關於人力資源的開發，張瑞敏曾經說過:
“給妳比賽場地，幫妳明確比賽目標，比賽規則公開。誰能跑在前面，就看妳自己了。”
“兵將翻身，壹切可用。作為壹個企業領導，妳的任務不是發現人才，而是建立壹個培養人才的機制，給每個人同等的競爭機會。作為企業領導，妳不必知道下屬的缺點，但妳不能不知道他們的優點。”
“每個人都可以參加預賽、復賽和決賽，但是進入壹個新的領域，必須重新參加這個領域的預賽。”
原位監測
到位監控，海爾集團提出了兩項內容:壹是幹部要能主觀自控，自律，有自律意識；第二，作為壹個群體，要建立控制系統，控制工作的方向和目標，避免犯方向性錯誤；管好財務，避免違法違規。
海爾集團建立了相對嚴格的監督制約機制，任何在職人員都受到三種監督，即自檢(自我約束和監督)、互檢(團隊或班組內部相互約束和監督)和專項檢查(績效考核部門監督)。幹部考核指標分為五項:壹是自潔管理；二是創新意識和發現問題、解決問題的能力；第三，市場的口碑；第四，個人財務控制能力；第五，主管企業的經營狀況。
這五個指標賦予不同的權重，最後得出評價得分，分為三個等級。在每月的考核中，把工作沒有失誤但沒有提高的幹部也列入批評範圍，讓在職幹部隨時感到壓力。海爾報紙上引用了壹句名言？quot沒有危機感，其實就有危機；有了危機感，就不可能有危機；在危機感中生活，避免了危機。"
葛曾任海爾運輸公司總經理。1997開頭，運輸公司壹直是員工投訴和申訴的對象。10月8日，1997，海爾發表文章:《對員工說不的運輸公司急剎車》，4月2日《工作研究》專欄又是壹篇批評運輸公司的文章《運輸公司:別再吃這麽普通的飯了》。
5月14點名批評總經理:“葛:不好意思又來說妳了”。這種嚴格的監控系統迫使運輸公司重新調整工作，包括設立員工意見箱、投訴電話和便民服務車。
在這種嚴格的監控機制下，海爾員工無時無刻不感受到壹種巨大的壓力，很多剛踏入社會的大學生可能都受不了這種約束。