諸葛亮說：“賞以興功。”就是說，獎賞是用來鼓勵立功的，對有功之人行賞，可以激發人的榮譽感，培養人的上進心。所以壹些成功人士不惜重金對下屬進行獎賞，以保持下屬的高昂士氣。拿破侖在1807年打敗沙俄、征服普魯士以後對所有文武官員進行了十分慷慨的犒賞。漢高祖劉邦在平定天下後，第壹件事就是論功行賞以保持屬下的高昂鬥誌。然而，在對屬下獎賞過程中卻必須講求壹定的方式和方法，否則就會起到相反的效果。
首先是“賞不可不平。”就是說，獎賞要公平，所謂公平，就是按照功勞大小，給予不同獎勵，功大大獎，功小小獎。劉邦行賞就註意了公平。他對蕭何的獎賞最多，評定位次把他列為第壹，這是實事求是的。在劉邦平定天下過程中，蕭何所起的作用是任何人無法替代的，劉邦率軍進人鹹陽後，將領們忙於爭奪金銀美女，而蕭何卻首先取得秦王的文檔資料，為劉邦統壹天下時掌握全國的地理、人文情況提供了幫助。同時，在楚漢相爭中，蕭何鎮守關中，安撫百姓，為前方補充兵員、糧草，使劉邦壹次次轉危為安。正因為漢高祖以事實為依據，根據功勞差別體現行賞的差別，所以，群臣仍保持積極的幹勁。
賞罰分明是管理用人的壹種很有效的激勵手段。現代企業不僅要有賞有罰，賞罰分明，而且應深明賞罰之道，尤其是賞，即物質和精神激勵，亦是養才之道。
坐落在美國阿波利斯的霍尼韋爾公司保安系統和航空分廠所采用的建議制度系統即是壹個有力證明。1979年該廠接受了1.8萬條雇員建議（人均3.66條）。為了鼓勵大家多提建議，霍尼韋爾公司對凡是提過3次或3次以上建議的雇員給予實物獎勵，建議越多，實際獎勵得到越多。提出的建議越有價值，獎金也就越多。“論功行賞”，同時，也給予員工精神獎勵。凡提過3次（或3次以上）建議的職工，他的相片就掛在本部門辦的“超級明星”表揚欄上；如果所提建議還帶來壹定的資金節約，就可每周在公司表揚欄上張貼出兩名這樣雇員的照片和他們的建議。此外，還在公司內部刊物、部門通訊及廠部報道上大張旗鼓地加以介紹。這樣，在公司內部形成了壹種極力挖潛、充分發掘每個人才智的良性競爭風氣，從而使得公司的效益和利潤大幅增加。
有作為的企業家無不懂得，人是需要激勵的，所以采用各種激勵手段來調動職工的積極性和創造性。這是企業經營能否取得卓著成效的根本措施。企業主管的任務就是找出激勵員工的因素有哪些。部屬是為了自己的需要和目的而工作，並非任由主管予取予求。主管應該找出員工的目的和需要，並且詳細了解這些需要和目的是否符合公司的目的。激勵部下，如果過度強調某種優點，可能會造成反效果。主管如果過分強調某些優點，可能反而會造成部屬的負擔。
日本松下公司很擅長運用激勵手段來激勵員工。
松下公司每季度都要召集壹次各部門經理參加的討論會，以便了解彼此的經營成果。開會前，把所有部門按完成任務的情況從高到低分別劃分為A、B、c、D四級。會上A級部門首先報告，其次是B、c級，D級最後。這種做法充分利用了人們爭強好勝的心理，因為誰也不願意排在最後。
松下公司對各部門所完成的利潤，采取40％留予自行支配的做法，利潤留存主要用於本部門員工的福利、更換或擴充設備等。因此，各部門完成的利潤越多，留存的利潤也就越多。這種所得與所付出緊密聯系的內部管理方法促使各部門為了各自的利益而拼命地工作。松下公司1966年發出號召：5年內生產率增倍，職II資增倍，保證35歲以上的職工有自己的住房。這樣的許諾，極大的激發了全體職工的生產積極性。到1970年，這些目標完全實現了，其中住宅是通過向職工提供分15年還清的低息貸款來實現的。職工用加倍努力的勞動獲得了壹定的物質生活資料，而松下公司則發展成為日本最大的電器公司。
