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壹個偉大企業的誕生
想象壹下:
壹個公司的誕生，源於壹個改變世界的夢想。他們夢想通過這個公司豐富世界，給所有相關的人帶來快樂、成就感和意義。
壹個公司是建立在愛和關懷之上的，而不是壓力和恐懼。團隊成員充滿激情。他們每天聚精會神，互相配合，互相關心，在謀生的同時過著有意義的生活。
壹個企業深切關註顧客的福利，而不僅僅是把顧客當作消費者。他們很幸運能為這些活潑的人服務，不會誤導、虐待或忽視他們的顧客。
壹個企業把外人當內部人，邀請供應商進入家族圈子，以關愛客戶和團隊成員的方式對待他們。
壹個公司對其社區充滿關懷和忠誠，致力於改善公民的生活，並通過各種方式不斷改善。
壹個企業不把競爭對手當成死敵，而是當成向他們學習的同行老師，或者共同探索卓越之旅的夥伴。
壹個企業真正關心地球和地球上的壹切生命，贊美自然，超越碳中和思維，努力培養自我修復能力，呵護生態，恢復可持續的生命力。
這樣的企業目標遠大，有愛心，有影響力，有感召力，崇尚平等，追求卓越，透明開放，值得信賴，受人愛戴和尊重，被人模仿...它們不是烏托邦裏虛幻的實體，而是真實存在的。
全食超市、集裝箱商店集團、巴塔哥尼亞、伊頓、塔塔集團、谷歌、帕內拉面包、西南航空、光明地平線、星巴克、聯合包裹服務公司(UPS)、好事多、韋格曼、REI、Twitter、浦項制鐵、戶外用品連鎖零售企業...
在未來的幾十年裏，這樣的企業將改變世界，將人類的心理健康、身體活力和物質繁榮提升到壹個新的高度。
良心企業的四大原則
良心企業是壹種不斷發展的商業範式，它為所有利益相關者創造金融、智力、物質、生態、社會、文化、情感、倫理甚至精神財富。這種新的商業運作體系與我們的時代精神和不斷進化的生物本質更加和諧。
自覺的企業不是道德說教或做好事賺錢，而是壹種商業思維方式，在思考企業的崇高目標、企業對世界的影響、企業與不同社群和利益相關者的關系等方面有更高的自覺性。對企業為什麽存在，如何創造更多價值有了更深刻的認識。
原則1:崇高的目標
壹個崇高的目標是成為壹個有良心的企業的起點。有壹個令人信服的目標，可以讓企業追求卓越。
正如亞馬遜創始人兼CEO傑夫·貝索斯所說，“選擇比企業更大的使命。”
？原則2:利益相關者的參與
在壹個企業中，管理者的“良心思維”是建立壹個系統，使所有主要利益相關者與組織的目標保持壹致。所有各方都應成為同壹機構的機關。
當主要利益相關者之間出現沖突和權衡時，良心企業會充分發揮人類的無限創造力，創造出雙贏、多贏、多贏、共贏(簡稱六贏)的解決方案，超越這些潛在的沖突，為這些相互依存的利益相關者帶來和諧的利益。
當各方在同壹個方向上保持壹致時，在和諧前進的過程中，系統摩擦將是最少的，組織將因為人們的承諾和創造力而蓬勃發展。
？原則三:良心領袖
沒有壹個盡責的領導者，就不會有盡責的企業。沒有認真的領導，其他任何事情都無濟於事。
良心企業通常由情感上和精神上成熟的領導者領導。這種良心領導者的主要動機是為企業及其利益相關者服務，而不是追求權力或個人財富。
他們培訓、激勵、指導和激勵員工，並樹立榜樣。他們不像軍事領袖或雇傭兵領袖，而是傳教士領袖。它們體現了聖雄甘地的名言:“如果妳想改變世界，先改變妳自己。”
？原則4:自覺的企業文化和管理風格
自覺的企業文化是壹種強大的力量，是穩定的源泉，確保目標和核心價值觀不會隨著時間的推移和領導層的更叠而改變。
