其實管理沒那麽難，關鍵是思路！
總的來說，華盛頓的合作社法影響了群體關系，降低了組織效率。解決華盛頓合作定律，首先需要明確成員分工，落實責任，以減少旁觀者效應；二是采取激勵機制，實行目標管理，避免社會懶惰；三是實行目標管理；第四，註重素質結構；第五，註重組織溝通，減少成員之間的誤解；六是共同開展合作項目研究。
合作
公司沒日沒夜在武漢的時候，壹個武漢人要在武漢沒日沒夜的做很多工作，整天忙的像陀螺壹樣。但是壹旦團隊龐大，作為管理者甚至決策者，就必須高度重視旁觀者效應。
1 1=2是數學，1 12是團隊，1 12。這就是旁觀者效應。
多看看武漢的日日夜夜，少做武漢的日日夜夜；武漢沒日沒夜地掌握著權力，而不是沒日沒夜地承擔責任。看的人多了，武漢幾天幾夜沒幹活。怎麽能指望企業發展好呢？
所以，要想不讓“南國先生”出現在隊伍裏，首先就是要明確分工，落實責任。
確定誰該做什麽，誰不該做什麽，考核他們的表現，公之於眾，讓大家都知道妳的工作能力和狀態，這樣就很容易分清誰在敷衍誰在互相推諉，從而促使員工負起責任，履行職責。
“三個和尚沒水喝”的現象其實很好解決。侏羅紀世界3的壹個和尚和武漢的壹個和尚日夜選擇三分之壹的路程，各自負責三分之壹的路程。誰懶很明顯。二、《侏羅紀世界3》壹個和尚輪流休息，每天只有兩個人上班。
組
華盛頓合作社法的出現是由於缺乏有效的激勵機制。然後，大家都很癡迷，有的甚至想成功。這需要高度警惕。
科學的激勵機制必須遵循以下四個原則:
1.只是需要動力
有些企業想激勵策略時用盡了各種招數，但什麽也沒發生。為什麽？
妳的激勵策略其實不是員工想要的。妳的包裝有什麽用？
真正的動力，由需求驅動，是員工剛好需要的地方。剛需往往是壹種物質激勵，能更大程度地驅動和促進員工挖掘工作潛力。
2.實施獎懲
如果壹個企業裏每個人都在唱贊歌，每個月都沒有人獎懲，那鼓勵、團隊協作、合作呢？
所謂獎懲壹定要公平公正，絕對不允許平均主義。罰而不罰，賞而不賞，是企業管理的大忌。
韓非子說:廉而有功，雖卑而有酬；如果妳是真誠的，妳會因為接近愛情而受到懲罰。
如果做不到這壹點，管理者寧願不獎勵也不懲罰。
獎勵和懲罰
3.聯合監督
企業要有執法部門，執法者也要接受群眾的監督。這就是聯合監管。最簡單的聯合監管方式就是獎懲公開透明，要求執法者獎懲有據，不能說三道四。
對獎懲不服的員工，允許申訴。
4.文化影響
除了物質激勵，還有精神激勵。物質需求是員工最基本的需求，也是最低的需求。它們的激勵效果是表面的，激勵深度是有限的。
更高層次的激勵是精神激勵，這是企業文化的魅力所在。所謂企業文化，是滿足社會交往、自尊和自我實現需要的更高層次的精神激勵。
這種鼓勵可以是領導的人格魅力、企業合作的良好氛圍、自我價值的體現等。總之，員工在企業要有成就感和價值感。
進步是壹種姿態。
華盛頓合作社法的根本原因是沒有任何人的壓力。
通過目標管理的手段，“鞭打、毆打、丟面子”的策略使員工實現自我管理、自我激勵、自我控制，管理變被動為主動。管理層的角色將從“我要管理”轉變為“我要服務”，員工的角色也將從“被動工作”轉變為“為我服務”，這將大大改變局面。
實施目標管理，必須註意這五個原則:
1.上下級共同制定切實可行、易於考核、難度適當的工作目標。
