任正非演講稿：華為如何進行自我批判

來源：i黑馬 口述/華為顧問、《下壹個倒下的會不會是華為》聯合作者 田濤導讀這是壹篇任正非欽定的文章，這裏主要講述了華為在成功路上曾經遇到的組織管理難題，和壹系列華為特有的成功法則。建立在灰度理論基礎上的華為的自我批判有這樣幾條規定：第壹條是不搞人人過關，不發動群眾，這顯然跟文化大革命的做法不壹樣。第二是更多的自我批判，不要批判別人。 第三是強調壹個“真”字，要實事求是。 第四是不無限上綱、無情打擊，把握適度。第五是善意與建設性是大前提。壹、組織黑洞：山頭，腐敗，惰怠生理學家認為，每個人與生俱來都是帶著病毒來到這個世界。馬克思說“人從出生之日起，就大踏步地向墳墓邁進”。壹個組織又何嘗不是如此？政治組織、社會組織、企業概莫如此。當它生機勃勃的誕生之時，腐蝕、侵蝕這個組織的各種病癥也都相伴而發生了。組織的病癥源於人，源於人性。西方組織管理學認為，人天生是自私的，懶惰的，貪婪的，正因為單個的個人與生俱來的自私、貪婪、惰怠，所以，當這些攜帶著同樣病毒的壹群人，構成壹個組織的時候，也同樣就構成了對組織從發生、發展到終結的全部生命過程的挑戰。最大的挑戰是什麽呢？疲勞。壹個人保持階段性的活力、激情是容易做到的，壹個組織保持兩年、三年、五年的活力也是相對容易的。但是，持久地保持激情與活力，大概是組織領袖們所隨時面臨的難題。員工疲勞癥。壹個新員工剛進到公司，開始是積極、向上的，八點上班他七點半就到，晚上下班以後還照樣在辦公室加班，但當壹個新士兵變成壹個”兵痞”，他就缺乏活力與激情了。當壹匹馬從戰馬變成懶馬，變成病馬的時候，這個馬群壹定會出現類似於傳染病壹般的普遍惰怠與散漫，普遍的不想作為。比員工疲勞癥更可怕的是領袖疲勞癥，也就是管理者的疲勞癥。領袖是壹幫什麽人？是壹幫永遠富於妄想癥的冒險家， 中國社會最缺乏的是企業家精神，企業家精神中最重要的第壹是冒險精神，第二是永不懈怠的持續的冒險精神，也就是說領袖必須像永動機壹般的思考和行動。所以，組織的領袖是否能夠保持持續的激情與活力，持續的奮鬥精神，才是壹個組織的關鍵，但是光有這個關鍵還不行，還必須點燃起整個組織的全體參與者、追隨者們持續的夢想，持續的激情。我們把組織的惰怠現象稱作“組織黑洞”——類似於宇宙中的“黑洞”——任何接近於天體黑洞的物質與能量都會被瞬間吞沒掉。所以組織要遠離“黑洞”，通過強健組織的正能量以戰勝“暗能量”。組織黑洞的第二點就是山頭主義。組織中的山頭、體系、派別幾乎是普遍存在的。組織變革的大多數指向是圍繞著鏟山頭而進行的，山頭是人類心理、生理現象的必然產物。這壹問題在華為早期的十多年曾經也是嚴重的，這跟華為早期的歷史有很大關系。兩萬人民幣起家，不到十個人，做交換機的倒買倒賣，活下去是這個企業的唯壹使命。怎麽活下來呢？誰能為公司拿到合同，拿到救命錢，誰能為公司帶來產品，從壹無所有到有產品，誰就是公司的英雄。幾乎所有的中國民營企業，原始積累階段都是個人英雄主義文化所主導的。這樣壹種個人英雄主導的文化帶來了企業的高速發展，從1988年成立，到1998年這十年時間，華為超越了中國的所有對手（當時的巨大中華，巨龍是軍隊企業，大唐是國有企業，中興是處在深圳的國有企業），然後成為中國第壹。