自覺的企業文化可以自然地從企業承諾發展到崇高的目標、相互依賴的利益相關者和良心領袖。這種文化可能是多種多樣的，通常具有許多共同的特征，如信任、責任、透明、誠實、忠誠、平等、公平、個人成長和關懷。
在危機中找到崇高的目標
-廢物管理公司
垃圾處理是壹個普通卻必不可少的行業。廢物管理是美國這壹行業的領導者，其創始人看到了有利可圖的市場機會。
公司成立於1968，發展戰略是收購遍布全美的垃圾站，“掃蕩”零散垃圾收集業務。它的口號非常務實，毫不起眼:幫助世界解決問題。
財務分析師認為，該公司最有價值的資產是其271個垃圾填埋場，如果保持目前的增長速度，這些填埋場足以掩埋垃圾40多年。
隨著可持續發展運動的逐漸加速，廢物管理公司面臨著重大挑戰:個人和企業扔的垃圾越來越少。例如，沃爾瑪承諾將送往垃圾填埋場的垃圾量減少到零。這些變化威脅到廢物管理公司的核心收入來源。
在首席執行官大衛·施泰納(David Steiner)的領導下，廢物管理公司將這些挑戰轉化為機遇，並找到了壹個崇高的目標:找到從廢物中提取價值的創新方法。
該公司成立了壹個咨詢部門，幫助美國鋁業(Alcoa)和Cate Catepillar等公司減少浪費，這實際上正在蠶食他們自己的垃圾填埋業務。
廢物管理公司將資本投資從垃圾填埋場轉移到材料回收設施，並使用先進技術分離可回收的混合材料。
該公司投資了超過65，438+000個垃圾能源項目，這些項目產生的清潔能源足以供應65，438+065，438+萬個家庭，這比整個美國太陽能產業產生的能源還多。
該公司認為，將廢物視為寶貴的資產，而不是將其掩埋，對於下壹代來說，處理廢物具有巨大的潛力。
該公司每年產生約6543.8+03億美元的收入，但其處理的垃圾中仍有大量內在價值，估計約為6543.8+00億美元。
競爭對手通常需要付費來拖走垃圾，垃圾管理公司可能很快就會開始付費給客戶來收集某些種類的垃圾(如有機垃圾)。施泰納表示，公司的未來在於參與並領導可持續發展運動。
毫不奇怪，金融分析師堅定地堅持傳統的垃圾處理業務模式，並將這些創新視為無所作為。瑞士信貸第壹波士頓(Credit Suisse First Boston)的分析師在2009年下調了該股的評級，稱這家廢物管理公司“不想成為壹家垃圾處理公司，而是壹家壹站式綠色服務店，而這樣的轉型需要巨大的耐心和大量的資本”。
廢物管理公司的新口號是“綠色思維”，它自稱為“北美領先的綜合環境解決方案提供商”。這和“把妳的垃圾拖走，讓妳看不見”相差甚遠。可想而知，公司的員工每天早上上班都比以前更興奮。
舍生忘死。
-印度塔塔集團
塔塔集團在印度享有很高的聲譽，擁有65，438+044年的歷史，也是世界上最令人欽佩和最有良心的公司之壹。在80多個國家擁有超過65，438+000家分支機構，從2065，438+00年到2065，438+0年總收入840億美元，全球員工超過425，000人。
對個人或公司的真正考驗，不是順風順水的時候，而是遇到危險的時候。
2008年6月5438+065438+10月，孟買發生恐怖襲擊事件，造成164人死亡，至少308人受傷。在此次事件中，位於孟買南部的塔塔集團標誌性建築泰姬瑪哈酒店是恐怖襲擊的主要目標。雖然11名酒店員工遇難，但更多員工幫助了約1500名客人逃生。
在整個襲擊過程中，沒有壹個酒店員工放棄自己的職責。很多人壹次又壹次把客人帶到安全的地方，直到被恐怖分子射殺。有些人甚至站在客人面前擋子彈。
酒店總經理Karambir Singh Kang是季芹馬哈團隊成員敬業精神的最有力見證。他和家人住在這家酒店的公寓裏。在恐怖襲擊中，辛格康冷靜指揮數百名被困客人撤離。
