壹、渠道發展趨勢之壹：KA渠道占比越來越大
KA渠道的發展趨勢表現在以下幾個方面：KA渠道的銷售額占整體銷售額的比例將越來越高，KA銷售額占比高的區域市場將越來越多，隨著經濟的快速發展，KA的開店步伐也將逐步加快，過去家樂福開店集中在北京上海廣州等經濟發達的壹線城市，現在很多地級市就有好幾家門店，以後會逐步開到縣城，現在在華東和華南的很多縣城和鎮上已經開了不少國家性、全國性的KA賣場，且KA的費用將越來越高，傳統企業將越來越難賺到錢，這個趨勢不會以我們的意誌為轉移，我們必須直面這個問題，找到解決這個問題的根本辦法，而不是回避這個問題去深入開發縣鄉渠道，去做我們從毛主席那裏學來的“農村包圍城市”的事，那我們就將從壹線城市退到二線城市、再退到三四線城市，最後只能上山打遊擊了。
二、渠道發展趨勢之二：便利店發展前景極為廣闊
中國人口眾多，消費需求非常之大，這在很大程度上為便利店的發展帶來機遇。而根據國外發達國家便利店行業的發展經驗，平均每2500人至4000人就應該擁有壹家便利店。依據這個比例來看，中國今後的前景市場極其巨大。在壹些經濟發達地區和城市例如上海、北京、深圳、廣州、蘇州、無錫、寧波等地，包括不少省會城市，已經完全俱備了便利店發展的基本條件，其社會經濟發展水平和消費者收入水平甚至已經進入了便利店的成熟期，這些地方因此也成為中國便利店發展最早和最快的地方。另外還有很多地區，其經濟水平已經接近便利店導入期，今後必將為便利店的發展提供廣闊的空間。
便利店自身具有商品少而精、利潤率高、輻射範圍小、采購方便、貼近消費者等諸多優點，非常適合我國現階段的經濟發展水平。今後，隨著社會經濟生活水平的提高，隨著消費觀念和方式的變化，人們對便利店的需求也將會越來越多，而便利店也將大有所為，它必將成為未來我國零售業中的又壹主力業態，小巧、快速、節時、有效的便利店必將取代超市成為城市小區內的主要商業經營實體，有效地市場營效策略將使我國便利店產業的發展迎來更加美好的明天。
便利店的規範經營和去便利店購買的消費者的指定品牌購買的習慣，使便利店的產品基本上都是主流品牌，且是主流品牌的最暢銷的幾個單品，這樣才能和超市具有競爭能力， 這就是便利店商品少而精的內涵。
三、消費者的品牌意識在不斷的加強
21世紀的中國市場，越來越強調消費者的個性化、感性化，這是經濟不斷發展的必然產物。市場營銷學經歷了生產階段、產品階段,到推銷階段,再到如今的市場營銷階段，之所以有這幾個循序漸進的階段，是因為消費者需求的不斷變化引起的。強化品牌，尤其對快速消費品領域的企業，將是非常重要的工作，其帶來的收益將是巨大的和長遠的，比如涼茶，王老吉的品牌給其銷量帶來了巨大的保障，且不說可口可樂之類的世界級品牌。
隨著經濟的快速發展，我國大城市消費者已經有了很強的品牌消費意識，中小城市及農村市場品牌意識也在快速增強。有個調查機構在2005年的時候就品牌意識在全國範圍內開展了壹次網絡調查，結果是58%的消費者對品牌重視，35%的消費者非常重視，僅有6%的消費者選擇不怎麽重視和1%的消費者選擇了對品牌完全不重視。從調查結果可以直接的看出目前中國九成以上的消費者擁有較強的品牌意識，這也是現代品牌競爭的基礎。
