站在21世紀擁抱“泰勒”
中國的百年尷尬
妳知道現代企業管理的核心組成部分“泰勒制”在中國甚至比歐洲還要早引入嗎？
近壹個世紀前，堅持實業救國的中國現代企業管理先驅穆藕初先生，敏銳地意識到泰勒制的巨大價值，甚至煞費苦心地找到科學管理之父泰勒在美國面授機宜，“反復研討，受益匪淺”。
1914年，穆藕初開始翻譯包含泰勒體系精髓的《科學管理原理》，並於兩年後以《將理論應用於工廠的管理學》為名出版。當時，穆藕初先生除了經營自己的事業，還不遺余力地到處推廣泰勒制。當時稱他為“蘇身似六國之璽，紡織界傑出專家”。
壹戰後，歐洲驚訝於美國工廠的高效率，開始學習泰勒制度。如今，泰勒生產是現代企業管理的基石，我們可以在世界上任何壹個成功的企業中找到它揮之不去的影子，比如波音和豐田。
然而令人惋惜的是，就像中國最早發明火藥卻沒有率先造出大炮壹樣，泰勒的思想最先落地，卻也沒能在20世紀混亂的中國生根發芽。
於是，壹百年過去了。
"從現實來看，泰勒的‘科學管理’是中國企業最薄弱的環節！"這是近百年後21世紀全球經濟危機下，中外管理層聽到的嚴厲批評，也壹舉揭示了中國企業的百年尷尬。更尷尬的是，發出這種叫聲的不是我們的管理學家，也不是我們的企業家——這個人叫陳紅橋，現任深交所副總經理。
壹個資本圈的權威人士，不談上市輔導，不談股市漲跌，對我們企業的基礎管理感到悲哀，令人困惑，令人震驚。“我並沒有刻意推廣泰勒體系，而是我在過去20年的管理生涯中總結出來的很多經驗。最後，我發現還是歸結到泰勒體系。”陳紅橋告訴中外管理人員。因為工作關系，陳紅橋有機會與數百位企業家進行深入交流，親身體會到絕大多數中國企業最需要花時間、最艱巨的工作，就是“錘煉管理流程、練好基本功”。
與“資本家”陳紅橋合唱的是“經濟學家”厲以寧:“與現代化相對應的觀念，如紀律、規範、制度、程序等，還遠遠沒有深入人心！”
陳紅橋進壹步向《中外管理》指出，目前中國工業界有壹句口頭禪:“我們用了不到10年的時間，走過了西方發達國家100年的歷程！”妳驕傲嗎？但另壹個事實是，泰勒制，企業管理的基礎工作，尤其是基於泰勒制的專業人才培養，仍然是我們需要跨越的鴻溝。
在全球陷入經濟危機的今天，我們慶幸與前輩相比有了百年壹遇的歷史機遇。同時也希望同樣在經濟危機中洗禮過的中國企業“回歸”基礎管理，再次接受泰勒制的洗禮！
希特勒失敗背後的英雄
美國人f·w·泰勒(F. W. Taylor)的“科學管理”體系，是他花了20多年時間在工廠裏試驗，總結以往經驗後發展出來的(見圖表)。泰勒認為:“最好的管理是壹門真正的科學，基於明確定義的學科、規章和原則。”
不要小看這些“結束”二戰的管理ABC。
二戰期間，納粹之所以“敢”挑戰美國，是因為嚴謹的德國當局盡了最大努力，但他們錯估了壹件事:美國軍工生產的供應能力。因為當時美國在歐亞前線打仗，大量技術工人參軍參戰，工廠勞動力非常緊張。然而，正是泰勒的“科學管理”方法，迅速培養了大量非熟練的後備人力，讓過去種田養牛的農民和留在家裏的婦女，在短時間內就能配得上壹流的熟練工人。當美國的坦克和飛機像變魔術壹樣從大陸被送上戰場，法西斯的覆滅成為必然。
希特勒，不是對羅斯福，而是對泰勒！培訓是泰勒系統對現代工業影響最大的領域。
提出上述獨到觀察和分析的是“現代管理之父”彼得·德魯克。
那麽，泰勒系統是如何實現的呢？
泰勒的“科學管理”的“三部曲”是:第壹，用培訓教會工人完成任務的技能；第二，用科學研究和反復實驗來制定標準和規章制度，並據此作出規定和任務；第三，運用獎懲等激勵手段，保證任務的完成。這壹切的核心和基礎是各種管理要素的精細化、標準化和制度化。
“科學管理”體系的秘訣之壹是:通過專業分工，生產效率倍增，企業“流程競爭力”增強。
比如在傳統工廠模式下，10名工人被訓練制造某壹件武器。經過壹個月的訓練，慢工壹天可以制造三件武器，而快工壹天可以完成七件武器。
但泰勒的“科學管理”對這種傳統的生產方式提出了挑戰:首先將效率最高的工人作為考察對象，對其行動進行分解研究後，將整個制造過程分解為壹系列標準化、量化的過程。