塔塔集團首席執行官拉坦·塔塔後來告訴CNN，辛格·康在壹場酒店火災中失去了妻子和兩個兒子。我走過去告訴他我有多抱歉。
辛格康士說:“先生，我們會克服這些困難。我們將把泰姬陵酒店恢復到原來的狀態。我們想和妳站在壹起。我們不會讓這壹事件擊垮我們。”
▲事件和發生在酒店的故事後來被拍成電影？
孟買酒店
事實上，為了抗議恐怖襲擊，該酒店在襲擊發生後僅21天就重新開業，盡管三分之二的設施嚴重受損。雖然又花了兩年時間，酒店的其余部分才得以修復並重新開業，但在此期間沒有壹名團隊成員被解雇。
拉坦·塔塔等公司高級管理人員參加了11受傷員工的葬禮，並看望了80名受傷或死亡員工的家屬。20天內，塔塔集團建立了壹個新的信托基金，為傷者和受害者家屬提供援助。
塔塔集團設立了精神康復中心，並與塔塔社會科學研究所合作，為有需要的人提供建議。他們走出中心，為團隊成員和孟買南部社區的其他人提供食物、水、醫療服務、急救和咨詢服務。
該公司為每個受影響的團隊成員指派壹名導師，並建立壹對壹的聯系，以確保受害者獲得他們需要的所有幫助。對於獨自在城市生活的團隊成員，公司會將他們的家人從其他地方空運到孟買，並在塔塔集團旗下的總統酒店住宿長達三周。
塔塔集團向每位遇難員工的家屬提供了撫恤金，金額從8000美元到65438美元+0 . 87萬美元不等。此外，塔塔集團還做了以下工作:
確保遇難員工的房屋提供給家屬居住。
無論金額多少，所有貸款和預借貸款都免除。
承諾終身支付員工最後壹份工資。
承擔受害者子女直至大學階段的教育費用。
為所有家屬提供終身醫療和健康保險。
為大家提供終身咨詢。
塔塔甚至在酒店附近和幾公裏外的火車站向受害者家屬提供救濟和援助。對塔塔來說，這些人是鄰居，公司有責任幫助他們。對於這些與塔塔毫無關系的鐵路員工、警察、街頭小販和行人，該公司為他們提供6個月每月10000盧比(約合200美元)的援助。
壹名街頭小販的4歲孫女在襲擊中被4顆子彈擊中。她後來被從政府醫院轉到玉麥醫院。塔塔家族為她的治療花費了數十萬盧比。就連競爭酒店的員工都是塔塔家族照顧的。
當公司的人力資源總監向拉坦·塔塔匯報這個計劃時，拉坦·塔塔的反應不是:“這個多少錢？我們買得起嗎？我們開了壹個不好的先例嗎？”相反，他問道:“我們做得夠了嗎？我們還能做什麽？”
塔塔知道他們需要花費數百萬美元來重建酒店。他們怎麽能不進壹步幫助人們重建生活，尤其是那些為了讓客人活著而犧牲自己生命的人呢？
正如辛格·康所說，“泰姬陵酒店的每壹個團隊成員都覺得自己的家受到了攻擊。當妳的家受到攻擊時，妳會怎麽做？無論誰在家，妳都會保衛妳的家。
我們都堅信的家庭價值觀也是塔塔企業文化的壹部分。塔塔集團真正表明了它是壹個有靈魂的組織。有機會為這個組織工作，我深感自豪。"
以關懷的方式處理裁員
-全食超市
全食超市聯合創始人兼聯席CEO約翰·麥基談到了他不得不面對的裁員問題:
▲?約翰·麥基(John mackey)，全食超市聯合創始人兼聯合首席執行官，《偉大企業的四個關鍵原則》的作者。
2008年底，全食超市受到糟糕的經濟形勢的嚴重打擊，被迫精簡其全球支持團隊，解雇了不到0.1%的團隊成員(近5萬名團隊成員中的48名)。
隨著同店銷售額有史以來首次開始下降，公司有必要放緩新店的發展以節約資本，同時也要減少員工總數以使開支與銷售額保持壹致。
我們認為，如果要繼續為所有利益相關者創造長期價值，公司就不得不裁員。但是我們怎樣才能用壹種關懷的方式來處理這種情況呢？
當壹家公司被迫裁員時，壹個組織應該使用的第壹個策略是盡可能誠實和透明，並告訴整個組織正在發生的困難。消息可能是這樣的:
"?
