在管理工作中，有些傳統的做法是錯誤的，我們要避免犯這些錯誤。以下這11條都是常犯之錯。
1
拒絕承擔個人責任
有壹次，有壹項工作出了差錯，董事長把我叫去罵了壹頓。我對董事長說，“這是我的錯！”我在董事長面前從來不會說這是誰的錯。等我回到辦公室，把幾個副總叫過來，第壹句話就告訴他們，剛才我被董事長罵的時候，可沒有講妳們任何壹個人的名字，我在他面前壹人挑起全部的責任，可妳們給我犯下了這樣的錯誤。
如果我在董事長面前說，這是徐副總的錯，那是趙副總的錯，董事長只講壹句話：總經理，我白請妳了，如果都是他們的錯，妳在幹什麽？我要是被他這樣說，我就沒臉再呆下去。所以，在董事長面前，我壹肩挑起，這叫負起責任，錯就是錯嘛，幹嘛要把責任推卸給別人呢？大膽地承認錯誤，然後想辦法解決問題，吸起經驗教訓，這才是最重要的。
有效的管理者，總是會為事情的結果負起個人的責任，不輕易把麻煩傳給別人。美國總統杜魯門曾在自己的辦公室門口掛了壹條醒目的標語："buckets stop here!"意思是問題到此為止，不再傳給別人。每壹位主管都應該把這句話當作自己的座右銘。
世界上有兩種人，壹種人在努力地辯解，壹種人在不停地表現。做主管的要盡量地表現，少去辯解，要敢於負起責任。當出現問題時，看看是不是自己的原因？當妳準備去請教上司時，先自問壹下，有沒有負擔起自己的責任，是不是非進上司的門不可？總之，要時刻記住美國著名管理顧問史蒂文·布朗的壹句話：“管理者如果想發揮管理效能，必須得勇於承擔責任。”
壹位總經理談11條管理錯誤
2
不去啟發下屬
所謂啟發，是指隨人、隨時、隨地的教育。不管什麽時候，只要看到下屬不對，都可以去啟發下屬，但是許多當主管的往往不願意開啟尊口。有壹次，我看到壹個文員在寫信封，寫錯了，就馬上把其他人壹起叫過來說，各位請看，這信封的寫法“劉總經理”4個字要壹樣大，“總經理”3個字不能小寫，好像人家不配當總經理似的；名字反而大寫是壹個錯誤，名字要避諱，要小；後面寫敬啟，是錯的，敬啟是恭敬地打開，人家憑什麽要恭敬地打開？寫給人家總經理要寫大啟、君啟或親啟，這樣才有禮貌。
這叫機會教育，我在公司花很多時間在教育上，但這都是辛苦在前，輕松在後。千萬別忘記，妳的下屬有70%的教育都是靠妳。但有人說教育是人力資源部的事情，這樣的想法是錯誤的。壹個主管應負七成的責任去教育他的下屬，只有三成的責任是靠人力資源部門，而且人力資源部門只管基礎性教育。真正的主管要做專業教育，不能“放牛吃草”，要抓住任何機會去啟發妳的下屬。
3
只強調結果，不強調思想
人首先要有思想，然後才有想法，產生觸動，最後變成行為，久了就變成習慣。行為要變成習慣是很難的。文學家陳之藩在《劍橋倒影》壹書中有句話：許多許多的歷史才可以培養壹點點傳統，許多許多的傳統才可以培養壹點點文化。
可見文化是多年的習慣，要養成習慣不是簡單的事情。比如，準時觀念是壹種思想，壹種行為，如果把它變成壹個習慣，就會形成文化。世界強國的時間觀念都是非常強的。
