如何加強企業文化認知度 詳細?0?3

1 加強企業文化認知度 壹、企業文化的定義 1、什麽是企業文化 所謂的企業文化，是壹個企業獨特的價值標準、傳統、觀點、道德、規範；是企業裏被員工普遍遵循的信念和習慣作風。 2、成熟的企業文化 很多企業的企業文化，沒有形成的時候，經常會變，壹會兒以人為本，壹會兒以科技為本，壹會兒以服務為本。真正的企業文化，是很穩定的。 成熟的企業文化，不會因條件和環境的變化而輕易改變。企業文化壹旦形成，即使外面的條件變惡劣了，它也是不會改變的。外界條件好，這個文化的內涵還在；外界條件不好，這個文化的內涵更加鮮明和突出。 案例 五六年以前，IBM 進行戰略轉型，從壹個產品的供應商，轉型為壹個服務和方案的供應商。這時，它就要升華它的企業文化，這種升華最後要延伸到每壹個員工的思想和言行裏，也就是說，五六年前的IBM 的業務員，他是在賣產品，而今天的壹個IBM 市場營銷人員，他在賣服務和方案的咨詢。 IBM 把PC 業務賣給了聯想，聯想買了PC 以後，它的文化內 2 涵，它的整個公司的運營機制，包括它的文化內涵，都要因此有所升華。如果不升華，它買了這個 PC 業務，恐怕就是壹個災難。 二、企業文化的作用 1、專家和權威人士的評價 有關專家和權威人士，對於企業文化給予了極高的評價。 世界五百強，勝出其它公司的根本原因，就在於這些公司善於給它們的企業文化註入活力，使這些公司能夠保持百年不衰。它們在不斷地優化自己的企業文化，使企業文化和公司的戰略和運營相匹配，從而能夠與時俱進。 國家的強大在於經濟，經濟的繁榮在於企業，而企業的發展在於管理，管理的優劣在於文化。 優秀的企業造就優秀的企業文化，而優秀的企業文化，無疑造就壹個優秀的成功企業。二者是相輔相承的關系。 2、企業文化的重要性 在市場競爭中，企業缺少的往往不是產品，不是技術，也不是人力資源。真正缺少的是壹種文化、壹種凝聚力和壹種團隊精神。而文化力就能有效地產生這種凝聚力和團隊精神。 21 世紀的競爭，如果我們把它放在壹個很高的層次上去理解的話，它實際上不是企業與企業之間的競爭，也不是技術的競爭或者產品的競爭，而是文化的競爭。 3 企業文化是新生或者毀滅的壹種力量，它可以使企業重生，也可以使企業毀滅。所以塑造企業文化，本身就是打造壹個全新的心智模式。 未來最具有競爭力的企業，就是有文化的企業。 3、正確認識企業文化 從企業文化的作用力來講，最復雜的人力資源問題，在企業文化面前，便可以迎刃而解。 每個企業都有文化，無論這些積澱厚重與否，清晰與否，其實都有文化。 對於企業來講，最可怕的事情，莫過於觀念上的故步自封。認清自己的企業文化很重要，但是認清之後應該努力去改進和優化這種文化。 在觀念上故步自封是最可怕的。從這壹個角度看，我們能夠真正地理解在“第五項修煉”裏面彼得〃聖吉博士談到的企業的思考模式，如果企業的思考停止了，那麽這個企業也就沒有了希望。 4 三、企業文化的四個維度 當我們講到某壹方面的時候，不能只從觀念上去考慮它，需要進壹步把它分解並細化。我們也可以從四個維度來考慮我們整個企業文化的構成。這四個維度分別是視覺系統、行為系統、管理系統和理念系統。 視覺系統 是指壹個企業特定的標識、顏色等等，使人們壹眼就能夠識別出妳的企業。 行為系統 是指壹個企業員工言行的規範，使人們通過接觸妳企業員工時對他們言行的感覺來判斷妳企業的形象。 管理系統 是指企業的管理體系和管理理念，使人們通過企業的管理體系來認識和了解企業的動作機制。 