四、高毛利和高流量是解決上述問題的根本方法
應對KA和便利發展趨勢的根本方法就兩個：高毛利，高流量。
高毛利：要想實現這個目標，除了產品差異化之外，必須加強品牌建設，只有強勢品牌才有高毛利的權力，強勢品牌壹需要規劃，要有個性；二需要投入。品牌的建立需要時間，但首先要有建立強力品牌的意識，其次才是建立強勢品牌的方法。
高流量：有高毛利但沒有高流量，產生的毛利額不足以抵消或者攤薄渠道費用也沒用。要做成寶潔、雀巢的樣子，既有高毛利又有高流量。據壹項統計數據，某個國際性品牌就幾個壹線城市的銷售額就和其他國內品牌所有省會城市的總銷售額壹樣，且在其集中的幾個城市裏，市場占有率幾乎是內資第壹品牌的幾倍。
實現高流量還有個方法就是並購。2005年10月1日，之前歷史上最大並購:寶潔570億美元攬得吉列。寶潔年銷售額超過10多億美元的品牌已達23個，玉蘭油、潘婷、海飛絲、威娜、護舒寶、和吉列在中國無人不知。對寶潔來說，規模有著非同壹般的意義。如果寶潔的品牌不強，就很可能會被占有地利人和的零售商擠垮。因此，寶潔壹方面在淘汰那些不具優勢的品牌，另壹方面加大了對強勢品牌的投入。
五、成功的品牌戰略就意味著高毛利和高流量
基於關於KA和便利店發展趨勢的分析，和消費者品牌意識不斷加強的分析，壹個強勢的、有個性的品牌將是應對這個趨勢的核心工作，要相信品牌的力量，品牌是高毛利的保障，品牌是高流量的保障。當然品牌的建立需要壹個過程。
飲料巨頭可口可樂公司的老總曾說過三句發人深思的話：“我們賣的是水，消費者買的是廣告。”“如果壹場大火把可口可樂燒光，第二天我就可以再造壹個可口可樂!”“可口可樂99.61％是碳酸、糖漿和水。如果不進行廣告宣傳，那還有誰會去喝它呢？”
針對上面的三句話，人們不禁提出三個疑問：“是什麽使水變成了可口可樂？”“在大火中可口可樂還留下了什麽？”“在可口可樂中剩下的0.39%是什麽？”
這三個問題的答案只有壹個——品牌。
六、品牌or渠道，外資與內資的營銷戰略的關鍵區別
外資企業和內資企業在營銷上壹個關鍵區別就在於對品牌和渠道重要性的理解不同及由此延伸出的營銷策略不同。
外資企業更重視品牌的塑造，壹個外資日化品牌的北方區營銷總監負責的區域年銷售額15個億，其中2個多億是新品牌貢獻的，但其廣告費用全部投給了新品牌，金額達到將近1.5個億，老品牌更多地通過渠道的精耕細作和產品線的延伸來提升銷售業績。
內資企業更重視渠道的建設。最典型的的話，包括得“渠道者得天下”，“得終端者的天下”，“農村包圍城市”，都是從渠道的角度講的。娃哈哈在這個方面發揮到了登峰造極的地步，宗慶後給娃哈哈貼上了壹個“非常營銷”的標簽，行家裏手不難發現，“非常營銷”其實並不“非常”，只不過是將營銷中的渠道要素發揮到了極致。就像當年三株通過刷墻、派單打農村市場，娃哈哈將所有的發力點都集中在了渠道上。這是娃哈哈安身立命的本錢，如果透支了這壹本錢，娃哈哈帝國瞬間即會坍塌。在非常可樂的發展過程中，已經說明了這壹招很難湊效：眼見十年的時間過去了，“非常可樂”還是沿著宗慶後那壹套“農村包圍城市”的戰略，在農村市場圍著城市不停地打轉，也沒見過“非常可樂”如何以壹種革命者的姿態，大規模殺進過哪間壹線城市的零售超市把貨架上的“兩樂”擠出去，甚至就連“非常可樂，非常可笑”這種嘲笑的話語都已經為人們所遺忘。