很多老總都喜歡講壹句話：不要告訴我過程，我只需要結果。這個話聽起來很帥，很有個性，有風度。如果妳是軍長、師長，妳可以命令部下帶著兄弟們把那個山頭給我攻下來，不要給我講流多少血；不要跟我說死多少人，我只要求今天中午之前把那個山頭給我攻下。不錯，在軍事上都強調這種觀念，很多老總就喜歡有這種派頭。可是，今天我們是幹事業，不是叫下屬去死。我們應該強調思想，妳不扭轉他的思想，講100遍也沒有用。如果妳的下屬跟著妳而思想沒有長進，進來的時候和離開的時候都是壹樣的，妳就不可能是壹個成功的主管，他對妳也會有怨恨。下屬的思想是主管教育和灌輸的，做主管的應該像教育自己的孩子壹樣去教育他們。如果妳沒有教給他思想，他就沒有想法，就不可能產生觸動，沒有觸動就發展不出行為，沒有行為就更不可能產生習慣。
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4
壹視同仁的管理方式
每個人的背景不同，個性不壹樣，經歷不壹樣，世界上沒有兩個人是完全壹樣的，那應該怎麽教育呢？那就是拒絕壹視同仁的管理方式。壹把鑰匙只能開壹把鎖，不能用壹把鑰匙開所有的鎖。比如批評人時，對臉皮厚的人，可以當眾批評；對愛面子的人，要叫到辦公室單獨談。
做主管的要費些心思，要去研究妳的下屬，從他們的行為、動作、眼神、語言、思想上去了解，去判斷。如果他非常喜歡錢，就讓他去做銷售；他做事很仔細，可以讓他幹設計工作；看東西只看地上的人，適合守倉庫；吃飯都用計算器的人應該做會計；婆婆媽媽的人去搞客戶服務；坐不住的人就讓他去做外勤。這叫用人用長處。作為主管，應該關註這些問題。我手下有個管理人員，他把權看得很重要，對錢沒什麽大的要求，我就把公司的印章交給他，每天在辦公室“嘣嘣嘣”的蓋章，而且把他的位置放在辦公室的中間，讓大家都看著他，讓他有壹種權力感，結果他非常高興。
對思想比較單純、服從性比較高的人，我們可以給他工作指示，給他效率要求，給他預算控制，可以實行從上到下的直線管理；對於受過高等教育、敏感、見過世面、經歷復雜、強調團隊精神的人，要讓他參與，要註重雙向管理，不能搞單行道。壹個公司到底用什麽方法，沒有完全的定式，有的強調制度，有的重視人性管理。壹個公司憑壹本人事規章是沒什麽用的，每個公司都有人事規章，而且大同小異。所以，管理要適應對象，不能壹視同仁。
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5
忘了公司的命脈：利潤
有壹天，壹家公司的總裁在餐廳吃午飯。吃到壹半，有4個熟悉的聲音由隔壁的廂房傳出。那些人的討論相當熱烈，他忍不住偷聽，發覺是手下的幾位高級主管在得意地談起自己的部門。
總工程師說：“沒人能跟我比，對壹家公司的成功，貢獻最大的部門就是生產部門。如果妳們沒有像樣的產品，那等於什麽也沒有。”銷售經理搶著說：“錯了!世界上最好的產品壹點用都沒有，除非妳有強大的銷售部門把它賣出去。”主管公司內部及公***關系的副總裁也有意見：“如果公司沒有良好的形象，慘敗是絕對的，沒人會買壹家他不信任公司的產品。”“我認為妳們的觀點都太狹窄了”，主管人力資源的副總裁展開攻擊：“我們都知道公司的力量在於它的員工，去掉強有力而且工作意願高的員工，公司立刻陷於停頓。”
