這些想法有的簡單，有的復雜，有的有條理，有的雜亂無章。幾乎可以肯定的是，如果妳想高效地思考和行動，妳必須用壹個結構框架來整理妳大腦中的許多想法，不管是明的還是暗的——也就是用思維框架來思考。
思維框架有多重要？答案很重要，幾乎關系到我們的決策、行動、反饋等方方面面。麥肯錫前戰略顧問勝見·卡佐解釋說，思維框架主要有以下功能:
l提高預測未來的能力
l鍛煉風險管理能力
l處理緊急情況的能力
l有效生活的能力
l高效行動的能力
那麽，思維框架力有哪些類型？根據《華為時間管理法》壹書的總結，主要包括五種類型:
l系統思維:用於評估和定義問題。實施的重點是要註意事物之間的相關性，從全局的角度考慮問題。
l邏輯思維:用於識別原因，通過結構化的分析方法，找出問題的內在原因、驅動因素和因果關系。這種方法主要用於對焦。
l創新思維:制定解決方案需要創新能力。妳要突破思維定勢，從其他方面解決問題。
l行動的思維能力:制定實施的計劃，為妳的計劃制定可執行的任務，明確任務執行的時間進度、關系、責任人。
l學習思維能力:主要用於事後總結經驗，需要多反思，多總結，多實踐後記錄。
每壹個架力的學習都要經過摸索、模仿、運用、表達、優化，才能逐漸掌握。
* *定義問題是為了系統地找到差距。
在復雜的現象中，找到問題的關鍵，妳就完成了壹半的任務。愛因斯坦有壹句名言:“如果我有壹個小時來拯救世界，我願意花59分鐘來定義問題，用壹分鐘來尋找解決方案。”
而系統思維能力是幫助妳找到問題的關鍵，準確定義問題的思維工具。
《邏輯思維》這本書認為，定義壹個問題是為了明確現實與期望的差距，而壹個問題是現實與標桿的差距，這既是問題也是機遇。
* *定義問題的操作方法
如果妳想清楚地發現壹個問題，並把它付諸實踐，那就是問題的操作。通常，我們經常使用的方法之壹是將問題從壹個發散的描述轉化為壹個收斂的描述:
比如關於如何鄭重赴約，其實問題可以分為兩部分。
壹個是莊重，壹個是守約。
莊重主要體現在外貌、儀容、著裝上，那麽問題就轉化為衣著的整潔和言談的得體禮儀。
去赴約主要體現在對面試地點距離的把握和對路線的熟悉。
所以，其實鄭重約會的問題，就是關於如何搭配衣服，如何找到熟悉的路線，如何熟悉距離的問題。如何長途旅行不換妝？
只有把問題轉化為收斂問題，才能自己思考，自己找原因，得到有針對性的答案。
邏輯思維可以是線性、循環、跳躍、總分等。，但是妳必須按照壹定的規律把妳遇到的問題整理出來。
人們常見的梳理方法是按照重要程度排序。只有集中力量解決主要矛盾，才能出現問題的規律，甚至創造出它們的相互規律。
為了真正解決問題，我們需要拋棄壹些細節，從壹些重要的方面著手。就像剛才那個莊嚴的約會。
l目標是鄭重赴約，但現狀並不鄭重，我還沒赴約
l其中，莊重問題占50%，守約問題占30%，其他問題占20%。放棄吧。
l嚴重問題中，外貌可能占80%，個人修養占20%，那東西暫時無法修補，放棄了。
l在守約問題中，80%可能是時間問題，其他禮物問題和情調問題各占10%，放棄吧。
所以剩下70%的穿衣化妝問題，70%的布線問題，並不是說其他問題可以忽略，而是說問題的重點就是這些方面。抓住這些關鍵點，有利於高效的思考、行動和解決問題。
關於創新思維，其實並不是單純靠靈感創造的成果，任何好的創新都是有規律可循的。今天不說了，只提壹點:創新要保證創新，要註意成本，要註意方向和方案選擇。
4、實施計劃行動的思考
行動思維能力主要可視為行動過程中的結構化工作分解、時間規劃與利用、流程實施與控制。
常用的工具有甘特圖和裏程碑。這兩個工具可以保證工作的有序開展，對評估過程和時間節點的控制非常有利。
5、學習思維的評價結果。
很多企業通常喜歡用AAR來研究和反思已經結束的項目。
AAR(after action review)又稱事後學習機制、事後反思機制、事後回顧，是目前知識管理實踐中應用最廣泛的工具之壹。實施步驟如下:
步驟1:最初的動作意圖是什麽？——不忘妳的主動頭腦，從而達到妳的最終目的——初衷、目的、目標預設。
第二步:發生了什麽？-到底發生了什麽？為什麽？怎麽發生的？
第三步:妳從中學到了什麽？-妳學到了什麽新東西？
第四步:如何將學習轉化為行動？-接下來我該做什麽？我們能直接做什麽？
第五步:采取行動——知識存在於行動中，必須做出壹些改變才能稱之為學習。
第六步:與他人分享——有效地將有用的知識傳遞給他人。
-結束-