在除了可樂以外的品類上，從某種意義上講，娃哈哈的成功，不是因為娃哈哈太強大了，而是其競爭對手太弱了。非常可樂之所以難以成功，是因為有了可口可樂和百事可樂這兩個世界級的對手，而這兩個對手不僅渠道上不輸於娃哈哈，更在品牌的塑造上讓娃哈哈望其項背！
很多內資企業在產品規劃時，產品和品牌的核心競爭力體現的不夠，結果是公司花費了大量的渠道推廣費用來推動其發展，某種程度上講，即使這些產品取得了很大的銷量，也是因為渠道的力量太大，想沒有銷量都難。而這樣的魄力是小企業做不到的，從這個意義上現在看起來很大的企業其實是靠規模取勝，而不是靠效率取勝，說不好聽的，就是靠蠻力取勝，而不是靠智慧取勝。某個內資品牌幾十個單品的銷售額還抵不上外資品牌壹兩個單品的銷售額，這效率的差別有多大。
渠道上好不好的指標無非有以下幾個：鋪貨率（鋪貨的網點數）、生動化陳列（包括位置好壞、大小、宣傳、品嘗）、上櫃單品數等。以娃哈哈的江湖位置，想做到和兩樂壹樣的渠道表現壹點都不難，問題在於，非常可樂即使達到了和兩樂壹樣的渠道表現，其銷售表現和兩樂比又會有多大的差距呢？我想結果是不言而喻的。
通過上面的分析，在當前，內資企業靠渠道的力量或者說靠渠道大量的人力物力投入去取得優勢是暫時的，這個暫時可能是壹兩年甚至是兩三年，但終究這是壹個效率比較低的行為方式。等到外資企業壹個壹個區域攻城略地的時候，內資企業恐怕只能壹個壹個市場丟棄。
七、品牌戰略是內資企業強大的必由之路
很多內資企業老板認為：做渠道、做銷量是掙錢，做品牌是花錢。於是乎，有些老板整天忙於市場渠道、終端推廣，卻疏於品牌建設;於是乎，銷售部老是在與市場部/企劃部/品牌部吵架，因為前者總覺得後者亂花錢。
殊不知，做品牌並不是只花錢。當品牌建設累積到壹定階段，就會有“溢出效應”，從而為企業帶來源源不斷的市場銷路和現金流。雖然業內有“做品牌找死，不做品牌等死”的笑談，然而當產品同質化日益嚴重的今天，不做品牌的企業必定難以做大做強，遇到了金融危機必然是死路壹條。
“最深刻的敵人，不是妳的競爭對手，而是廠商的眼前利益。”這是壹句可以令浮躁的內資企業冷靜下來的名言。渠道只能為妳賺今天的錢，品牌卻能為妳賺未來的錢，哪個內資企業不想基業長青，不想成為百年老店，只看到短期利益花大功夫在渠道上而舍不得在品牌塑造上投錢的行為是不可能成就百年企業的。
習慣是壹種最強大的力量，它會有壹種慣性，驅使壹個企業和壹個企業家往明知錯誤的方向走。企業家常常能夠找到這樣做的理由：世界級的品牌和企業，都是經過了幾十年上百年的積累，中國公司剛剛起步，這是必須經歷的過程。但壹個很明顯的事實被中國的企業家們所普遍忽視，那就是像寶潔、聯合利華等世界級品牌企業，當年起步時也很艱難，但是他們卻堅定不移地幾十年如壹日走上了艱苦卓絕的經營鑄就品牌為本的道路。因為他們清醒地知道，為消費者創造獨壹無二的產品和性價比，才是企業生存的唯壹路徑。
從洗發水到牙膏，從手機到汽車，從方便面到飲料，這些行業的發展歷史，都清晰告訴我們：壹個只關註渠道建設而忽視品牌塑造的企業註定沒有未來！以史為鑒！
因此，基於渠道發展趨勢的分析，品牌戰略是內資企業強大的必由之路！