妳們很多人都知道，公司在過去的幾個月裏壹直在掙紮。銷售疲軟，利潤和現金流大幅下降。我們認為銷售額下降主要是因為我們都在經歷的糟糕的經濟環境。
為了保持公司的活力，我們必須在Z日之前將員工總數從X減少到Y。我們必須以某種方式實現這個目標。我們知道團隊成員的正常流失也會減少員工數量，我們也可以將壹部分團隊成員轉移到公司的其他空缺崗位。
我們還將實施臨時就業凍結，以保護盡可能多的現有工作崗位。此外，壹些團隊可能會投票自願減少每周工作時間以保住工作，但每個團隊成員都可以投票決定自己是否喜歡這個選項。
但是，到了第Z天，我們需要將員工總數減少到y，如果屆時沒有實現目標，我們將不得不采取其他類型的裁員，並非自願地減少員工總數。如果我們不得不這麽做，我們會非常非常抱歉。我們歡迎您提出任何嚴肅的建議和替代方案。
"
良心企業將以完全透明的方式，正直誠實地進行這種討論，並邀請團隊成員就如何解決問題提出建議。這不是管理問題，也不是團隊成員問題，而是公司問題。團隊成員通常有想法和建議來幫助解決問題。
例如，壹個團隊可以集體決定減少所有團隊成員的工作時間，以便不失去團隊中的任何人。如果團隊成員集體投票決定這是他們想要采取的行動，那就更好了。強迫每個人減少工作時間可能會引起怨恨。
如果員工不尊重領導，他們可能會說:“公司領導只是害怕做出艱難的選擇。過去，他們糟糕的決策讓公司陷入困境，但現在他們讓我們承擔錯誤。因為他們不想讓壹些能力差的隊員走，現在大家都吃虧了。那不公平。”
第二個有效的裁員策略是為自願離職的團隊成員提供強有力的激勵。
在每個組織中，總會有壹些團隊成員因為各種原因考慮在近期離職。如果壹家公司能壹次性給這些團隊成員提供幾個月的工資，可能會有很多人願意加速離開公司。薪酬政策可以繼續改進，直到組織有足夠多的員工自願離職實現裁員目標。這類似於航空公司處理超售航班的方式。
他們會要求乘客自願取消航班，以換取價值數百美元的旅行券。他們不斷增加旅遊券的金額，直到有足夠多的乘客自願預訂晚壹點的航班。
顯然，裁員會損害組織的士氣。裁員的時候，領導會給組織帶來恐慌。即使裁員的方式很專業很體貼，員工也難免會開始擔心自己會是下壹個被裁的。
當員工等待另壹只鞋落地時，他們的焦慮會累積，註意力和參與度會受到影響。與其逐步縮減規模，不如壹次性削減到位，明確以後不再裁員。
所以裁員的時候壹定要做到位，防止可能出現的錯誤。如果公司發現裁員過多，總有辦法把人請回來。壹旦開始裁員，並且承諾以後不再裁員，員工就會開始放松，釋放恐懼，組織的士氣也會逐漸恢復。
裁員也可以被領導視為組織的機會，可以有意識地讓團隊變得更好，更有能力。每個組織裏總有壹些人不是很適應，或者沒有做出和大家壹樣的貢獻，所以如果能有意識地應對裁員，也可能是提升整體團隊成員素質的契機。
裁員不應該是經常發生的事情。在全食超市32年的歷史中，這種情況只發生過兩次。我們認為，如果公司讓人們離開，公司也有責任努力幫助他們在其他地方找到工作。
在僅有的兩次必要裁員中，我們投入了大量的資金和時間，幫助被裁員工找到其他工作。我們裁掉的大部分人其實都是自願選擇離開的。我們鼓勵他們帶著豐厚的遣散費離開。
我們也盡量把員工調到公司內部的空缺崗位，尤其是那些願意並且有能力調到另壹個城市的員工。對於那些做不到的員工，我們會幫他們在公司之外找其他職位。
喚醒商業的力量
偉大的法學家小奧利弗·溫德爾·霍姆斯(Oliver Wendell Holmes Jr)說過，“我不認為復雜是表面上微不足道的，但我願意將我的壹生奉獻給復雜的底層。”
不能再滿足於簡單的對待工作、企業、市場經濟的方式。這種方式不僅對我們無用，事實上，它正在侵蝕我們的社區結構，讓我們的靈魂變得遲鈍。這種方式需要太多惱人的取舍，給太多人帶來不快和痛苦。
我們必須采取行動，走向企業和市場經濟復雜性的另壹面，因為在那裏我們會找到和平與繁榮、歡樂與正義、愛與關懷、金錢與意義。
書名:偉大企業的四個關鍵原則
作者:約翰·麥基，拉金德拉·西索迪亞？
譯者:史建明
出版社:湛盧文化
發布日期:2019年7月
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排版:喬涵