2.協商完成總體目標、目標分解、階段性目標等具體目標。
3.授權管理:既然給了實現目標的責任，也要給相應的授權。
4.跟蹤目標進度，加強監督、檢查和指導。
5.評價和考核，作為獎懲和晉升的依據。
物以類聚，不分晝夜
ong class="highlight-text " >所謂團隊，成員之間必須高度互補，樂於溝通，善於補位，才能避免過度內耗。
團隊素質結構主要包括智力結構、專業結構、知識結構、年齡結構、人格結構和性別結構六個方面。
只有充分考慮各種因素，才能整合人力資源，發揮更大的作用。
管理層收購
缺乏溝通會導致很多不必要的誤會，導致團隊內耗，真的不劃算。
有壹個故事叫“囚徒困境”:
兩個犯罪同案犯被抓後，兩人壹開始都保持沈默，壹直不招供，因為他們之前有個約定，如果被抓，就死不認罪。
於是，警察把他們分開囚禁，分別對他們說:“如果妳坦白，而妳的伴侶不坦白，那麽妳只會被判1年；如果妳們兩個都坦白，各判五年；如果妳不坦白，妳的伴侶坦白，妳將被判10年。"
由於罪犯之間缺乏溝通，兩個罪犯都希望對方信守承諾，不認罪，都坦白了。
在壹個團隊中，如果缺乏溝通，也會產生誤會。
簡而言之，通過有效的溝通，我們可以減少內耗和社會慣性，避免華盛頓合作法。
我們的許多企業，整天都在計算利潤、業績等。，往往忽略了團隊的重中之重是合作。
世界500強企業，超過1/3的企業都明確了團隊的核心價值是合作。這只是意外嗎？
21世紀將是壹個合作的時代，合作是問題，如何合作也是問題。
假設妳的團隊每天下午都抽出壹些時間來談談今天的合作，做了什麽，沒做什麽，時刻繃緊合作這根弦，團隊的合作意識就會達到意想不到的效果。
不信，妳試試！
合作
以上破解華盛頓合作定律的六大法寶，妳學會了嗎？
536定律|華盛頓合作定律:管理失敗的原因有千萬種，這才是核心。
535定律|馬太效應:從三塊銀子的故事，說保持優勢是贏家的資本。
相關問答:華盛頓合作法破解策略；華盛頓合作法影響團體關系，降低組織效率。求解華盛頓合作定律，需要明確成員分工，落實責任，以減少旁觀者效應；采用激勵機制，實行目標管理，避免社會懶惰；註重素質結構和組織溝通，減少組織內耗。為了避免旁觀者效應，需要進行詳細的工作設計，明確成員之間的分工，落實成員的責任，以確定每個人應該做什麽，承擔什麽責任。然後對每個成員的努力程度和工作表現分別進行考核，並將考核結果公之於眾，讓大家知道所有成員的努力程度和誰在敷衍誰在互相推諉，以此來督促員工各司其職，各負其責，防止“南國先生”般的旁觀者出現在群體中。在三個和尚挑水的故事中，如果方丈在三個和尚之間明確分工，就可以避免“三個和尚沒水喝”的現象。具體來說，為了避開華盛頓的合作法，住持至少可以采取兩種分工方案:壹種是請三個和尚進行“接力賽”來挑水。第壹個和尚從河邊走了三分之壹的路，停下來休息。第二個和尚繼續挑了三分之壹的路，然後轉給第三個和尚往罐子裏裝。然後，空桶又回來撿了壹次。就這樣，三個和尚各司其職，水很快就灌滿了。二是輪班為三個和尚挑水。住持可以每天安排兩個和尚挑水，壹人挑壹段路，第三個和尚休息，這樣兩天後每個和尚可以休息壹天；或者安排壹個和尚每天挑水，另外兩個和尚休息，這樣每個和尚工作壹天休息兩天。科學的激勵機制可以有效防止華盛頓合作定律。壹般認為，科學的激勵機制應遵循以下原則。