理念系統 是指壹個企業對自身發展所確定的戰略意圖、服務宗旨、價值觀等等，使人們了解：我是誰，我是什麽樣的。 四、企業文化的四個層次 如果把企業文化比作壹個靶的話，它就可以分為四個層次，即表層文化、淺層文化、中層文化和核心層的文化。這四個層次的文化，構成企業文化的壹個整體結構。 5 企業文化的四個層次 表層文化 1、表層文化的定位 所謂表層文化，是企業文化的第壹個層次，也就是企業的物質文化。它主要表現在公司的壹些器物和標識文化上。 2、表層物質文化的內容 表層文化所包含的內容非常簡單，比如： 3、表層物質文化的作用 第壹印象對客戶和社會來講非常重要，所以企業要註 6 重物質文化。 我們經常遇到的壹個社會現象，就是無論男女，如果第壹次去見未來的公公婆婆或嶽父嶽母的時候，他們都會把自己打扮壹番，就是要給自己未來的公公婆婆或嶽父嶽母留下良好的第壹印象。壹個公司的表層文化，實際上也要起到這個作用。 中國在20 世紀90 年代曾流行標識文化，但僅限於標識文化的企業是短視的。 成功的企業都有成功的物質文化，但有良好物質文化的企業不壹定都成功。 案例 秦池集團當年在中央電視臺搶標王，結果打開電視機，就能看到秦池的廣告，這樣全中國都知道秦池，都知道它的標識、它的顏色、它的表象文化，但是秦池最後的結果是消亡了。這說明壹個問題，光有表象的文化是不夠的。當年秦池有壹句名言，“我們每天向中央電視臺開進壹部桑塔納，就能夠開出壹部大奔馳。”這句話完全違背了市場的規律。如果按照這樣的邏輯，我們多開幾個中央電視臺，天天到電視臺去打廣告，我們企業就能夠發展和生存了，這顯然是不現實的。所以表層的物質文化是有作用的，但是它的作用是有限的。 淺層文化 7 1、淺層文化的定位 有了好的表層文化，這只是第壹印象。淺層行為文化，是企業文化的第二個層次。它主要表現在企業的活動文化和禮儀文化上。 2、淺層行為文化的內容 淺層文化的具體內容如下： 案例 有壹家日資企業，每壹條路中間壹定有壹條黃線，員工必須走在黃線的右邊，不可以超越黃線。它們的企業文化告訴大家，黃線就等於壹堵墻，不能超越。每壹個人走路靠右，碰到客人禮讓，公司裏面幹幹凈凈，想上廁所有標示，就能找到。所以淺層的文化不要去小看它，它體現了整個公司的壹種價值取向。 3、淺層文化的作用 淺層文化體現了壹個企業的經營作風，以及做事的風格。 它體現了壹個企業員工的精神面貌。 8 是人際關系的壹種文化特征。 是對於壹個企業的精神、企業目標的動態反映。 成功的企業都有成功的行為文化，但有良好行為文化的企業也未必壹定成功。 案例 沈陽高登酒店之所以出名，是因為這家酒店有壹個七十多歲的門童。這位老大爺個子很矮，但是非常稱職、非常敬業，他的眼神不卑不亢，既不低三下四，也不誇張。他的舉動不但變成了壹種行為文化，還延展成壹種精神的文化。整個高登都學習他，以他為標準，他成了整個公司的壹個楷模和典範。高登酒店的文化特性，最終表現在這個門童身上。這位門童和前面提到的“歡迎光臨”形成了鮮明的對比。因此我們每壹個企業都要去思考，如何構建公司的淺層文化。 中層文化 1、中層文化的定位 企業文化的第三個層次是中層的制度文化，它顯示了整個企業對文化的壹種規範，它包括壹些強制性的制度文化和紙文化。 2、中層制度文化的內容 所謂的中層文化，它所包含的具體內容，指的是壹個企業的最基本的壹些制度、公司的所有權、對責任機制的界定、對分配機制的界定、對用人機制的界定、整個公司的組織結 9 構，以及企業整體的管理模式，這些構成了壹個企業的中層文化。 