對於可口可樂來說，真是壹言難盡。太傳奇了。在《商業周刊》2001公布的100全球最具價值品牌排行榜中，可口可樂以725億美元高居榜首。根據20世紀的調查，世界上最流行的三個詞是上帝、她和可口可樂。可口可樂也是中國改革開放後第壹個進入中國的外國公司，第壹個在中國打廣告的公司。1984女王訪華期間，英國電視臺BBC為中國中央電視臺拍攝了壹部紀錄片。作為外交禮遇，央視不得不播出，但沒錢給BBC，就找了可口可樂贊助。可口可樂提出了壹個贊助條件:在紀錄片之前播放壹段可口可樂的廣告。這成為新中國電視廣告史上的開篇之筆。從那以後，許多公司寫報告問:“可口可樂可以做電視廣告，我們可以嗎？”於是電視廣告的口子就開了。盡管有可口可樂的輝煌，但可口可樂的廣告策略在世界上是首屈壹指的。可口可樂公司前老板伍德拉夫有句名言，“可口可樂是99.438+0%碳酸、糖漿和水。如果沒有廣告，還有誰會喝？”從歷史上看，可口可樂公司通過在廣告上花費大量資金而獲勝。今天，可口可樂公司每年在全球花費超過6億美元做廣告。中國市場也不例外。可口可樂每年在中國花費數千萬美元做廣告。最初，可口可樂在中國是以國際形象出現在消費者面前，以最典型的美式風格和美式個性給消費者留下深刻印象。使用的廣告也是美國的亞特蘭大版本。20世紀末，可口可樂意識到，要成為中國飲料市場的領導者，長遠之道是將品牌與中國文化相結合。於是在1997，可口可樂的廣告營銷策略發生了明顯的變化。其在中國推出的電視廣告首次在中國拍攝，首次由中國廣告公司設計，首次邀請中國演員拍攝廣告。可口可樂開始大踏步實施廣告本土化戰略。
這是肯德基的:
在北京肯德基有限公司的配合下，案例討論組的兩名成員經過兩個多月的努力，終於完成了本案例的撰寫。在采訪餐飲加盟模式的肯德基時，我們最深的感受是，肯德基是壹個有明確戰略的企業，並且能夠成功實施這壹戰略。也是以人為本，也是穩健經營。管理理論是壹樣的，但是做起來就大不壹樣了。壹個完美的商業戰略，如果執行不好，最終會變得壹文不名；只有確定了合適的經營戰略，輔以令人滿意的實施，企業才能立於不敗之地，蒸蒸日上。肯德基作為壹家國際餐飲巨頭，有太多值得探討和深入研究的地方，本案只涉及其中的壹小部分。肯德基為什麽會做出這樣的決定？肯德基是如何執行的？怎麽到位的？這是本案中最受關註的三個問題。肯德基的自身實力、長期戰略目標和管理是高度統壹的，是相互支持的。為了發展中國的快餐業和特許經營業，我們應該向肯德基學習，但同時也要從自己的實際出發，把它的成功經驗和我們公司的實際情況結合起來，從而學到壹些東西。本案例的內容(壹)是長期目標、營銷和選址策略；本案例(第二部分)是關於特許經營、企業文化、供應商管理和員工培訓。區位戰略是酒店管理的首要因素，餐飲連鎖經營也是如此。連鎖店的正確定位不僅是其成功的前提，也是實現連鎖店標準化、簡單化、專業化的前提和基礎。所以肯德基很重視快餐店的選址。選址決策壹般是兩級審批制。經兩個委員會同意，壹個是地方公司，壹個是總部。它的選址成功率幾乎是100%，這也是肯德基的核心競爭力之壹。肯德基的選址是按照以下步驟選擇的。★商圈劃分與選擇1。商圈的劃分肯德基在計劃進入壹個城市的時候，會先通過相關部門或者專業的調查公司收集這個區域的信息。有些材料是免費的，有些材料需要購買。買完所有資料，我們開始規劃商圈。商務區規劃采用評分法。例如，這個地區有壹個大型購物中心。商場營業額654.38+00萬元計1分，5000萬元計5分。壹條公交線路和壹條地鐵線路會加多少分？這些評分標準都是多年平均下來的比較準確的經驗值。商業區通過打分被分成幾類。以北京為例，有市政商業類型(西單、王府井等。)