隨著亞馬遜市值的不斷攀升，其創始人貝佐斯的個人財富在2018年壹度達到1600億美元，幾乎相當於比爾蓋茨+馬雲+許家印的身價總和。
亞馬遜在商界的規模不容忽視，業務範圍從最大的書店擴展到最大的綜合在線零售商，如web service (AWS)、Prime business、智能家居和亞馬遜設備...自2014以來，亞馬遜的股價已經翻了五倍多。
其領導者貝索斯有著明顯的特征——創業激情、精明的資本、兇猛的傲慢、著名的“領導準則”、對數據的極度迷戀、對客戶偏好的偏執追求、看似不近人情的管理制度和冷血的文化，這些都是亞馬遜血液中重要的創新因素。
這壹切都是貝索斯追求終極理性和冷靜的結果——在他看來，喚醒亞馬遜的永遠不是鬧鐘。
在1994的世界裏，人們對互聯網的概念是模糊的。當貝索斯意識到當時互聯網的便利率非常小，萬維網每年以2.300%的驚人速度增長時，他開始意識到自己可以在互聯網上做壹些生意，並進行排名。
最後他選擇了書，因為書的品類比其他商品多很多。當時，世界上出版的書籍有300多萬種。“建立世界上最完整的圖書體系，成為最大的書店”成為當時的願景，隨後他帶著自己的小團隊搬到了西雅圖。
貝佐斯為什麽選擇西雅圖:
就這樣，31歲的貝佐斯離開了被貼上叛徒標簽的華爾街，在租來的車庫裏用30萬美元的啟動資金創辦了亞馬遜。
亞馬遜，意為“世界上最大的河流”，是貝佐斯的願景，就像亞馬遜的LOGO，箭頭從A指向Z，壹切商店都是貝佐斯的野心。
只是1995開始的賣書生意絕對簡單粗暴。在網上掛壹個比實體書店更低的價格，顧客下單後，亞馬遜會去批發商那裏進貨——如此簡陋的啟動資金只能支撐這樣的周轉。
貝佐斯有自己的辦法，按照批發商的規定購買10本書——訂購壹本他想要的書和九本缺貨的書，然後等批發商送來壹本書和壹張紙條“對不起，我們的書沒貨了。”
除了賣書，亞馬遜開始銷售音樂和視頻產品。貝佐斯向65，438+0，000名隨機選擇的消費者發送了電子郵件，詢問他們除了現有的產品之外，還希望獲得什麽——於是他得到了壹份非常長的清單。在接受《商業周刊》采訪時，讓他印象最深的壹句話是:妳為什麽不賣雨刷？我非常需要它們！
由此，他覺得這樣就可以賣出任何商品了！後來開始涉足電器、玩具等各類商品。這可能是世界上最早的網購商業模式。
那時候，貝索斯每天跪在地上自己收拾行李，然後開著包裹去郵局，想著什麽時候才能買得起鏟車。他是壹個見過事情由小變大的人，所以即使亞馬遜後來成為了壹個超級商業帝國，他的管理方式也沒有那麽冷血，而是始終保持著敬畏之心。
初期，互聯網處於野蠻生長狀態，貝佐斯和亞馬遜經歷了指數級增長的奇跡。
亞馬遜在推出壹周後就獲得了654.38美元+20萬美元的訂單，並成功吸引了雅虎創始人楊致遠的註意。要知道，當時雅虎是全球訪問量最大的網站，所以楊親自給亞馬遜發郵件，邀請其在雅虎開設專欄。亞馬遜因此從壹開始就站在了互聯網的頂端。
之後，貝佐斯開始挖比爾蓋茨的人，在西雅圖談與星巴克的合作。差不多，在星巴克的櫃臺上，擺了亞馬遜的貨架。
1996的中俄戰爭是亞馬遜走向戰場的開始。
當時亞馬遜的銷售額是654.38+06萬美元，而當時圖書銷售巨頭巴諾的銷售額是20億美元。這無疑是壹場滾動的戰爭，很多人勸貝佐斯賣掉亞馬遜。
此時，貝索斯從沃爾瑪挖來了裏克·達爾澤爾(Rick Dalzell)，開始籌集巨額資金，將所有資源投入到倉儲、物流和最後壹站，相當於線下復制了壹個沃爾瑪。隨後幾年，亞馬遜相繼推出Prime、壹鍵下單、FBA擊敗Ebay，超越沃爾瑪，成為零售巨頭。
但是，貝佐斯神，從來沒有將亞馬遜定義為壹家零售公司。他在各種場合不斷強調亞馬遜是壹家科技公司。
在華爾街的定義裏，短期利潤永遠是優先指標。好的上市公司每個季度的營收和利潤都會增長，增長比例超過分析師的預測，就是股價大漲的好公司。然而，亞馬遜在每季度發布財報後，華爾街的評價是“增長不及預期”