然後，在幾天的時間裏，每個工人只能掌握這個流程中的某個環節(註意，傳統的方式需要對每個工人進行壹個月的培訓)，然後每個工人只是專註於標準化的動作，在壹定數量的要求下完成指定的流程。
結果是:同樣數量的工人，壹天生產的武器總數是傳統方式的數倍！平均每個人完成的武器數量比最熟練的工人單打獨鬥還多！
美國工廠通過泰勒體系創造的“流程競爭力”，達到了“整體大於個體之和”的“效率乘數”效應！
泰勒制的另壹個作用是積累“能人”的經驗，通過精細化、標準化的方式分解工作流程，讓大多數人都能完成復雜的事情，通過工作分解讓大規模培訓成為可能，從而縮小“能人”與普通人的差異。
所以厲以寧評價道，泰勒體系強調的是每壹個細節的標準化，以及從原點到結果的每壹個環節的過程控制。科學管理始終是管理科學的核心和基礎。
中國企業“基本功不足”
但正是由於上世紀初穆藕初先生對泰勒制的推廣，沒有被後人繼承，更談不上發揚光大，導致百年後的中國商界出現了許多奇怪的現象:最基本的安全事故、質量事故不斷、反復發生，讓本該是“好事”的媒體陷入“報道疲勞”，趨於麻木。
但這仍然是壹場明顯的“災難”。其實，危害更大的是我們身邊的“怪胎”:
“很多企業還沒有建立最起碼的流程管理，卻開始了‘流程再造’；在站穩腳跟之前，他們盲目追求所謂的“管理前沿”，不切實際地提出做大、做強、多元化的戰略，向世界500強看齊；在通過精細化管理實現標準化、規範化之前，需要追求超越現實的‘戰略制高點’；在我們還沒有培養出壹支嚴謹有序的專業團隊之前，就大談‘人性化管理’和‘企業文化’——相當多的企業已經苦於基本功的缺失！”陳紅橋的語言尖銳但發人深省。
算術公式的奧秘
妳不相信？陳紅橋馬上列出了這樣壹個公式:90% × 90% × 90% × 90% =？
言下之意是:在工作流程中，人們會認為每壹個環節都能做到“好”就很不錯了——90%，但這五個“好”的整體效果如何呢？
細心的讀者會發現:90%×90%×90%×90% = 59%——“分數”是59——居然不及格！
這道算術題看似簡單，其實並不膚淺，而是震撼深刻！它用自然科學的公式來表達過程管理中的規律:什麽樣的過程就會產生什麽樣的結果。過程中的標準化管理，哪怕細節上稍有折扣，都可能導致整體價值的徹底崩塌。
與大多數企業對結果的關註相反，過程控制是科學管理的基本功，是泰勒系統的核心。20世紀下半葉，泰勒制造的豐田汽車公司有壹句名言:“高品質是設計出來的(不是檢測出來的)！”
重新評價“現代奴隸制”這頂帽子
但也有人認為，百年前泰勒制所強調的標準化管理，會讓員工成為企業的機器，限制員工的主動性和創造性，進而影響企業的活力。
甚至在泰勒體系剛剛在美國興起的時候，就有人提出這種標準化管理實際上是壹種“現代奴役”，壹些管理者也壹直批評泰勒體系將工人理解為經濟人的假設。即使在今天，仍有很多人將泰勒制視為壹種消極的管理理論，偶爾會談到它。
對此，彼得·德魯克曾明確回應:“壹個經營良好的企業是平淡無味的，它不應該也不會有激動人心的事件。”管理者想把企業做大做強，但要追求德魯克所說的“枯燥乏味”的標準化管理。
直到德魯克開創了現代管理科學之後，人們才發現泰勒剛性管理的另壹面——泰勒認為，科學管理的本質是管理者與工人的“雙贏”和密切合作。
泰勒堅信，管理者和工人在提高效率方面的利益是壹致的——雇主關心如何以最低的成本生產，工人關心如何獲得最高的工資。只要雙方緊密合作，通過泰勒制度提高勞動生產率，雙方的目標是可以協調的。
在世界經濟危機的今天，勞資矛盾再次成為包括中國在內的全球關註的棘手焦點。壹百年前，泰勒曾希望勞資雙方的協調發生壹場“精神革命”，即雙方都將註意力轉向利潤的增加，找到勞資雙方的共同目標，為雙贏而努力。而且，泰勒要求工廠老板必須大幅度提高工人工資，有時甚至高達三倍，才能對工廠進行“科學管理”改造。
所以，德魯克這樣評價泰勒系統:增產的真正潛力在於更聰明地工作，泰勒系統不僅大大提高了產量，還使得在提高工人工資的同時，降低產品價格，增加產品需求成為可能！
離路不遠的人繞不過去。
