到底要評估什麽？
管理員工績效是為了提高每個人創造績效的能力。根據有關專家的研究，員工創造績效的能力有三種存在形式:
第壹種存在形式是“能力持有狀態”。即員工能創造什麽樣的業績？這種能力到底有多強？等等。我們稱之為“勝任能力評估指數”，作為員工“勝任能力持有狀態”的績效評估指數。
第二種存在形式是“發揮能力”，即員工在創造業績的過程中發揮自身能力時所表現出來的積極性和主動性:他有這個能力，但他願意努力嗎？所謂“發揮能力”，就是這個員工在工作過程中所表現出來的責任感的強度。主觀能動性，職業道德等等。我們稱之為“態度評價指數”，作為員工“發揮能力”的績效評價指標。
第三種存在形式是“能力轉化狀態”。也就是員工能力在創造業績過程中的實際效果:妳有能力，也努力了，那麽妳的努力最後轉化為企業需要的業績了嗎？“能力轉化狀態”的績效考核指標稱為“績效考核指標”。
員工績效管理要關註的考核內容是能力、態度、績效三個方面。那麽，“能力”、“態度”、“表現”之間的辯證關系是怎樣的呢？
工作前，我們會先考察員工的“能力持有狀態”——能力水平。在工作中，我們看到了員工的“發揮能力”——態度。下班後，我們調查員工的“能力轉化狀態”——績效如何。
眾所周知，前國家隊主教練米盧在訓練中國足球隊的時候，帽子上寫著壹句名言——“態度決定壹切”。老米為什麽這麽說？他的想法很明顯:中國能力這麽低:壹年半內提升太難了！第二好的事情是充分利用現有的能力。在這種情況下，米盧當然要突出工作態度的重要性。這是壹個可以說明“能力”、“態度”、“表現”之間辯證關系的實際案例。
設計考核指標的原則是什麽？
國外壹些管理專家把績效考核指標的設計規範總結成壹個英文詞:“SMART”。其實這裏的“智能”壹詞並不是壹個詞，而是由五個詞的前綴組合而成的壹組符號，壹個字母壹個意思:
S(specific)是指績效考核指標的設計要細化到具體的內容，即與團隊主導的績效目標直接相關並隨情況變化的內容。
m(可衡量)是指績效考核指標要設計成員工通過勞動可以操作，結果可以量化的指標。
a(可達到)是指績效考核指標設計要通過員工的努力，在時限內達到的目標。
r(現實)是指績效考核指標要設計成“可觀察、可證明、現實”的目標。
T(time-bound)是指績效考核指標要有時間限制，註重效率。
本文指出了設計員工績效考核指標的基本原則。根據他的思想邏輯，我們總結出設計員工績效考核指標應遵循三個主要原則:
首先，我們必須註意與團隊績效的相關性
現代企業是合作的勞動組織，這就要求企業管理層註重團隊精神的培養，強化合作意識。要做到這壹點，不觸及利益問題，光靠鼓勵、號召、開導是沒有用的。要形成團隊凝聚力的物質基礎，形成“缺乏團結協作，個人利益少；沒有團結協作，就沒有個人利益”，也就是俗話說的“大河有水，小河幹”。這種壓力必須通過員工績效管理體現利益分配，才能產生影響。
對待這兩件事，第壹，要有嚴格的功能區分，不能混淆和忽略；二是要註意相互配合，把握好溫度和力度，力求互補。
鑒於員工績效管理與實體績效管理的高度相關性，我們強調在設計員工績效考核指標時，必須考慮:
首先，員工績效管理是基於實體績效管理的管理活動。
二、員工績效管理的立足點是考察員工“執行上級指示的決心”。其重要作用是加強“直接上級”的管理權限。
第三，員工績效管理是壹項增加“壓力”的工作。因為組織壓力大，員工作為個人可能會覺得不現實。因此，在施加組織壓力狠抓實體績效管理的同時，必須把員工個人績效管理作為增加“壓力”的重要環節，並嚴格執行。
反映員工績效考核指標設計與團隊績效管理相關性的標誌是，這兩種績效管理的主題應該是壹致的。這可以從兩個角度考慮:
壹、動態主題:企業層面的管理重點。
跟隨企業的發展趨勢，要站在企業全局的立場，根據企業的發展、行業的特點、市場的現狀等因素。不斷細化當前管理工作的中心和相應的績效管理主題，在設計員工績效考核指標時不斷將其作為壹個主題。
例如，在壹些單位，預算是財務管理的主要運作方式，因此其績效管理也必須以預算為中心。給妳這個任務，確定妳能花多少錢。比如科研項目有項目經費，工程項目有項目經費。工作開始後，我們要通過考核指標:錢花得是否合理，任務完成與否等等。