某位中央領導在看到海爾照片時感慨不已：“不要看中國人在前面坐著，坐著才意味著真正站起來。”
海爾總裁張瑞敏對於組織的運作是超乎尋常的熱情與關註。 他說：“中國從80年代初引進日本的管理，但並不成功，重要之點是只註重形式，忽視了思想和內容。”當年，他第壹個掄起鐵錘，砸爛質量有問題的冰箱，轟然砸醒了員工：有缺陷的產品就是廢品。他的海爾創造了OEC管理法（Overall every control and clear）：全面地對每人、每天、每件事進行控制和清理，“精細化，零缺陷”。他還認為，管理中國企業只能用中國式的管理模式。他制定的公式是：日本管理（團隊意識和吃苦精神）+美國管理（個性舒展和創新競爭）+中國傳統文化中的管理精髓=海爾管理模式。他把實現管理的“最高層次自主管理”作為自己的目標，說：“海爾的管理並不是為了達到某個數字標準，而是提升整個企業的凝聚力，增強每個職工的責任感。”
1995年5月，成立近80年的松下電器公司首次來中國交流。這家公司的參事薄信興聽了海爾的企業文化介紹，參觀了空調器廠。使他大為震驚：“在海爾這樣的企業介紹松下的管理，我感到緊張和信心不足……松下得加油幹，不然就趕不上海爾了！”都說，海爾的成功是因為有了壹個張瑞敏。而了解海爾的人往往又有壹個相同的結論：只要張瑞敏在海爾，海爾就盡可放心。張瑞敏說：“並非如此。我在海爾與海爾壹定健康發展不能簡單劃等號。妳可能把企業做上去，妳又可能把它做垮，成也蕭何，敗也蕭何，這種事例不單中國，在世界上也舉不勝舉。壹著不慎，企業就可能垮在自己手上。”對於張瑞敏，工商界有三個疑問：壹、張是“老三屆”加上三年業余學習，沒有學院派背景，哪來的現代企業管理知識和超人的智慧？二、與有頗多微詞的諸多企業領導人大相徑庭，張在上下內外，人緣極佳，幾乎是沒有爭議的人物，是不是有點不可思議？三、張也是八十年代創業，九十年代崛起，好多人都倒下了，為什麽張這麽穩，這麽“長壽”？張瑞敏自稱讀了不少書，是企業家中少有的“飽學之士”。自稱還寫得壹手好文章，邏輯嚴謹，文字頗佳。“海爾是海”——張瑞敏曾以此為題著文。
外界評論，海爾到美國去風險太大，張瑞敏則回應，“如果不去風險更大！”