3、中層制度文化的表現 企業的ERP 系統建立 很多企業在做整個ERP 系統的建立。數字化管理和信息化管理，是壹個現代企業的必由之路。但是，數字化和信息化管理的前提是規範化。沒有規範化就不能夠數字化，否則公司整個流程混亂，組織結構渙散，部門與部門之間、員工與員工之間互不搭配。所以很多企業要想導入 ERP，首先要建立和健全整個管理體系。 大量的管理學說產生 中層制度文化的具體表現還在於，越來越多的管理學說在不斷地產生。這說明中國企業對管理的重視。 哈佛管理書籍熱銷 哈佛商學院等各種派系的管理書籍非常熱銷。這些書籍的熱銷說明了壹個問題，中國的企業開始對中層的管理制度有了很好的認知。 10 案例 有壹個人，他買了壹套德國設備，來了兩個德國工程師來組裝這套設備。這兩個德國人給什麽吃什麽，不給就不吃，就像兩部機器壹樣晝夜工作，終於把兩部機器組裝好了，而且比預計的提前了壹個星期。按照中國人的禮儀，這多出來的7 天要安排他們去旅遊。但是這兩位德國工程師感到很詫異，因為文件上面沒有相關的安排。我的朋友說明了原因，他們才同意，但是必須先驗貨，之後給他們買飛機票，先回德國交接工作。忙完工作以後再把錢打到他們的賬上，然後飛回來旅遊。我的這位朋友為這兩位德國工程師的做法感到不解。就在設備檢驗時，德國工程師發現了壹個問題，有壹個螺絲歪了，但是它的緊固度沒有問題。中國工程師認為這不是問題，不可能把所有的六角螺絲緊固度都安裝得壹模壹樣。德國工程師卻回答說，這完全可以做到，六角螺絲歪了，是因為在擰這個螺絲的時候，沒有按規範進行工作。結果經過調查，德國工程師的猜測是正確的。按照工藝要求，由於螺絲很大，所以需要兩個人***同完成，壹個人固定扳手，另壹個人擰螺絲。結果有人違反了操作規程，壹個人上螺絲， 11 另壹個人在休息。所以，很多時候在點滴之間，妳就能夠看到潛在問題在哪裏。德國人的這種認真態度，不是規章制度的文件裏寫下來的，但是他在遵守。所以，我們只有給整個公司的管理體系賦予文化內涵，他才具有生命力，整個管理體系才變得有意義。 4、中層制度文化的功用 企業管理薄弱環節往往就是中層制度文化這壹層次； 中層制度規範人的行為方式，明確的文件化並證實是正確的內容； 需要註意的是，成功的企業都有成功的制度文化，但有良好制度文化的企業未必壹定成功。 制度文化，我們講到了兩個層次：第壹，要有壹個規範化的管理體系，第二，我們要賦予這個管理體系壹個文化的內涵，是建築在文化上的，而不是建築在制度的管卡壓上或者建立在處罰上的。靠防堵是永遠防不勝防的。規範化的管理，整個中層制度文化，實際上就是公司非常重要的基礎建設，沒有這個基礎建設，房子蓋的越高，蓋的越快，倒得也就越快。沒有中層文化的支撐，公司就無法真正地發展和壯大。 核心層文化 1、核心層文化的定位 深層次的精神文化是企業文化的核心層，是企業的意識 12 形態文化，它會受外部環境和內在因素的影響。任何壹個企業的生存文化，都有它的特性。因為它受外部環境和內在因素影響而構成了壹個企業的內核，文化的內核也就是企業的精神文化。 2、深層的精神文化的內容 壹個企業的深層次精神文化的主要內容包括： 企業的精神； 企業的道德； 企業的價值觀； 企業的目標和行為準則等。 3、深層的精神文化的作用 深層次的精神文化，就像壹個企業的指南針，它在潛意識裏指導著企業每壹個人的思想和言行。比如猶太民族非常團結，有很強的凝聚力，其憂患意識極大地影響著每壹位猶太人。 它能夠改變每壹個人的價值觀和哲學思想。 