2020年4月4日10:00，全國性的哀悼活動，全國人民用默哀三分鐘，來深切哀悼在抗擊新冠肺炎疫情鬥爭中犧牲的烈士和逝世的同胞。
逝者已逝，生者如斯。兩個多月時間，既漫長又短暫，正是最美逆行者們不分晝夜的艱苦奮戰，讓我們隔著窗戶和欄桿，在焦慮的期盼中迎來了曙光，讓我們向他們致敬。
中國疫情在好轉，國際疫情卻在加重。崇尚所謂“自由”的美國和意大利，采取“群體免疫”的英國等西方國家，正在經歷著前所未有的災難。
本來可以有效控制的疫情，為什麽卻變得這樣觸目驚心？
疫情初期，有些國家的某些政府官員告訴民眾，不用戴口罩，自由更重要；有些國家甚至還采用有點自欺欺人的“群體免疫”政策。是不是有點“無知者無畏”？
在《萬維鋼精英日課》第三季中講了壹個例子，我覺得用來解釋上面這個現象也挺合適：
1995年美國有個叫惠勒的中年男子，聽人說過檸檬汁可以隱形，就把檸檬汁抹在臉上，單槍匹馬搶了兩家銀行，搶完之後還對著監控攝像頭笑了笑。電影裏的劫匪至少還帶個頭套，他卻沒有采取任何偽裝措施。但很快警察就抓住了他，並且出示了監控錄像帶的證據。
這裏有個知識點：用檸檬汁寫在白紙上的字，幹了以後就會看不見。用電吹風壹加熱，字跡就能顯現出來，這因為檸檬的酸性腐蝕了紙張。
惠勒顯然誤解了“隱形”的意思。
惠勒的愚蠢驚動了康奈爾大學的壹位心理學家，叫戴維·鄧寧（David Dunning），他就跟自己的研究生賈斯汀·克魯格（Justin Kruger）搞了壹項研究，想看看為什麽這種壹知半解的人能有這麽大的自信心。
鄧寧和克魯格研究人的兩個能力之間的關系。壹個是妳在某個領域的技能水平，壹個是妳對這個技能的自我評估的能力——也就是妳對自己的水平跟別人相比是個什麽位置，有沒有壹個準確的判斷。
他們通過幽默感、邏輯推理和語法這三個項目上的能力測試，以及測量受試者自己評估自己在這三個項目上的能力，結論是： 越是壹知半解的人，越自信。
這就是1999年才被正式研究發現的心理學效應-“鄧寧·克魯格效應”，也叫“達克效應”。而且因為這個發現，他們還獲得了“搞笑諾貝爾獎”。之所以搞笑，我理解是這種行為本身也許“可笑”吧。
“達克效應”告訴我們求知這條路很難。壹知半解的時候，妳根本不知道自己不知道，還以為已經很懂了。妳必須先經歷壹次自信心的低谷，才有可能走上真正的求學之路。有人把這條路總結成壹條曲線：
美國、意大利、英國某些官員的行為是不是也類似於愚蠢的惠勒，正因為他們對新冠肺炎的“壹知半解”，以及對“人傳人”嚴重後果的不理解，才做出“無知者無畏”的行為，最終造成了無法挽回的災難性後果。
更為重要的是，他們並不知道自己不知道，這是壹個多麽可怕的狀態。
面對疫情，和壹個個逝去的生命，讓我們認識到生命的脆弱與不易，也希望通過反思，為成為壹個更優秀的自己而努力。但我們要避免盲目自信，跨過“不知之障”。
在池宇峰的《人的全景》這本書中有個“不知之障”的案例，我們實際工作中也常常遇到：某位公司管理者找到領導，認為自己可以負責更多業務，承擔比現在更高的管理責任，應該得到晉升了。當被告知時機還不成熟時，他往往會說：“我覺得我已經準備好了，我比XX更優秀，他都能做，我為什麽不能？”
我負責的事業部有個部門經理，就向我提過相同的要求。但實際情況是，他至少缺少系統性思維、有效溝通、快速識別關鍵點的能力。當告訴他這些問題時，他並不覺得自己不具備，即使有也能快速學會。
這就犯了“不知有不知無”的錯誤。
“不知有不知無”，不僅是指“不知道自己有不知道自己無”，也是指“不知道他人有不知道自己無”。
聽說過、知道、理解、自己能講出，這是4個不同的認知層次。有些人容易把知道壹個道理，誤以為是完全理解，但如果讓他去講，他又無法做到，這4個認知層次之間就像見過車、會開車、會修車和會造車壹樣差距巨大。