這樣壹來，就有可能壹天蒸發掉幾千億市值。
偏偏貝索斯也是個摳門的主，工資業內壹般，沒有免費的午餐，連停車費都有。無法提供股票分紅，福利待遇差，老板不厚道，公司裏強調達爾文主義，工作內容越來越像物流公司，導致最嚴重的後果就是優秀人才的流失。
2006年，亞馬遜首席計算評委、算法大師烏迪·曼伯(Udi Manber)離職，加入谷歌負責搜索業務。貝佐斯變得非常憤怒，客戶稱之為“貝佐斯歷史上最粗暴的情況。“這個時候華爾街的叛徒做了壹件事——砍了他的頭。
最哽咽的時候，貝索斯說:“不要在意妳的對手，他也不會給妳錢。”
亞馬遜股票暴跌時，他在辦公室白板上寫下“我不在乎股價”。
即便如此，亞馬遜的股價也在逐年飆升，過去三年上漲了近270%，亞馬遜的市值正逐漸逼近全球最有價值的蘋果公司。
21年的亞馬遜創業:
2004年，當亞馬遜收購綺優時。以7500萬美元的高價登陸中國，迅速壹路下滑，被天貓和JD.COM逼到了墻角。2013之後，亞馬遜財報不再反映中國電商業務，甚至因為業績不佳取消了年會，今天被市場調侃。
即便如此，貝佐斯仍然是當之無愧的世界商業領袖。他通過縱橫擴張，引導創新，選擇擴張方向，幫助亞馬遜繪制未來發展藍圖。
後人如馬雲、王興等，或多或少都能看到貝佐斯的影子。
因為他對創業的熱情，對事業的敬畏，對互聯網創業的初心和無限憧憬，亞馬遜有了無線發展的可能。
亞馬遜是壹家非常有趣的公司。事實上，它沒有自己的傳統公園。在全球57.5萬名員工中，約有4.5萬名員工和高管在西雅圖工作。他們穿梭於市中心和南湖聯盟附近的許多高層建築之間。
亞馬遜默認的總部是創始人貝佐斯所在的地方，叫Day 1 Tower。
這個名字來自貝索斯的永恒格言:相對而言，我們還處於互聯網的“第壹天”。再者，亞馬遜才剛剛起步。
自亞馬遜上市以來，貝佐斯每年仍會給股東寫壹封信。每年致股東信之後，會附上1997寫的第壹封致股東信。這是告訴股東，我們沒有改變。20多年來，我們壹直在為自己最初想做的事情而努力。
貝佐斯對亞馬遜的無限限制是基於壹種“超級幸運”的整合:亞馬遜最初的采石場——零售市場——是“數萬億”，因此他認為亞馬遜網絡服務(AWS)創造的雲市場也是如此。
在不同的行業，市場前景是有限的，但放在壹起，市場規模是無限的。
因此，他善於把亞馬遜變成壹個業務相鄰的大型企業。(虎嗅|《世界首富貝佐斯》)
2006年，隨著第三方商家的到來，貝佐斯要求團隊開發壹種API，幫助開發者更快地制作檢索目錄，並使用支付系統和購物車。這催生了建設系統和基礎設施的需求。
這項名為AWS(亞馬遜網絡服務)的服務在成立之初就受到了非同尋常的關註。然而，亞馬遜“為客戶需求持續投資”的理念抓住了開發者不斷增長和衍生的需求，AWS相繼推出了S3和EC2解決方案。後者逐漸成為世界上最簡單、應用最廣泛的雲計算服務。
資料顯示，在成立之初，貝佐斯將15美元/小時的價格降至10美元/小時，盡管他的CFO不斷提醒他，這項長期盈利的業務將陷入長期虧損。但是，這個人並沒有改變初衷。在沒有競爭對手的前提下，AWS服務主動降價51次。
壹開始就燒掉了數十億美元。再加上貝佐斯強大的市場聲譽，他幾乎以任何方式加大投資。
由於這是亞馬遜偶然創造的服務，亞馬遜在成立之初就作為行業唯壹參與者壟斷了定價。壹個不計較壹時得失的老對手，是如此的可怕，他有充分的耐心把獵物收入囊中。
當《經濟學人》在2008年開始用壹整版的內容討論雲計算，並預言雲計算將徹底改變工業和工作，當微軟CEO鮑爾默在華盛頓大學的演講中喊出“為了雲，我們都在”的時候，
當Google Cloud發布，IBM推出Azure，甲骨文進入市場，BAT推出雲計算，渠道競爭開始激烈，而當基礎設施提供商IBM，惠普，Intel等人掌握了技術優勢，我想對於亞馬遜來說，無非是壹點點先發優勢和對用戶需求無限投入的經營理念。