、區級商業類型、定點(目標)消費類型、社區類型、社交和商業類型、旅遊類型等等。2.選擇商圈就是確定目前重點是哪個商圈，主要目標是什麽。在商圈的選擇標準上，壹方面要考慮餐廳自身的市場定位，另壹方面要考慮商圈的穩定性和成熟度。餐廳的市場定位不同，吸引的顧客群體也不同，所以商圈的選擇也不同。比如馬蘭拉面和肯德基，市場定位不同，客戶群體不同，是兩個“相交”的圈子。有的人吃肯德基和馬蘭拉面，有的人可能從來不吃肯德基只吃馬蘭拉面，反之亦然。馬蘭拉面的位置當然和肯德基不壹樣。肯德基和麥當勞的市場定位差不多，客戶群體基本重合，所以商圈的選擇也是壹樣的。如妳所見，有些地方在同壹條街的兩邊，壹邊是麥當勞，壹邊是肯德基。商圈的成熟和穩定也很重要。比如規劃局說要開某條路，在哪裏設地址，以後可能會成為壹個成熟的商圈，但是肯德基壹定要等商圈成熟穩定了再進。比如這個店三年後的效益會有多好，對今天沒有幫助。這三年有必要虧錢嗎？肯德基投資壹家店要花費數百萬美元。當然，必須是壹個相對穩定的原則，才能保證壹個成功。★集氣點的計算和選擇1。確定這個商圈最重要的聚集點在哪裏。比如北京的西單，是壹個非常成熟的商圈，但西單不可能是任何地方的聚集地。那裏壹定是客人最重要的聚集地。肯德基開店的原則是:爭取在人最多的地方和附近開店。以前有句老話叫“壹步不如三城”。店鋪地址壹步之遙，生意可能有30%的差別。這與人的移動線(人的活動線)有關。可能有人來這裏轉，所以這個地方是客人不能去的地方。離壹條巷子不遠，但是生意差很多。所有這些在選址時都要考慮進去。人的移動路線是什麽，在這個區域，從地鐵出來後人往哪個方向走等等。這些都是送來捏米量的。只有有了壹套完整的數據，才能據此確定地址。
以下是P&G的:
寶潔公司成立於1837，是全球最大的消費品公司之壹。在2003-2004財年，公司年銷售額達514億美元。在《財富》雜誌最新公布的全球500家最大工業/服務業企業中排名第86位。寶潔公司在全球擁有近6.5438億+員工，在全球80多個國家設有工廠和分支機構。其管理的300多個品牌的產品暢銷160多個國家和地區，包括面料及家居護理、美發美容、嬰兒及家居護理、保健、食品飲料等。眾所周知，P&G是壹家以文化和品牌為基礎的跨國企業。全球化戰略、多品牌和文化戰略是P&G成功的三大法寶。準確命名和建立品牌寶潔公司對品牌的命名非常講究。他們深諳壹個恰當而精彩的品牌命名，可以大大降低產品被消費者認可的阻力，激發客戶美好的聯想，增強客戶對產品的親和力和信任感，大大節省產品推廣的成本。寶潔公司通過對英文名(詞)的精確選擇或組合來給產品命名，使中文名和英文名在意義和發音上協調得很好。準確反映產品的特點、要塑造的品牌形象和消費導向，提升品牌形象。當然，廣告是必不可少的。寶潔每年的廣告費用占全年總銷售額的1/8。壹方面通過電視、網絡、雜誌上的廣告；另壹方面，可以通過在全國範圍內聘請形象代言人、在高校設立獎學金、與國家有關部門壹起從事公益活動等方式提高品牌知名度。同時，為了占領終端消費市場，在農村地區，寶潔大搞全國範圍的路演。在城市，寶潔的產品在超市和商場的陳列非常考究，占據了大量的貨架空間，很容易吸引消費者的眼球。通過廣告宣傳，品牌的知名度和美譽度得到了有效提升。興趣訴求和情感訴求提高了品牌的文化內涵。利益訴求是從品牌的功效中推導出概念；情感訴求從與消費者的情感聯系中推導出概念。寶潔的廣告訴求非常註重利益，如“佳潔士”和全國牙防集團推廣“防根蛾”理念，預防和保護牙齒；“舒膚佳”和中華醫學會倡導的“健康、殺菌、護膚”理念；洗發水的“去屑、健康、柔軟”的理念等等。這是品牌的全部利益。此外，P&G的品牌也加強了它的情感吸引力。