我們只有突破“不知之障”，才能夠不落入“達克效應”的陷阱。
職位越高，“不知道自己不知道”的影響就會越大。就像這次疫情某些西方國家的當政的政客，因為他們身居高位，所以他們的言行對全國人民有著非常大的影響，他們的錯誤引導才讓疫情往著失控的方向發展。
有的管理者在下屬面前，表現得自己無所不會無所不能，自視甚高。實際上，這些管理者可能是擔心下屬認為他不懂，可能會影響他的權威。 殊不知，權力感會損害人的***情能力，使我們不能體察別人的想法和感受，變得剛愎自用，成為傲慢綜合癥。 傲慢之下寸草不生，這樣就無法充分發揮團隊中每個人的優勢，最終的結果就是失敗。
曾經跟兩個公司的創始人壹起合作過，由於公司慢慢壯大，形勢逐漸向好，自信心膨脹，本是其他人擅長的領域，卻利用自己的身份來幹預，最終結果搞砸不說，人也走了。
這是很多創始人、高管最容易犯的錯誤，有優越情結的人被眼罩蒙住了眼睛，無法識別自己。也是“達克效應”的壹個普遍現象。
在“《寧向東的管理學課》-達克效應：自視甚高與傾家蕩產”壹節中講到阿德勒的話： 有強烈自卑感的人容易從其他方面來證明自己的優越性，從而獲得補償，所以有些人的情緒閱讀能力比較差，自以為的能力水平和實際水平是不相符的。 不管是高管，還是創始人，雖然他們盡力去表現出他們的優越感，但也反應了他們的“自卑”。
毛主席曾經說過：“虛心使人進步，驕傲使人落後。”謙虛就是有自知之明，是壹種有修養的表現。壹個人只有謙虛，才會讓別人尊重。這句話反過來也成立，就是“進步使人虛心，落後使人驕傲”。
《萬維鋼精英日課》第三季講的“達克效應”內容，就是把“進步使人虛心，落後使人驕傲”作為標題，壹開始還沒有反應過來。但想想也是很有道理的。
我剛空降到公司的時候，多數同事都比我年輕，產品雖然跟我以前做的類似，但是卻依然有很多特殊性。最典型的就是原來的產品偏向於通用型，而現在的產品偏向於定制型，這壹點不同就會導致工作方式有差異。
雖然我的經驗比較豐富，但去公司的近半年時間裏，我都沒有根據以前的經驗來指導工作。反而壹直在學習公司的解決方案和產品，不懂就請教。就這樣很快融入到團隊中，越來越發現問題並不是表現中的那麽簡單，促進自己更進壹步的去了解，然後再提出我的想法和意見。
因為我知道，即使我的經驗再豐富，都有可能水土不服。
“進步使人虛心，落後使人驕傲”，這也是“達克效應”的壹種描述。在越來越了解的時候覺得不懂的地方越來越多，作為管理者更應該懂得放權，不要不懂裝懂，也要不停的學習和請教，才能夠理解問題本質。
譬如現在公司很多同事，雖然年紀比我小，但在這個行業的經驗卻比較多，他們可以給我很多的幫助。
羅素有壹句名言：這個世界的麻煩就是傻瓜非常自信，而智者總是充滿疑慮。
達克效應普遍存在，我們如何避免落入“達克效應”的陷阱？
壹是要正確認識自己。
按照寧向東老師的建議： 學會從他人眼睛裏看到自己的影子，審視自己，認識自己，認識自己是什麽樣的人，本身就是壹個很大的學問。
二是要保持壹顆敬畏之心。
古希臘哲學家芝諾曾經說過：“人的知識就好比壹個圓圈，圓圈裏面是已知的，圓圈外面是未知的。妳知道得越多，圓圈也就越大，妳不知道的也就越多。”
對任何行業要有敬畏之心，妳未涉足的地方妳永遠不知道有多少坑。譬如我當初從壹個公司離職後，跨行業鍛煉了半年時間，以為方法論壹樣就能夠按照以前的套路做好，但實際上它面臨的環境不壹樣，面對的對象不同，客戶群體也有差異。所以半年後就又重回到自己相對熟悉的軌道。
喬布斯說，stay hungry，stay foolish 。就是 “ 誠惶誠恐，保持敬畏 ”的意思 ，其實就是中國文化中的 “ 賢人之道 ” ，應該成為每個管理者的基本素質。