1.公司發展的宏觀商業模式已經確立。
公司的宏觀商業模式是:產品開發的路標是客戶需求導向，企業管理的目標是過程組織建設。
為什麽不能以技術為導向？技術創新到今天，大家都已經傷痕累累了，為什麽？由於互聯網和芯片的發明，人的等效腦容量增加了成千上萬。美國只有2億人口，美國卻有4000億的大腦。這種大腦協同工作，產生的新技術、新知識、新文化，將大大超過人類的真實需求。國家對人的需求是隨著身體和心理的進步而進步的，而人的身體和心理的進步是緩慢的。所以過去盲目崇拜技術導致了很多公司的徹底破產。技術在哪個階段最有效最有用？我們只是想看清客戶的需求，客戶需要什麽我們就做什麽。能賣出去的，或者說有壹點點市場領先的產品，才是客戶真正的技術需求。太先進的技術當然是人類的財富，但必須以犧牲自身為代價。日本在上世紀七八十年代非常成功。日本的電子工業革命差點買下美國，美國在這個問題上差點輸給日本。但由於其成功帶來的強大負擔，這個國家是資本主義國家。資本家在全國各地投入了數千億的技術設施，模擬電子獲得了這樣的市場規模。為什麽要拋棄模擬電子，走向數字化？因此，日本在數字化方面進展緩慢。在放緩之後，美國在數字電子領域迅速超過了日本。日本在發展中犯了自己的錯誤之後，犯了更大的錯誤。它想跨越時代，制造更先進的產品，如第五代計算機，在20世紀90年代，它制造了400G ATM交換機。日本400G ATM交換機在香港開通的時候，我們公司的ATM項目實質上還沒有啟動，對這種異步轉移模式的認識也不是很清楚。但是400G ATM在香港有什麽用呢？它領先客戶需求三步，所以成了先烈。高級產品已死。它沒有過濾期的產品。過濾期的產品是滿足客戶需求的產品。並沒有。我們填補了他們的空白，所以他們把整個中國市場都給了華為。我們在他們錯誤的照顧和教養下長大。同樣，壹些世界知名的公司也走過這條路。例如，許多光纖通信技術是世界領先的，並沒有為它們贏得市場。所以，並不是所有的領導者最後都是贏家，尤其是技術領導者。技術引領需求越來越快，而不是越來越慢。所以越來越快證明，未來知識越來越不“值錢”，技術也不“值錢”。當知識和技術沒有“價值”的時候，我想我們的社會會更好。人們對知識、文化、技術的需求會更大，無知的人會更少。因為技術壁壘很難建立，不可能出現暴利時代。期待壹夜暴富之後，人們會回歸理性和誠信，社會會變得更加可愛。以前公司很長壹段時間都是技術導向。我們做壹個產品的時候，告訴客戶要盡量用，但是失敗了多少次呢？現在必須明確客戶需求是我們產品的發展方向，我們企業發展的目的是什麽，就是為客戶服務。為什麽只有客戶給我們錢，客戶服務我們才是最好的？因此，產品的技術定位是充分滿足客戶需求。
為什麽說企業管理目標是組織建設的過程。今天，每個人的管理技能的培訓，如IPD，ISC，CMM，...以及資格和績效評估系統都是方法論。這些方法論似乎是沒有生命的東西。他現在無生命的身體管理者將離開和死去，而管理制度將代代相傳；它的存在在於，隨著我們這壹代代奮鬥者生命的結束，管理體系會壹代代越來越成熟，因為每壹代管理者都為我們的體系做出了貢獻。那麽未來我們留給人類的財富是什麽呢？我們之前說過，華為除了管理層，將壹無所有。為什麽，所有的產品都會過時，會被淘汰；管理者自身也會更新，企業文化和管理制度也會代代相傳。所以要重視企業在這方面的建設，讓我們公司在奮鬥中越來越強大。剛才有人問，不了解IPD和ISC有什麽用？這是壹個理解的問題。這東西有什麽用？我為什麽要認真推動IPD和ISC？就是擺脫企業對個人的依賴，讓要做的事情，從投入到產出，端到端直接連接，簡潔有效控制，盡可能減少層級，做到成本最低，效率最高。就這麽簡單。要把規範化管理變成鐵路道岔，把崗位操作規範化、制度化。就像龍壹樣，無論它怎麽跳舞，它身體驅動中所有關節的相互關系都不會改變。水龍頭就像營銷壹樣，不斷追求客戶的需求，它的身體隨著水龍頭擺動，因為它身體裏所有的相互關系都保持不變，使得管理變得簡單和低成本。