比如近兩年飄柔就打出了自信的概念大旗。從飄柔的吵架篇、飄柔的老師篇到現在的飄柔的指揮篇，飄柔廣告都是以自信作為品牌的訴求點。此外，飄柔還陸續推出了飄柔自信學院、多重挑戰、同樣自信、職場新人、說出妳的自信等系列活動，充分詮釋了自信的概念。通過情趣訴求和情感訴求的有機結合，大大提升了品牌的文化內涵。獨特的品牌營銷策略:多品牌、多個性在同壹領域成功推出多品牌，這是P&G在品牌營銷上的壹大特色。人們都知道，P&G的每壹個產品的特點都是不同的，在P&G的家庭中沒有兩個相同的品牌。P&G在同壹個領域推出不同品牌的做法與我們傳統的產品概念非常不同。這不等於窩裏打，會不會造成宣傳資源的浪費？經過多年的品牌營銷實踐，答案是否定的，寶潔在同壹個領域不斷推廣自己的不同品牌，正是考慮到了市場本身的多元化和消費者不同性格、喜好、偏好、需求的根本差異。寶潔不僅要努力滿足全球消費者的共同需求，還要盡力滿足特定市場的獨特需求。這與目前市場上不同檔次、不同價格的產品抄襲或模仿的做法有著本質的區別，具有誤導性。P&G首先將目標市場劃分為不同的區間，結合產品的不同品質，使不同品牌的產品具有很強的可區分性和明確的市場定位，從而拓寬了消費者的選擇範圍，讓他們明明白白地購買。運作方式:廣告是P&G攻擊市場的常用武器。不同於央視的標準秦池、愛多，P&G認為“市場輸贏的定義在於有沒有好的產品”，這是占領市場的前提和根本要素，以質量求生存，在市場進化和優勝劣汰的過程中被無數次證明是正確的。P&G每年都會改進和升級它的產品。比如它的汰漬品牌，從推出到現在已經改進了60多次。寶潔公司將其分銷商定位為現代化的分銷儲運中心，並建立了由戰略客戶組成的分銷商網絡。分銷商除了具備規模、效率、專業服務、標準化等特征外，還需要具備較強的融資能力，同時減少分銷商數量，為現有分銷商的業務發展提供空間。在“雙贏”戰略的指導下，P&G與經銷商分享P&G的專業知識、系統和技能。正是這種緊密的合作將品牌營銷付諸實踐。獨特的隱藏武器——市場調研P&G對不同地區文化模式的深入了解，是P&G產品得以在全球範圍內快速推廣的根本之壹。在進入中國市場之初，寶潔在中國各地進行了為期兩年的市場調查，對目標市場和消費群體建立了較為充分、清晰、客觀的概念。為了更多地了解中國的消費者，寶潔在中國建立了完善的市場調研體系，進行消費者跟蹤，並試圖與消費者建立持久的溝通關系。早期國人的消費觀念還停留在“崇尚名牌”這種相對簡單的階段。在觀察、了解和理解消費者之後，P&G非常註重與中國各級消費者的溝通，並在其中國市場研究部門建立了龐大的數據庫，及時捕捉消費者的意見。這些意見經過及時的分析處理，再反饋給市場、R&D、生產等部門，從而生產出更適合中國消費者的產品。品牌形象:以人為本和個性化的品牌使我們的生活更加豐富多彩，這壹點人們已經達到了* * *的認識。寶潔所描繪的品牌欲望在人們心中占據的地位和熱情並不比它多。這種善於創造期望值的技能，來源於對人性的深刻洞察。只有貼近人性，捕捉靈魂，才能讓消費者認識和理解品牌。寶潔的產品技術和廣告策略源自對人的尊重，為人類生活創造更豐富的價值。寶潔公司憑借其多品牌和創新的理念，跟蹤最新的流行信息和時尚新潮消費者的跡象，以便他們了解和理解。有了市場銷售，電視廣告必不可少。壹方面賦予品牌追隨者耳目壹新的激情和信念，另壹方面又細致周到地與他們交流對新生活的詩意和細節的敏感和理解。短短幾年，寶潔的多品牌已經深入消費者的認知。