成功的企業都有成功的深層文化，有良好深層文化的企業壹定成功。深層次的企業文化的作用是最關鍵的。 13 案例 某公司有壹個規定，由於公司比較大，所以把公司裏面的廁所分成了三個等級：五星級標準、三星級標準和壹星級標準。按照我們壹般的的理解，五星級的廁所老板用，三星級的廁所中層管理人員用，壹星級的廁所員工用，蒼蠅滿天飛的的廁所工人用。但是這家公司的規定不同。有客人往來的區域和樓層，所有廁所的裝修是三星級標準。如果是公司內部使用的地方，只要沒有客人往來，都是壹星級標準。但是有壹個地方，必須是五星級標準，高級瓷磚，吊頂，天花板，高級的衛浴設備，有浴液，熱風機，衛生紙，廁所都是自動沖，紅外線，等等，而且男女廁所都有專人負責看廁所並及時打理。這麽高級的廁所是給工人用的。這家公司的性質是碼頭貨運公司，它的這種作用，已經不僅僅體現在壹個制度上了，而是體現在公司價值觀的取向上，壹種精神層面上。作為壹個碼頭的貨物運輸公司，真正給公司帶來利益的非常重要的壹個組成部分，就是這些工人。要體現工人的價值，不光給他們工資，還要給他們人格的尊重。在這樣的情況下，工人在心態上，會有壹種很好的感覺，那麽工作的時候會發揮出他主觀的能動性，這種精神的作用非常大。所以深層次精神文化上的作用，是整個公司企業文化裏面最重要、最核心的組成部分。 14 企業文化四個層次的關系 企業文化的四個層次並不是簡單地分拆為表層、淺層、中層和深層四個部分，它們之間既有各自的特性，同時又有必然的關聯性。這種關聯性體現在： 物質文化屬表層，最為具體實在，構成企業文化的硬外殼。 行為文化是壹種處在淺層的活動，構成企業文化的軟外殼。 制度文化是觀念形態的轉化，成為企業文化硬、軟外殼的橋梁。 精神文化則是觀念形態和文化心理，是企業文化的核心。 五、企業文化的核心功能 壹個企業如果真正能把表層、淺層、中層和深層文化建立和健全起來，就可以具備以下五大功能： 導向功能 公司有了明確的企業文化，就能夠對企業整體和每壹個成員的價值取向，以及行為取向起引導作用，使得每壹個企 15 業成員的言行和思想都能夠符合公司所確定的標準。 案例 松下的七種精神 日本松下之所以能夠成為壹個優秀的企業，多年屹立不倒，成為日本企業裏面壹個非常優秀的公司，它有七種精神。第壹，產業報國；第二，在松下要光明正大；第三，要和親壹致；第四，每壹個人都要積極向上；第五，禮節謙讓；第六，大家都要去順應和同化松下精神；第七，要有壹種感謝報恩的思想。松下的這種精神，給每壹個松下的成員起到了壹個很好的導向作用。要想真正在松下公司兢兢業業工作，獲得生存和發展的空間，就要符合它的七種精神。 約束功能 優秀的企業文化，不但有很好的導向功能，還有非常明顯的約束功能。這種約束，不是靠文字，不是靠管卡壓，不是靠處罰，優秀管理文化的約束功能，是對每壹個企業員工的思想、心理和行為具有約束和規範的作用。這種文化的約束是軟約束，軟約束產生企業整個文化的氛圍，以及群體的行為準則和道德規範。 案例 沃爾瑪是壹個世界級的企業。沃爾瑪的文化裏面有兩條規定：第壹，顧客永遠是對的；第二，如有異議，請參照第壹條，那麽顧客還是對的。像這樣的壹種文化，對整個公司 16 員工的思想和行為，有壹種約束作用。首先，顧客是企業的增值夥伴，在服務的過程中員工要有壹種心態，就是在任何情況下，都不能跟顧客頂撞、爭辯，不能跟顧客有激烈的沖突，這是壹種文化。它沒有讓員工低三下四，但是也不允許員工去打罵顧客。