4位雄心勃勃的年輕人繼續討論，為他們的部門力爭。直到總裁吃完午飯，討論仍未結束，他離開餐廳時順便在那間廂房門口停下。“諸位，”他說，“我忍不住聽了妳們的討論，很高興妳們能為自己的部門感到自豪，不過我不能不說，經驗告訴我，妳們沒壹個說得正確。在任何公司裏，沒有哪個部門能對公司的成敗負責。如果妳追究到問題的核心，妳會發現管理壹家成功的公司就像玩特技的人維持5個球在空中，其中4個球是白的，分別寫著：產品、銷售、企業與公***關系、員工，另外壹個是紅球。在任何時候，玩特技的人壹定要記住，無論發生什麽事，絕不能讓紅球掉到地上，因為紅球上寫著兩個字：利潤。”這位總裁的話絕對正確。沒有利潤，公司即使有最完美的產品，最好的形象，最有能耐的員工，最引人註目的財務基礎，它還是很快就會陷入困境。做主管的有四大責任，為股東創造利潤，為社會謀求就業，為員工謀求福利，為消費者謀求品質。最重要的是第壹個，創造利潤，讓公司有發展，是所有主管的首要責任。總公司考核妳，最高主管評價妳，只問壹件事：有利潤嗎？當然，我們所謂的追求利潤不是說要不擇手段地去賺錢，而是要把追求利潤看成是責任是目標，並且始終牢記心中。
6
只見問題，不看目標
作壹個主管，要註意目標。如果壹個主管把精力放在小問題上，就會忘記自己的目標，會喪失創造力。很多主管好像很忙，其實他們每天花90%的時間去做對公司只有10%的貢獻，這種缺乏效率的壹個主要原因是他們只註意小處。做事要看大原則，每天上班先做最重要、最緊急的事情，其它做不完的事要放下，壹個人不可能做完所有的事，永遠都有做不完的事。我們強調要看目標，並不是說不要看問題，問題壹定要看，而且要看得仔細，因為問題就是機會。但只有站在目標的高度上看問題，問題才可能變成機會。所以，主管不要說我遇到了壹個問題，要說我面對壹個機會，這樣的意義就不壹樣。如果專註於瑣事，就難以看到真正的問題，也看不到機會。做不到這壹點，妳的競爭對手就會搶先壹步，因為行銷學上有壹句名言：凡是妳想不到的，妳的對手會幫妳想到。
7
不當主管，只做哥們
做主管的要有自己的威嚴，在公司裏不要壞了規矩，下屬的腳壹旦踩到妳的肩膀上，接下來就是踩到妳的頭頂上。我們對下屬要愛，要支持要獎勵，但是他站在妳的頭上講話就不可以，這就壞了規矩。壹個主管如果縱容下屬最後會很難管理，他第壹次破壞規矩就要開始處罰。如果沒有處罰，他就會成為壹個“榜樣”，公司的標準將被破壞，以後的事就難辦了。
不少主管很難做到這壹點，原因是他常常希望在公司獲得大家的支持，自己不夠穩時，常常在公司套交情，用哥們義氣把大家攏在壹起，但這樣他講話就會沒有威嚴。原因何在？因為他沒有把公司的要求和紀律看得非常重要，卻把私人感情和個人功利看得更重，結果動之以情，把大家通通看成是哥們。人有時是這樣的，妳對他好，他反而不感恩，反而認為對妳這種人可以非常隨便。
壹位總經理談11條管理錯誤
在我們公司，男職員拍女職員的肩膀我是有意見的，男職員如果講黃色笑話也是不允許的，這叫壞了規矩。有壹次，在倉庫我無意中聽到壹個男職員講黃色笑話給壹個女職員聽，那女職員笑了笑。我馬上走過去告訴那位男職員：“這種笑話回去講給妳媽媽和妳的姐妹聽，如果妳覺得不能講，那麽我們的職員也不可以，這叫公司倫理。”我這話壹說，他們顯得非常困惑和尷尬。我的意思是，公司也要有規矩，如果這個時候我跟著他們壹起笑，那就等於把他們當成了哥們，就會破壞規矩，給管理帶來麻煩。
所以，我的下屬和我在壹起，沒有人可以隨便和我開玩笑。我裁人時不用顧及太多，非常的兇狠。敢於這樣做，就是因為平時我沒有把他們當哥們，不欠他們的人情，裁人時可以不流下壹滴眼淚。我今天很輕松，因為實際上我十分恩愛下屬，只是不希望他們把我當作難兄難弟，在公司就得遵守公司的規矩。
8
沒有設定標準