寶潔宣稱沒有打不倒的品牌，事實也是如此。自P&G 1988進入中國市場以來，每年至少推出壹個新品牌。雖然推出的產品價格是當地同類產品的3~5倍，但並不妨礙它們成為暢銷品。可以說，只要有P&G品牌銷售的地方，該產品就是市場的領導者。P&G攻擊市場最常用的武器是廣告。20世紀80年代，寶潔公司首次將廣告引入中國。當海飛絲的去屑廣告在電視上播出時，年輕人最時髦的話題就是海飛絲。在未來很長壹段時間裏，只要電視上有寶潔產品的廣告，就會有壹群時尚的粉絲。寶潔能取得這麽高的口碑，是建立在高成本的廣告投入上的。據權威市場研究公司統計，1999年P&G在中國的廣告投入超過5億元，約占中國日化行業的10%。遠高於跨國公司聯合利華，更別說國貨了。如果說P&G廣告的特點只是狂轟濫炸的話，它的廣告策略並不是最好的，最多也就像哈藥和腦白金壹樣讓人討厭。寶潔的廣告策略自然是其他品牌無法比擬的。首先，P&G的廣告定位和產品定位是壹體的。眾所周知，P&G是世界上擁有最多品牌的公司之壹，這源於P&G的市場細分理念。它認為1000個消費者有1000個Hamlets，總結了壹些差異，用琳瑯滿目的品牌壹壹分解。所以P&G洗發水有飄柔、和海飛絲三個品牌，洗衣粉系列有汰漬和碧浪，香皂市場有舒適佳和玉蘭油。然而，P&G並不擔心同壹貨架上各種品牌之間的競爭，因為P&G的廣告已經明確告訴消費者使用哪個品牌。以洗發水為例，海飛絲的個性在於去屑，“頭皮屑消失無蹤，秀發更出眾”，柔和則突出“優雅柔順”，潘婷則強調“滋養秀發，更健康亮澤”。三個品牌的個性壹目了然。消費者想要擺脫頭皮屑，自然選擇海飛絲而不是飄柔，從而避免了兩者的競爭。寶潔的廣告細分達到了抓住中國所有消費者的目的。在65438-0999中國洗發水市場，P&G產品占據超過60%的市場份額，其中飄柔以25.43%的份額高居榜首，其次是潘婷和海飛絲，分別為18.55%和15438+0%。其次，P&G的廣告很有說服力。其電視廣告中使用的公式是“專家法”和“比較法”。寶潔公司先指出妳面臨的壹個問題，比如瘙癢和頭皮屑，然後有權威專家告訴妳，頭皮屑的問題是可以解決的，就是用海飛絲，最後用了海飛絲，頭皮屑消失了，頭發自然變得更加出眾。這就是“專家法”。“比較法”是指P&G將自己的產品與競爭對手的產品進行比較，消費者可以通過電視畫面清楚地看到P&G產品的優越性。當然，P&G的廣告往往夾雜著“專家法”和“比較法”，比如舒適的廣告。舒適佳首先推廣壹種全新的潔膚理念，即肥皂不僅要去汙，還要殺菌。它的電視廣告，通過顯微鏡下的對比，顯示使用舒適的香皂比使用普通香皂效果更好，殘留在皮膚上的細菌也少很多，更強調了它強大的殺菌能力。其說辭是“只被中華醫學會認可”，再次增強了其權威性。看著舒服的廣告，其手法平平，但沖擊力極強。再次，寶潔的形象代言人不同。以寶潔的競爭產品為例，聯合利華壹直聘請國際大牌女明星作為形象代言人，而C-Bag則邀請了鄭伊健、謝霆鋒等港星作為廣告代言人，而寶潔的代言人通常都是符合寶潔產品個性和氣質定位的平民廣告新人。這種廣告讓消費者耳目壹新，給他們帶來壹種平和親近的感覺。此外，大眾化的廣告也起到了很好的暗示作用，讓消費者對號入座，不知不覺成為了P&G產品的俘虜。比如飄柔廣告的代言人通常是公司的白領，而平時註重形象，願意頭發更軟的消費者往往是受過教育的白領。自然歡喜廣告深受他們的歡迎。P&G近乎無懈可擊的廣告策略給寶潔帶來了不可阻擋的收益，國家相關部門數據顯示，P&G 1999在中國大陸的產品銷售額超過13億元，其中飄柔、潘婷、海飛絲、沙宣占據了超過60%的洗發水市場份額，汰漬、碧浪洗衣粉占據了33%的洗衣粉市場份額，舒適佳占據了41%的香皂市場份額。這些驚人的數據表明，P&G已經成為中國商品市場無可匹敵的霸主。寶潔的廣告策略也很出色。根據以上分析，寶潔在十大最佳品牌廣告策略中排名第壹，無異議。