如果顧客打罵員工，那是顧客做錯了，按照沃爾瑪精神“如有異議，請參照第壹條”，也不能與顧客發生沖突。這是壹條高壓線，具有壹種約束功能。 凝聚功能 當壹種價值觀被企業的員工認同以後，就會成為壹種粘合劑，從各方面把企業的成員凝聚和團結起來，這是企業文化能夠形成的壹種強大的力量。企業所有的成員由此產生壹種認同感，他們壹方面為企業做出貢獻，另壹方面在展現著自我的價值，從而產生巨大的向心力和凝聚力，這是企業文化能夠給企業帶來的壹種非常強大的力量。 激勵功能 企業文化壹旦建立起來以後，它可以起到非常強大的激勵作用，來激勵員工奮發向上。所以壹個優秀的企業文化，具有使企業團隊成員從內心深處產生高昂的工作情緒和發 17 奮進取精神的效應。 對人的激勵，不是靠外在的推動，拿獎金去刺激，主要是靠內在的牽引，內在的牽引力比外在的推動力要強大得多。通過企業文化的塑造，使員工從內心深處產生為企業拼搏的獻身精神。 案例 有壹家公司，這家公司到處都幹幹凈凈。非常奇怪的是地上鋪的地毯很多地方已經沒了毛。走到這家公司的榮譽室，我似乎跟地板掛上了鉤。很多公司的榮譽室裏面，有獎杯、獎狀、錦旗、跟國家領導人合影的照片、跟名人合影的照片等等。如果公司的歷史長壹點還有壹個已故董事長的銅像，還有壹些產品。這家公司的榮譽室有這些東西，但是唯獨不同的是壹進榮譽室最正面的那面墻壁，掛的不是這些東西，而是他們公司全體員工評選出來的功勛員工的照片。其中，他們公司有壹位清潔工阿姨，被大家評為功勛員工。這位阿姨的照片掛得比董事長、總經理的照片還要顯眼，因為最正面的那堵墻，這位阿姨每天掃地時都非常努力，所以地毯的毛都被她給掃沒了。這正是這家公司的企業文化所起到的激勵作用。 輻射功能 所謂的輻射功能，指的是企業文化壹旦形成比較固定的模式的時候，它不僅在企業內部發揮作用，對本企業的員工 18 能夠產生影響，而且還會通過各種渠道對整個社會產生深遠的影響，這種輻射功能非常強大。 案例 香格裏拉飯店的文化是，“壹切從小處著眼，對顧客的服務無微不至”。這種企業精神，最後輻射到了全世界的酒店業。個性化的服務變成了現在所有服務行業所秉承和遵循的壹個原則。在香格裏拉飯店，能夠做到只要您到酒店來住過壹次，它就要盡可能地了解您的需求，並且將需求記錄在案，下壹次您再來酒店的時候，它就會按照對您個性的了解來提供個性化的服務。比如，您不喜歡 4，那麽它不會給您安排號碼中帶 4 的房間，如果您喜歡 8，它就會盡可能給您提供號碼中帶8 的房間。如果您喜歡鮮花，那麽當您進入房間的時候就會看到您所喜歡的鮮花，有的人喜歡百合，有的人喜歡玫瑰，這些因素它都會考慮到。如果您對鮮花過敏，那麽房間裏肯定不會給您擺放鮮花。 六、企業文化建設 建設企業文化，首先要了解組織行為的四個模型。 第壹個模型叫獨裁模型，第二個模型叫利益模型，第三個模型叫層級模型，第四個模型叫社團模型。四個模型的基礎、管理定位、員工定位、員工精神狀態、被滿足的員工需求和管理效果是不壹樣的。 組織行為的四個模型 19 獨裁模型 利益模型 層級模型 社團模型 模型基礎 權利 經濟資源 領導 夥伴關系 管理定位 權威 金錢 支持 團隊工作 員工定位 服從 安全和收益 工作績效 有責任感 員工精神狀態 依賴老板 依賴組織 參與工作 自覺自律 被滿足的 員工需求 生存需要 安全需要 地位認可 自我實現 管理效果 最低 消極合作 開始主動 積極主動 企業夢寐以求的是第四模型。這就告訴我們壹個事實，任何壹件事情，都有驅動的因素，沒有驅動因素，就不會有這樣的結果。