“妳願意他人如何待妳，妳就應該如何待人”，這是《聖經》中的壹句名言。這是壹條不論過去、現在或者將來，都適用的黃金準則。這個黃金準則是針對人們待人處事的態度而說的，但對於必須與部屬相處的企業領導者們，也是壹條完善的領導行為準則。不幸的是，在現代的社會，許多人都把這條準則當做陳詞濫調。事實上，這個準則在管理上正是最適用的壹把鑰匙。
美國瑪麗·凱化妝品公司的創辦人瑪麗·凱女士就是按這條準則來待人處事。
瑪麗·凱女士在創辦公司之前，曾在多家直銷公司工作，作為別人的部屬，她非常清楚替別人工作是怎麽回事。
她在準備出來自己創業時，曾發誓：要建立壹套能夠激發工作人員熱忱的管理方式，絕不讓她曾體驗過的別人在管理上的錯誤在自己公司重演。
在面對壹位部屬的時候，她總是先想到：“如果我是對方，我希望得到什麽樣的態度和待遇?”每當有人事問題必須解決的時候，她總是先如此自問。而經過這樣考慮的結果，往往再棘手的問題都能很快地迎刃而解。
瑪麗·凱公司壹開始就避免給直銷人員、美容顧問硬性指定銷售範圍的做法。瑪麗·凱根據她為幾家直銷公司做事的經驗，她知道這種做法的不公平之處。
例如，有壹年，由於她丈夫換了壹個新的工作，他們必須從休士頓搬到聖路易。在此之前，她已花了8年工夫在休士頓建立起自己的銷售網絡，每個月可以賺1000美元的傭金。而壹旦她搬了家，過去的壹切努力和代價全都化為烏有。這件事令她深深感到不平。八年之間，她逐日努力工作，吸收和訓練壹批銷售人員，辛辛苦苦才建立起這個網絡，而接替她位置的人卻可以在壹夕之間，毫不費力地把整個接收過去。
在瑪麗·凱公司，不采用指定範圍的辦法。這樣，壹位住在芝加哥的經銷負責人可以趁在佛羅裏達度假，或者在匹茲堡訪友之便，在當地招募新人。不管她住在美國的任何壹個地方，她都可以憑招募其他的新人所獲得的銷售量，從總公司拿到壹筆傭金。而另壹方面，住在佛羅裏達的經銷負責人，則必須負責訓練這位芝加哥負責人所招募的新人。這些新人必須參加佛羅裏達負責人所主持的銷售會議，和當地的銷售競賽。雖然，佛羅裏達州的負責人花了許多時間、力氣去訓練新人，傭金並不是付給她，而是付給招募者，也就是住芝加哥的那位負責人。瑪麗·凱稱這個辦法為“收養制度”。
接下來，在佛羅裏達新進者自己也可以不斷地再吸收新人進來。將來，不管她住在哪裏，她都是原招募者的另壹個招募核心。只要招募者和被招募者雙方都為公司積極服務，這位被招募者也可以從公司得到她以後招募新人所得的銷售傭金。
瑪麗·凱公司***有5000多位經銷負責人，其中多數在她們的銷售單位裏訓練和鼓勵外州的人員。有些負責人所招募的美容顧問甚至分布在十二個或更多不同的州裏。
常有人批評說：“妳們的收養制度是不可能成功的。”事實上這個辦法是成功的。每個經銷負責人由招募各地的人員而獲利，她自己也同時在幫助別人新招募進來的人員。別的公司的人員常常這樣問：“既然每個人都必須訓練別人招收的新人，為什麽自己不能借此收取傭金呢?憑什麽我必須辛辛苦苦訓練妳收進來的人，等到訓練成功了，妳拿到所有的傭金，那麽我得到什麽呢?”但是，在公司裏，許多經銷人旗下擁有100多位“被收養者”，這些人可不那麽想。相反地,她們認為：“我們是在幫助這些新人，但是，別人也壹樣在幫助我在外地的新人。”