企業的生活不是企業家的生活。企業家的更替在西方已經實現，不影響企業發展。中國壹旦企業家走了，隨著他生命的結束，企業的生命也就結束了。也就是說，在中國壹個企業的壹生，就是壹個企業家的壹生。企業家去世後，企業也就不存在了，因為他是企業的靈魂。如果企業的靈魂是企業家，那就是最悲慘、最無望、最不可靠的企業。如果我是銀行，我絕不會給他貸款。為什麽？也許他明天坐飛機回來的時候會摔倒。妳怎麽知道他不會掉下去？所以壹定要明確，企業的生活不是企業家的生活。為什麽企業的生活不是企業家的生活？即建立壹系列以客戶為中心，以生存為底線的管理體系，而不是依賴於企業家個人的決策體系。當這種管理體系規範化後，企業的靈魂就不再是企業家，而是客戶需求。客戶壹直在，這個靈魂也壹直在。十年前我寫過壹篇文章《華為的紅旗還能打多久？我引用了孔子的壹句詩，“子曰川，逝者如斯夫。”我就說說管理，就像長江壹樣。我們修大壩，讓水在裏面自由流動，不管是晚上流還是白天流。晚上睡覺，水還是自動流。水流入大海，蒸發到空氣中。雪落在喜馬拉雅山，變成水流向長江，長江流向大海，海水蒸發。這種循環重復太多以後，它就忘記了壹個在岸上還叫“逝者如斯夫”的人，壹個“聖人”，它就忘記了這個“聖人”，只是自己流淌。這個“聖人”是誰？是壹個企業家。當企業家在這個企業中發揮不了多大作用的時候，就是這個企業最有生命力的時候。所以企業家還是有很高威望的，當大家都尊敬他的時候，就是企業最無望最危險的時候。所以我覺得華為的宏觀商業模式是，產品開發的路標是客戶需求，企業管理的目標是流程組織建設。同時，牢記客戶永遠是企業的家。
第二，公司發展的微商模式是壹種有效而和諧的方法論，用以完成對企業管理所有要素的端到端、高質量、快速有效的管理。
為什麽只是方法論的壹部分，而不是越多越好？太多的方法會互相抵消，降低效率。所以，書讀得越多，越笨。如果不去學，不去用，多讀書不壹定是好事。
IPD和ISC是我們確立的企業管理主線。同時，其他方法論幫助它存在。為什麽我們總是重視管理？因為留給我們的財富就是管理！如果沒有管理層，這個企業能留給我們的就是壹大堆債務。我們在管理上花了很多錢，這個管理誰也拿不走。外界認為我們公司走出去的幹部和個人都不是很有特色。其實他們在公司的作用取決於我們的大平臺。他過去在壹家大公司幹得很好。如果壹個小公司做不好，他已經離開這個大平臺，沒有這個條件了。所以我們認為，在企業改革的過程中，至少在泡沫經濟時代，我們用積累的資金改進、完善、創造的管理改革已經接近成功，我們擺脫了這種困境，擺脫了這種瓶頸，使我們有可能成功而不是失敗。所以我覺得我們不僅要自己學習這種毫無生氣的管理制度，還要去整合它，推廣它，改變我們的工作作風。壹個沒有生命的管理系統需要有生命的員工來執行和改進。這裏很多人以前都是英雄，可能壹唱就唱激動人心的《真英雄》是不對的。妳要看到，世界上偉大的領袖都是普通人，都是普通人。陳老師給妳們培訓的時候講過馬歇爾和巴頓的故事。我當時就跟陳老師說，不要拿巴頓和華為比。華為的任務是建設，巴頓的任務是破壞。在企業管理中不適合用戰法和兵家。後來，陳先生才知道馬歇爾是偉大的將軍，二戰時期的偉大將軍。馬歇爾計劃平衡了格局，控制了世界，並在50年後瓦解了蘇聯。當然，我不是從階級的觀點來看這個問題，而是從方法論的觀點來看。也就是說，我們關註的是現實，是未來，是環境，而不是自己的力量。這是我奉行的領導方法。在華為，我是最閑的壹個，不管具體事，最不幹預，最不搶權。其實我是在為大家的發展創造壹個環境。每個領導也要學會如何領導，創造壹個讓別人奮鬥的環境，壹定要看到從下屬到下屬的成功才是妳最大的成功。