首先是按需激勵。激勵的出發點是滿足員工的需求。不同的員工有不同的需求，即使是同壹個員工，在不同的時間或不同的環境下也會有不同的需求。因此，管理者必須深入調查研究，不斷了解員工需求層次和需求結構的變化趨勢，采取有針對性的激勵措施，盡可能滿足員工的不同需求。第二，獎懲適度。不當的獎懲不僅會增加激勵成本，還會降低激勵效果。具體來說，過度的獎勵會讓員工感到驕傲和滿足，失去進壹步提升自己的欲望；如果獎勵太輕，既不會激勵員工，也不會讓員工有被忽視的感覺。過度的懲罰會讓員工感到不公平，或失去對組織的認同，甚至產生怠工或破壞的感覺；如果處罰過輕，員工會輕視錯誤的嚴重性，可能會再犯同樣的錯誤。第三是公平獎懲。如果激勵不公平，獎勵不當，懲罰不當，不僅達不到預期效果，反而會造成很多負面後果。因此，取得同樣成績的員工必須得到同等的獎勵；犯同樣錯誤的員工也應該受到同等程度的懲罰。正如韓非子所說:“誠則有功，卑則有賞；如果有，靠近愛情就會受到懲罰。“如果做不到這壹點，管理者寧願不獎勵也不懲罰。四是鼓勵開放。在使用激勵杠桿時，應提高員工獎懲的透明度。在對員工進行獎勵時，應將獎勵原因、獎懲方式、獲獎者姓名及其工作成績等信息以合理的方式公開，既能激勵員工向先進人物學習，又能使獎勵情況接受公眾監督。在處罰員工時，要說明處罰的依據。如果員工不滿意，應該允許他們上訴。第五，物質激勵和精神激勵相結合。物質需求是員工最基本的需求，也是最底層的需求，其激勵作用是表面的，激勵深度有限。因此，隨著生產力和人員素質的提高，重點應轉向精神鼓勵，以滿足更高層次的需求，即社交、自尊和自我實現的需求。堅持物質激勵和精神激勵相結合，既反對過分依賴物質激勵，以免導致拜金主義；同時，要反對對精神鼓勵的過度迷信，以免走向唯意誌論或精神萬能。第六，內部動機和外部動機相結合。根據美國學者赫茲伯格的“雙因素理論”，所有滿足員工生存、安全和社會需求的因素都屬於保健因素，也稱外部激勵因素，包括工資、獎金、福利和人際關系，其作用只是消除不滿，而不會產生滿意。所有滿足員工自尊和自我實現需要的因素都屬於激勵因素。激勵因素又稱內部激勵因素，最具激勵力量，能使員工產生遠大於外部激勵的成就感或自我實現感。因此，管理者在使用激勵杠桿時，應以內部激勵為主，將外部激勵與內部激勵相結合，以達到最佳的激勵效果。當組織成員的工作被認為沒有意義或者不知道自己想要達到什麽目的時，他們可能會偷懶，這就導致了華盛頓合作定律的現象。在這種情況下，實施目標管理是打破華盛頓合作定律的最佳選擇。所謂目標管理，就是讓壹個組織的管理者和員工共同制定工作目標，在工作中實施“自我控制”，並努力實現目標的壹種管理制度或方法。目標管理不僅能為組織成員指引方向、提供動力，還能凝聚力量、提高士氣。而且可以促進群體成員的團結與合作，避免內耗和社會懈怠，從而打破華盛頓合作定律。實施目標管理，要做好以下工作:壹是上下共同制定切實可行、易於考核、難度適當的工作目標。二是在討論協商的基礎上，將總體目標分解為各部門、各層級的具體目標。第三，上級要授權下級相應的權力，以達到目標。第四，要及時檢查每個員工實現目標的進度，並及時反饋檢查結果。五是評價目標完成情況和考核人員業績，並以此作為員工獎懲和職務升降的依據。在任何組織中，人的行為都是相互影響、相互制約、相互補充、相互適應的。