這足以催生亞馬遜強大的增長引擎。AWS貢獻了亞馬遜2018年全球財報中約60%的營業利潤，為萬億美元市值提供了足夠的引爆點。
亞馬遜的會員服務Prime是另壹個傑作。
辦理付費套餐會員Prime可以獲得免費兩天送達，還有壹些附加服務，比如電子書借閱、在線視頻、音樂等。但隨著它的成長，它迅速演變為壹種向超過6543.8億用戶提供額外利益和特權的方式，這創造了無盡的新市場邊界和業務線。
Prime解釋了為什麽亞馬遜開始蠶食Netfile。短短幾年間，亞馬遜的Prime Day為顧客提供36小時特惠——成為壹年中最大的假日購物季之壹，消費者的熱情僅次於黑色星期五和網絡星期壹。
通過接入Prime，亞馬遜允許第三方零售商為亞馬遜的用戶訂單支付更高的傭金。此外，Prime反過來支持亞馬遜的實體店戰略。Prime的當天送達和送貨服務需要更多的實體店，這反過來有助於亞馬遜將其業務擴展到不易涉足的領域，如食品，因為這類易腐產品不符合亞馬遜的經典模式。
從2015開始，第壹家實體書店在西雅圖開業，基於網絡數據的設計——基於“讀者最喜歡的菜譜”和“評分4.5以上的書”，將互聯網的信息優勢搬到了線下，改革了網購的可發現性。
簡而言之，Prime已經成為亞馬遜的中樞神經，將各個業務領域聯系在壹起，為亞馬遜開辟了進入新市場的道路，為其核心業務註入了新鮮的活力。
最終，滿足三駕馬車的靈感在於兩種模式中的壹種——要麽審視客戶需求，要麽超前探索，這是亞馬遜稱霸市場的殺手鐧。
本來，貝索斯只是壹個小眾玩家，他或許可以非常輕松地專註於全球最大的數字書店。但在賣書的過程中，他發現使用庫存管理到推薦引擎，他可以很容易地將業務轉移到鄰近地區——先是音樂和DVD，然後是玩具和電子產品，最後是幾乎所有可以零售的東西。
基於此，他將亞馬遜作為壹個獨立的賣家平臺開放給曾經是競爭對手的賣家，從而鞏固了自己在零售領域革命者的角色，與沃爾瑪等壹起進入零售萬神殿。
但是，貝佐斯並沒有把這些分成核心業務之外的增值，做零售，建立物流基礎，建立驚人高效的包裹遞送基礎設施，導致亞馬遜出現了全物流；運營中對兼職人員的需求，催生了全球首個大眾勞務眾包平臺——機械土耳其人(Mechanical Turk)。
為了掌握如何收取每筆消費的傭金，Amazon Pay問世了。當亞馬遜開始構建在雲中存儲數據的功能時，他們發現其他公司可能也想在雲中做同樣的事情——亞馬遜雲計算服務平臺AWS出現了。
甚至以客戶為導向的概念也能創造基於技能的紅利，比如Kindle閱讀器的發明。
Kindle在亞馬遜的定義中是壹個浪漫的產品，壹方面是因為它在硬件上取得了突破，另壹方面是因為它讓人們想起了亞馬遜在書籍上的商業淵源。但這並沒有改變亞馬遜的商業模式，隨後硬件產品出現了其他問題。然而，根據貝佐斯的說法，今天的許多硬件開放體驗必須足夠耐心，學習壹項技能可能需要時間。
所以後來推出的Echo智能音箱成為了遊戲領域的革命性產品。
此外，貝索斯還在研究醫療保健。
2018，10，亞馬遜宣布與摩根大通和伯克希爾哈撒韋組建醫療公司，並以近10億美元收購制藥初創公司PillPack。
通過此次收購，亞馬遜獲得了6543.8億美元的營業收入、現成的藥店供應鏈和美國50個州的藥店牌照。亞馬遜之前的基礎也凸顯了其在醫療領域的優勢:依靠其核心業務(如AWS和Prime)發展帶來的利潤，亞馬遜在進入醫療健康領域時並不急於實現盈利。
AWS可以幫助處理醫療衛生領域所需的大量數據負載和分析。亞馬遜的配送中心、供應鏈和對全食超市的收購，使其能夠快速配送醫療產品和服務。亞馬遜有潛力成為醫療保險和醫療補助覆蓋人群的生活方式規劃師，因為它擁有與患者接觸的全方位渠道(家人、零售店、在線渠道等。).