泰勒制度誕生以來的近百年中，溝通、分權、有效激勵、文化管理、學習型組織等管理思想。紛紛誕生，都是符合企業運行規律的方法體系。於是新的問題出現了:從目標管理到戰略模型，從精益生產到核心競爭力，管理領域有很多方法和理念...為什麽中國企業需要“回歸”到“舊的”泰勒體系？
對此，陳紅橋講了壹個生動的比喻:“泰勒制是支撐現代企業的核心部件，是企業大廈的‘承重墻’。個性化、人性化的柔性管理是市場經濟發達後的裝飾成分，是更好地享受‘承重墻’帶來的空間的輔助手段。如果沒有鋼筋混凝土構築的硬空間，柔性裝修就很難使用。”
陳紅橋還有壹個經典的“娃娃論”，即把中國企業定位在“娃娃”階段，強調中國大多數企業要放下“身段”，謙虛地把自己定位在蹣跚學步階段，從基礎壹步壹步做起。
更何況，近百年來，工業時代的兩次生產方式的大變革，改變了福特在20世紀上半葉的“大規模生產”和豐田在20世紀下半葉的“精益生產”，本質上都源於“祖父”泰勒制。所以泰勒系統從來沒有塵封，從來沒有走遠，而是壹直被後繼企業大力踐行，與時俱進，以最震撼的新面貌呈現在我們面前，徹底改變了我們的生活。俗話說，萬事萬物的變化，都不離開它原來的宗教。
各種管理思想各有風格，但“正可出奇”。只有泰勒制度所倡導的標準化管理才能組織企業主體，並賦予其組織生活的基礎和“正直”方式。創新的捷徑是回歸“原點”，認清本質。在這個基礎上，企業才有資格談什麽風格是“怪”。可以說，沒有泰勒制標準化管理的洗禮，企業就不可能實現管理的現代化。
未來呼喚“新泰勒”
在《50位管理大師》這本書裏，有這樣壹句話值得註意:“拋棄泰勒是非常時髦的。但重要的是要記住，科學管理不僅在提高生產率方面，而且在保護工人尊嚴方面，都是壹個巨大的飛躍。”
的確，泰勒體系百年來壹直面臨著新條件下的考驗，尤其是在知識經濟、體驗經濟、服務經濟時代，越來越多的創造性工作不斷出現。此外，中國企業普遍存在重視結果而忽視過程的管理習慣，往往將創新工作放在員工“自由發揮”的基礎上。
在未來的白領時代，我們是否還“需要”泰勒制度，這是壹個現實問題。
讓我們把目光轉向近百年前的穆藕初先生。他在《把理論運用於工廠的管理法則》的序言中寫道:“熟悉本書所包含的方法，引申類比，變通變通，巧妙運用，無論個人與家庭，社會與國家，各種事業，參與這種新方法，都會取得奇跡般的效果。”
為什麽會在各個領域取得奇跡般的成績？不管經典的泰勒體系是否真的像有些人說的那樣忽略了“人”的因素，只把人當作經濟人，強調物質激勵，但泰勒本人也曾說過“科學管理不是方法或制度，而是壹種理念”。
德魯克還指出:“《科學管理原理》的理論在任何地方都適用:生產率成倍增長，工人的實際收入大幅上升，工作時間減少，工人的身心壓力減輕。同時，銷售收入和利潤增加了，而產品價格卻降低了。”
時代在變，但管理的核心規律和人性的根基沒有變。就像後來的福特公司將泰勒制的理念付諸實踐壹樣，迅速將全人類帶入了汽車時代；後來被豐田改良，迅速將全人類帶入個性時代。在未來，甚至是現在，泰勒系統的概念在知識型和服務型企業中都會有自己的方法和創造。
時代日新月異，本質是“其實是壹樣的”。
趕上困難，不要再輸了。
當然，也要正視泰勒制在中國的“特殊性”。早些時候，穆藕初看到泰勒在美國應用的前提是，所有關於人性、人的品質、人的道德的問題都已經解決了。這些“中國現代企業管理開創者”的情懷，現在依然適用，甚至更加突出——當代中國正處於全面轉型之中，即使妳以最快的速度完成了管理和技術上的轉型，中國的人的素質，中國的人際關系，也註定還停留在過去的社會。
國家的轉型不可能壹蹴而就，泰勒系統的應用和升級也不可能壹帆風順。但是順利的事情最有價值的是什麽？要知道，豐田的生產方式是在實行了10年之後才開始有回報的。
所以，中國企業“棄泰勒而時髦”無疑是壹大悲哀。當前全球經濟危機給中國企業帶來的壓力是更大的危機，還是更深層次的好轉？很大程度上依賴於企業對標準化管理和流程競爭力的重塑，然後在新興領域進行創造性應用。
因為，在新興領域，我們和世界還在同壹起跑線上！誰在新行業中嫁接和運用好泰勒系統的概念，誰就能把往往曇花壹現的“噱頭”變成真金白銀的“實力”！