英國有家公司，專做世界有名的杯盤，他們的產品摔壞的比合格出品的還要多。有個設計師專門摔盤子，每10個摔壞6個，合格的只有4個，但是訂單訂到3年以後，沒貨。公司不怕摔，摔壞的盤子全都計入其它盤子的成本。就這樣還難以買到，為什麽？那是精品，公司有高標準，具有尊嚴。
壹個公司設定行為標準就是讓公司有尊嚴，讓公司的員工有尊嚴。公司沒有標準，壹個經理沒有設計出標準，公司就會不成體統。如果妳進了壹家公司，人家問妳是怎麽進去的。妳說，進去不容易啊，要筆試，要口試，要扒壹層皮。反過來，如果妳說，進來很容易啊，隨便就進去了。人家會認為這公司不值得呆，沒有經過篩選，沒有嚴格的標準。人都有這種心理：妳越是有壹種行為標準，越是有壹種績效要求，他覺得越有尊嚴。
所謂標準，其實是壹種誓約、壹種尊嚴、壹種品質。像德國的奔馳壹樣，在街上看到奔馳，妳會想到什麽？那是壹種尊嚴。為什麽有錢的人都喜歡買奔馳，如果制造商沒有那樣的標準，妳會買它的車嗎？壹樣的道理，誰能像奔馳那樣有壹種標準，誰就有尊嚴。公司有了標準，可以讓員工感到在這種公司工作是壹種榮耀。當壹切有關的人把標準視為壹種誓約，壹種品質的要求，自尊心在公司就會變得愈來愈強，管理也就變得愈來愈輕松。因此，主管不僅要執行標準，更要設立標準，只有具有管理標準，才會有高的管理績效。
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9
縱容能力不足的人
有的主管喜歡在辦公室尋找愛，尋找下屬對他的愛。其實錯了，管理不是比賽，看看誰的愛最多，不要當老好人。我在公司常常講壹句話：做人(是指不講原則只和稀泥這樣的人)就不要做事，做事就不要做人。如果妳做不到這壹點，妳就把位子讓出來，讓那些願意當黑臉的人來當主管。今天公司交給妳壹個任務，是希望妳能完成。而妳怕得罪這個怕得罪那個，那麽幹脆就不要做。古代的法家韓非子在這個問題上有個精辟的論述，用今天的話來說就是：壹個主管只會壓制自己，那叫怕；壹個主管只會糾正自己，那叫亂；壹個主管只會節省自己，那叫賤。主管沒有必要告訴自己不要做這個不要做那個，糾正這裏那裏，總是為自己節省。有本事，自己亂七八糟，手下壹切正常，每天在外面應酬客戶，公司平安無事，這叫厲害。如果妳壹天到晚穿得標標致致，臺燈照著妳孤獨的背影工作到深夜，最後還口吐鮮血，積勞成疾，這叫犯賤。為什麽？管理層就像金字塔，如果只是頂上有點爛，下面穩固，不會有什麽大事；如果底下壞了，頂上再好，也會搖搖欲墜。所以，妳要嚴格管理妳的部屬，糾正妳的下手，叫妳的組織去節省。如果主管只要求自己，等於是縱容能力不足的人。
還有的老總喜歡找壹個能力比自己差的人作副手，副手也找壹個能力比他差的人作部下，這樣下去，能力越來越差，於是主管就總是說自己的部下不行，其實都是他當初自己造成的。中國人用人有壹種地方觀念，喜歡用與自己地域關系或人緣關系較近的人，哪怕他的能力差些。這都是縱容能力不足的人。過度縱容能力不足的人，讓那些沒有能力、不求上進的人留在組織裏，對其他人來說不公平，於是大家都沒有勁，結果是差的拖垮好的，最終拖垮了組織。
10
眼中只有超級明星
不要眼中只有超級明星，要強調團隊精神。就像壹個球隊，如果只強調超級明星，不強調全體的努力，是難以取勝的。麥當勞有壹句話，我們公司沒有店長，店長是叫給外人聽的。麥當勞的店長也要替客人點餐，這是公司總部的規定，全世界麥當勞的員工不分職位都要替客人點餐。他們體會到，公司能有今天的成功，靠的是全體員工，不是哪壹個超級明星的功勞。