因此，管理者不僅要關註個體成員的素質水平，還要關註群體的素質結構。其實壹個組織群體中的全才是極其罕見的，大多數人都是“偏才”。但如果把“偏才”很好地結合起來，形成合理的群體素質結構，不僅能使每個成員充分發揮自己的潛力，形成真正的全才，還能減少組織的內耗，避免華盛頓合作定律現象。壹般來說，合理的群體素質結構主要包括六個方面:智能結構、專業結構、知識結構、年齡結構、人格結構和性別結構。壹個是智能結構。組織群體要有創造能力強的思想者，組織能力突出的組織者，努力發揮最佳功能效應的實幹家。二是專業結構。組織和團體必須合理匹配不同專業特長的人才，取長補短，相互促進。第三是知識結構。現代組織群體關註個體不同的知識素養和知識組合，側重點不同。就壹個組織群體中的個體而言，每個人可能有不同的教育背景和知識水平，但就整個組織群體而言，它應該具有廣泛而深刻的知識。第四是年齡結構。組織要根據實際需要，確定適當的平均年齡界限，實現老、中、青三者的合理搭配，防止過度老化和過於年輕。第五是人格結構。合理的組織群體結構應堅持個性和氣質的多樣性和互補性，有利於成員之間的心理協調和默契配合，提高整個群體的凝聚力和影響力。六是性別結構。壹般情況下，組織要根據工作需要和男女性別特征，考慮男女比例搭配。也許大家都知道關於“囚徒困境”的故事:兩個犯罪同案犯被抓後，壹開始兩人都保持沈默，壹直不招供，因為他們之前有個約定，如果被抓就不認罪。於是，警察把他們分開囚禁，分別對他們說:“如果妳坦白，而妳的伴侶不坦白，那麽妳只會被判1年；“如果妳們兩個都坦白，妳們將各被判五年；如果妳不坦白，妳的伴侶坦白，妳將被判10年。”由於缺乏溝通，兩名罪犯希望對方信守承諾，不認罪，於是雙雙認罪，被判處有期徒刑五年。關於“囚徒困境”的故事說明，組織溝通非常重要。其實在群體合作中，沖突是不可避免的。如果不能及時解決沖突，就會導致卷入沖突的員工積累怨恨，制造人際溝通障礙，消磨工作激情，造成社會惰性，出現華盛頓合作定律現象。要解決群體合作中的沖突，就必須在合作的過程中保持有效簡潔的溝通機制。通過交流，組織成員可以逐漸熟悉、了解，消除誤解，化解矛盾；通過溝通，組織成員可以相互理解，相互信任，求同存異；通過溝通，可以提高團體成員對組織的認同感，增強對工作的責任感；通過交流，群體成員合作更默契，配合更緊密；通過溝通，組織成員各司其職，各負其責，齊心協力。總之，通過溝通，我們可以減少內耗和社會遊手好閑，避免華盛頓合作法。
相關問答:華盛頓合作管理的規律是什麽？華盛頓的合作定律說，壹個人敷衍了事，兩個人互相推諉，三個人永遠壹事無成。有點類似於我們三個和尚的故事。人與人之間的合作不是簡單的人力相加，而是復雜微妙得多。在這種合作中，假設每個人的能力都是1，那麽10人的合作結果有時遠大於10，有時甚至小於1。因為人不是靜止的物體，而更像是不同方向的能量。互相推動，自然事半功倍。當他們互相矛盾時，他們將壹事無成。在我們傳統的管理理論中，對合作的研究並不多。最直觀的反映就是，現在的管理制度和行為，大部分都致力於減少人力的不必要消耗，而不是用組織來提高人的效率。換句話說，或許可以說，管理的主要目的不是讓每個人都做得更好，而是避免過度的內耗。類似於箍桶原理，這也強調了合作的重要性。