無論是Prime會員系統還是AWS雲計算服務，在貝佐斯看來都不是獨立的業務，因為它們完全與消費產品捆綁在壹起。
通過領導零售和數字服務，貝佐斯將其轉移到任何他認為可以為消費者提供附加值的市場，包括醫療保健、娛樂、消費電子產品和廣告，任何市場達到或接近貝佐斯提到的“萬億”潛在用戶都不是巧合。
亞馬遜業務的本質是價值運營——以零售電商為基礎，壹點壹點把整個行業做透，然後壹點壹點增加自己的價值份額。(IT之家|“貝佐斯沒有鬧鐘”)
所以即使沒有AWS的意外，亞馬遜除了電商和物流，還有Kindle的硬件制造，Echo audio的物聯網實踐，人工智能Alexa，還有很多線下的布局。
貝索斯終於可以說，哥們兒不僅是零售巨頭，還是真正的科技公司。
亞馬遜的快速擴張得益於著名的“領導原則”，即14追趕法，它會被印在卡片上，分發給每壹個員工進行考核和測試。
和很多公司壹樣，不管是因為新員工接受的“洗腦”還是“企業文化教育”，這些準則都是在亞馬遜工作時必須遵循的“教條”，要努力貫穿工作始終。
亞馬遜catch 14:
貝佐斯用這些原則來對抗侵蝕企業的勢力——官僚主義、揮霍無度、缺乏嚴謹等等。，都是他保證整個亞馬遜公司健康運轉、持續成功的重要法寶。
當我們理解了這些原則，我們就理解了亞馬遜所說的“冷血文化”。
基於第二條，亞馬遜員工首先要面對的是超高的工作強度。如果壹個員工壹周工作少於80小時，他就會成為同事中的異類。即使是周末，我也會回公司開會。深夜和節假日要隨叫隨到，郵件也經常發到了午夜之後。如果不及時回復，很快就會收到恢復消息。
基於第七條和第11條，亞馬遜的高強度工作並不會讓員工害怕。相反，員工往往有突破極限的欲望，認為習慣了就很難接受自己的不完美。雖然亞馬遜的薪資福利不高，但能堅持工作兩年以上的員工會獲得亞馬遜的期權機會——大浪淘沙，剩下的員工大多是對亞馬遜文化極度認同並願意為之努力的人。
貝佐斯認為，嚴格的標準可以使公司實時滿足消費者不斷上升的期望，而對於員工來說，他們之所以喜歡亞馬遜，正是因為公司允許他們超越自己的認知極限。
基於第4條和第13條，讓外界看起來很精彩的是亞馬遜內部的Anytime反饋工具，員工可以隨時將同事的工作反饋給上級，並越級對上級的看法。而這些反饋會出現在員工的績效評估中，最後績效分數低的員工會被開除。
亞馬遜鼓勵“表達異議和表明立場”的想法給外界壹種感覺，似乎很難有壹個和諧的氛圍，但貝佐斯認為，和諧會扼殺誠實的批評，並出於禮貌鼓勵對錯誤觀點的贊揚。
我們更願意把它理解為壹個扁平化的管理體系。據說2013的無人機送貨項目是壹個叫丹尼爾的初級工程師等人發明的。
貝佐斯正確地解釋了傳統企業的等級制度，也因此解釋了亞馬遜的顛覆性創新——在無拘無束的時代，最重要的壹個字就是“是”。
此外，對數據的極度迷戀也是貝佐斯和亞馬遜非常明顯的特征。
由於對數據的迷戀，貝索斯是壹個極其冷靜和理性的領導者，他的理性很大程度上建立在所有可量化的數據之上——比如亞馬遜在辦公區有壹套基於大數據統計的嚴格考核體系，對員工運行持續的績效改進算法，對員工的各方面進行量化分析和反饋。
在倉庫裏，工人們被復雜的電子系統監控著，手腕上戴著計步器。公司可以準確跟蹤員工分揀包裝商品的效率，甚至嚴格限制員工的休息時間和工作量。如果時間過長，員工會被警告。
數據管理或許冷酷無情，但很大程度上，數據幫助亞馬遜實現了管理的透明和精準，帶來了公平和效率，讓更多的工作真正落地。
貝佐斯是壹個極其好奇的人。他曾經說過，他可以在壹個小時內將想法寫滿白板，如果壹個星期沒有頭腦風暴，他就會開始向團隊抱怨。至今，亞馬遜壹直奉行“反熵增”和“顧客至上”的經營理念。
基於不可改變的事物，從事物本質上追求長遠價值的不是短期利益；利用“選擇、成本、體驗”的飛輪效應，帶動整個商業業態高效運轉，不斷創新，強化競爭優勢，保持企業良性成長。按照貝佐斯的說法，叫醒亞馬遜的從來不是鬧鐘，而是我們這些普通人呢？什麽能讓自己清醒？
作者:愛麗絲，微信官方賬號:愛麗絲二三事
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