如果妳把妳那壹行最頂尖的人全請到妳公司去，那壹年結束，還是只有壹個人能掙得排行第壹的位置。為什麽？因為這麽多頂尖好手根本不存在，而且就算他們存在，也只有壹個"第壹"，而其他的人得到的是“落選者”的頭銜。壹個公司真正的超級明星是很少的，公司大部分的業務都是那些壹般的人做的。只重視超級明星，唯壹的結果是降低管理績效、減少公司業績。
即使公司有超級巨星，也要淡化他的貢獻，如果自己是超級巨星，更要有這種胸懷。主管要把90%的愛放在90%的人身上，不要把90%的愛放在10%的人身上，那樣對另外90%的人不公平。凡是為公司作出貢獻的人都應看成公司的英雄，這樣公司就成了壹個團隊。
很多的公司去挖壹些有名氣的人，把他們當成超級明星請來，可我們常常聽到沒多久就是他們分道揚鑣的結局。為什麽？因為壹些超級明星不會感恩，他們認為能有今天是自己努力的結果，不是公司栽培的結果；他們不合群，認為自己在公司是鶴立雞群，而且還不妥協，碰到公司有難，還常常不願意委屈自己；他們除了要求高薪以外，對公司沒什麽貢獻。所以，做老總的不要眼中只有超級明星，要重視栽培部下，讓部下變成明星。
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11
在公司內部形成對立
有壹次，我問董事長：他們在幹什麽？董事長嚴肅地望著我：他們是誰？我們樓下的維修工啊，我說。當時，他這樣問我，我沒有反應過來。又有壹次，我問：他們那個工程……，“他們是誰？”我還沒說完，他就打斷我的話問。這時我想起了上次同樣的經歷，立即意識到了是什麽問題。我對董事長承認，我錯了。董事長說：“余總，這裏只有我們，沒有他們。”這件事情給我很深的教訓。在公司內部，在顧客面前，不要說“他們”，要說“我們”。
作為主管，千萬別小看這壹字之差。舉個例子，我在日航公司工作時曾到東京蟶田機場受訓，有壹次經過附近的壹個超市，買了壹盒杏仁豆腐，回去壹吃，壞了。第二天我經過那裏，進去跟營業員小姐說，我昨天買的杏仁豆腐是壞的。壞的？有沒有帶來？那個小姐問。我說，那又不值什麽錢，我把它扔了，沒關系，不要誤會，我不是來要錢的。不不不，這是大事，妳等壹下。她說完就咚咚咚地跑到樓上，沒多久，咚咚咚地跑了下來，旁邊還有壹個男士，手裏拎著壹個袋子，走到我面前說，先生，這裏有5盒杏仁豆腐，保證是新鮮的，您拿去吃，這是您昨天買杏仁豆腐的錢，我們退回給您。
我們店裏賣出這樣的豆腐是我們的羞恥，但是我們已經打了電話，供應商下個禮拜要來開會，我們要研究壹下為什麽會發生這種事情。先生，如果下個禮拜壹您還經過這裏，您有興趣的話，可以來找我，我會告訴您我們哪裏犯了錯誤。這以後，我經過那裏時都會去買東西。為什麽？我相信它，我這輩子在那裏買的任何東西，他們都會負起責任。其實，當時那個小姐不是賣給我東西的那位，那個店長也不是，可他們沒有說：這個不是我經手的，這是供應商的錯，這是昨天那個小姐的錯，這是妳自己的錯。而他們只說，這是“我們”的錯!
主管要常常強調“我們”的觀念。如果有誰做錯了什麽，就是我們的錯，然後去檢討是哪裏出了問題。這個觀念，應該從妳的職業生涯開始就建立起來，久而久之就會形成壹種習慣，最後在公司才不會形成對立，公司或妳的部門就能真正團結成壹個整體。