所以企業要有團隊精神，精誠團結，自我實現，自覺自律，積極主動。 企業文化氛圍的選擇 企業文化的氛圍也有多種選擇。 1、奉獻型 奉獻、敬業精神多的員工，在公司裏面最獲得認同，往往在企業開辦的初期，這種企業文化的氛圍很重要。 2、凝聚力型 公司大了，人心開始渙散，企業文化要致力於提高凝聚力。 3、形象型 公司進壹步擴大，已經有了壹定的社會形象，這時，要考慮是不是要建立企業的形象。海爾原本是壹個名不見經傳 20 的公司，壹砸冰箱，砸出壹個企業形象，砸出壹個國際品牌。海爾的文化是從砸冰箱開始的。 4、競爭型 要有強烈的競爭意識。手機市場和家電市場，競爭都很激烈。所以我們看到，有太多的家電企業倒閉了。現在有競爭能力的比如 TCL、創維，也有很多企業競爭力比較薄弱。所以競爭越是激烈，越要形成競爭型的企業文化。 5、智慧型 公司戰略思想不明確時，企業在這個時候會導入管理咨詢服務，請專家和獨立董事集思廣益。請獨立董事出謀劃策，是要形成壹個智慧型的文化氛圍，不要老板壹個人拍腦袋說了算。 6、學習型 要建立學習型的組織，進行終身學習，不斷地吸取營養。 7、創新型 創新不能瞎創新，該創新的要創新，不該創新的不能夠創新。 企業文化氛圍選擇 21 序號 類別 特 點 適 用 情 況 氛 圍 壹 奉獻型 愛崗敬業；具責任心和使命感；以企業利益、榮譽為主，不計個人得失。 員工以個人利益為中心，缺乏主動，工作消極、推諉，怠工現象嚴重時。 氛 圍 二 凝聚 力型 建立吸引力、向心力和親合力；統壹理念和價值觀；團隊協作，相互關愛。 企業人心渙散，沒有***同的理念與價值觀；缺少團隊精神時。 氛 圍 三 形象型 企業形象統壹，富有市場性、時代感；員工行為文明規範；註重塑造企業知名度和美譽度。 企業視覺識別系統陳舊、不統壹；品牌知名度、美譽度低；員工形象不佳，行為散漫、不規範時。 氛 圍 四 競爭型 強烈的危機感和憂患意識，積極進取，勇於開拓，富有激情。 員工缺少危機感、缺乏競爭意識或缺少核心競爭力時。 氛 圍 五 智慧型 集合智慧，組織資源；尊重知識，重視人才。 企業戰略思想不明確；管理不佳，人才未充分發掘。 22 氛 圍 六 學習型 終身學習，不斷攝取新知識，掌握新技能，***同提升與進步的學習型組織。 員工業務技能不良，觀念陳舊，固步自封，不善學習，不思進取時。 氛 圍 七 創新型 打破陳規，敢於承擔風險；新觀念、新管理、新技術、新產品。 員工安於現狀，墨守成規，管理層閉塞視聽，缺乏創新，不思開拓時。 說明 根據自身特點和需要選擇。 七、導入企業文化的最佳時機 每壹個企業導入企業文化，都應該做出壹些最佳的選擇。下列情況是導入企業文化的最佳時機： 企業的經營管理需要提升和再創佳績時; 企業居安思危，需要持續、穩步發展時; 加入 WTO，企業管理需要與國際接軌時; 企業缺少團隊精神，需要提高凝聚力時; 企業管理體系不良，組織架構需優化時; 人事更叠，效率低下，需要重塑形象時; 企業的核心理念系統需要重整與再建時; 企業的產品質量方針和服務意識滯後時； 23 企業的目標不清晰，戰略思想不明確時; 企業的員工觀念陳舊，缺乏創新意識時; 缺乏危機感和競爭力，市場意識不強時; 企業的新公司成立或合並為集團企業時; 改變經營方向，進入另壹個全新領域時; 企業擴大經營範圍，實行多元化經營時; 進軍海外市場，開始邁向國際化經營時; 企業起用新的名牌，創造新市場空間時。 企業應不失時機地去想辦法抓住契機，逐步提升企業的企業文化，產生向心力、凝聚力和導向作用。