我們必須堅持IPD和ISC的流程組織建設，利用好它，根據流程確定責任、權利和角色設計，逐步淡化職能組織的權威。這就是我們所說的微商模式。
第三，既然已經確定了業務模式，基本完成了流程建設，就要下大力氣提高管理效率。
現在，每壹條管理線都開始變得清晰。以前我們管理線不清晰的時候，並沒有要求管理層抓得太緊。如果抓得太緊，可能會出現不該出現的瓶頸，然後整個公司就會萎縮，就會造成混亂。現在我們的管理線已經開始清晰，要追求管理線的效率。追求管理條線的效率，可能是堅定不移地執行定額，建立有效的考核模式，必須加強預算管理和績效考核管理。未來2-3年，主要部門將從目前的費用中心轉變為利潤中心。要堅持以責任結果為導向的考核機制，各級幹部要實行任期制和目標責任制。對述職不到位的，要對部分幹部免職降職，實行各級責任幹部問責制。香港是壹個民主政府，實行問責制。我們公司也要對完不成任務的幹部問責。優秀的員工是考不上的。優秀的員工會因為主客觀因素而暫時受挫，但努力之後會重新爬起來。同時，要堅持聘用合同制。有些員工已經不適合這些崗位了，我們要有壹個新陳代謝。也要從出色完成任務的員工的壹些關鍵事件的行為考核中，發現優秀的幹部，給他們培養的機會。我們的評估文化應該走向高績效文化。
必須合理減少管理層級，擴大基層隊伍的管理控制，減少隊伍數量。盡可能減少行政幹部的數量，減少非生產性勞動的比例。我們的出路是增加銷售，降低成本。對於間接銷售部門來說，他們的行政幹部要肩負起提高工作效率，降低管理成本的任務。壹些不能做出貢獻的員工應該被適當解雇。要實施結構調整，結構性裁員不可避免，要關心下崗職工的心理感受。我覺得壹定要保持內外新陳代謝，繼續貫徹優勝劣汰的原則，壹定要把那些不適合公司的員工裁掉。這是我們經理的責任。因此，在選拔中高層幹部的過程中，要把幹部的個人品德看得高於壹切:遵守紀律、具有高尚的道德情操、忠於公司、忠於集體利益是我們選拔的重要依據，不能唯才是舉、唯才是舉。今後在資格審查中，要增加壹項幹部思想道德素質自評，組織評議。各位，不要用筆試的方式然後提拔壹個幹部。我認為關鍵事件行為過程的評估也很重要，但不是壹個關鍵事件行為決定了壹個人的壹生。壹個人的考核應該是多重的，多環的。不要把關鍵事件行為過程評估和責任結果導向對立起來。結果不好的人沒有關鍵事件。我們應該從外面吸引新員工來維持新陳代謝，我們應該接受丙種球蛋白加入我們的公司，這樣我們的身體就會重新充滿活力。
我們要求幹部以工作為中心，希望員工能夠勞逸結合，有效規律的工作，在法律和紀律的框架下區分壹定的自由。我們對幹部的嚴格要求不應該強加給員工。也不要對幹部手下留情。“如果要被發配到斯裏蘭卡，首先要想盡辦法努力工作，餓著身體，空著身子……”沒有這些努力，我們無法熬過這個冬天。真正的冬天還沒有到來，信息產業總有壹天會成為傳統產業。我們正處於變革時期。在信息產業逐漸走向傳統產業的過程中，要不斷尋找新的奶酪。任何變化都會觸動每個人，各級幹部都應該理解和支持公司的變化。“牢騷太濃防燒心，宜註意風景。”我們的中高級幹部要吃苦，受委屈。公司大，距離遠。由於溝通不暢，會出現信息不對稱或失真。我們每壹級的主管都因為工作壓力大而不耐煩，會和鄰居或下屬產生矛盾。公司業務轉型發展必然會出現問題。以平和的心態共同面對和解決問題，是我們幹部的責任。在工作中，我們不僅要註重效率，堅持原則，還要相互欣賞和支持，學會體諒和感恩。壹起創造壹個和諧和有效的管理團隊，我們可以克服所有困難。
“在沈船的壹側，千帆經過，在病樹前，萬木春”。在世界的大潮中，只要我們把危機和壓力傳遞給每個人，每個流程，每個角落，提高效率，降低成本，我們就有生存的希望。