但是，這種中國第壹帶給任正非的是什麽呢？任正非在《壹江春水向東流》那篇文章裏講，華為當時山頭林立，主義盛行，真不知道該朝哪兒走。很多組織，包括很多企業，當大家壹起***患難時，上下壹心，有高度的凝聚力，但是當它稍稍有壹點兒基礎，有壹些財富的時候，英雄們的那種英雄情結所衍生的欲望、野心和利益集團之間的那種貪婪的訴求，就常常把這個組織撕裂了，把這個組織的團隊精神、凝聚力扭曲了。第三個組織黑洞是腐敗。腐敗問題也是人類組織與生俱來的問題。國家有，社會組織有，壹個以財富的增長為核心目標的功利性組織中，腐敗更是普遍存在的現象。華為歷史上這種問題也不少，比如關聯交易，每年的銷售額，十年前也是五六百億人民幣，五六百億人民幣要靠大量的供應商支撐的。這裏面當然就會產生關聯交易問題。2006年，在馬爾代夫的壹家度假酒店，公司召開了壹次高層會議，專門討論清理關聯交易。從任正非開始，所有公司高層跟華為有關聯交易的親戚朋友的公司全部進行清理。在此基礎上進行從上到下的幹部廉政宣誓活動，從此這個事情就堅持下來了。今天還有沒有？我相信現在少多了，但是，關鍵還需在制度上解決問題。華為的審計部是壹個很厲害的機構，任正非有壹次到日本去出差，被審計出來在酒店洗的衣服放在報銷裏面，審計部的頭兒就找任正非談話，對不起得退回來，退回來還得寫檢討。華為所有的人不能坐飛機頭等艙，任正非畢竟69歲了，到全世界各地他得坐頭等艙，對不起，多出的錢妳自己朝裏填。所以，每出壹次國任正非就“虧損”壹次。在我們稱之為組織的三個黑洞中，其實最最可怕的還不是腐敗和山頭問題，而是惰怠，是組織疲勞。歷史是最可怕的敵人，壹個人青少年時期生機勃勃，什麽錯誤都可以犯，也敢犯，也犯得起，壹個組織也是如此，早期可以不斷去嘗試失敗，在失敗中找到成功的路徑。但到壹定階段，當這個組織有了歷史，組織就開始慢慢變的板結起來。控制多壹點兒，還是控制弱壹點兒，常常是壹個無解的話題。二、警惕意識與自我批判壹個企業，壹個組織，如果總是背負成功與輝煌的包袱，這個企業其實也離死亡不遠了。所以，任正非講華為是沒有歷史的公司。在華為的任何角落看不到華為過去的歷史，沒有壹張圖片有任正非的形象，全球各地的辦公場所看不到哪個中央領導視察華為的照片……華為也是壹個沒有功臣的公司，華為壹位高管對我說，華為是壹個不承認功臣的公司，老板也是，也就是說當任正非退休以後，任正非也不會被供在華為的殿堂裏。任正非說過，我從來不在乎媒體現在、今天、明天怎麽看我。第二，我也不在乎接班人是否忠誠，接班人都是從底層打出來的，打出來的英雄同時又能夠進行自我否定，自我批判，同時又有開放的胸懷，又有善於妥協的精神，同時在看人的問題上能夠多元視角，而不是黑白分明，他就是自然而然成長的領袖。領袖不是選拔出來的，是打出來的。恐懼造就偉大，任何組織，包括個人，如果沒有與妳成長所相伴隨的那種不安全感，那種始終追隨著妳的不安的影子，妳可能就變的很放松，很悠閑。但是，這種放松跟悠閑可能的結果是：在壹個猝不及防的打擊面前，妳的安逸，妳對危險的麻木，會導致組織快速的崩潰掉。我們生存於壹個叢林世界，每壹天，每壹時，每壹刻實際上都在被危險所包圍著。如果妳不始終保持對危險的警覺，變的麻木，麻痹，危險可能就悄無聲息地由壹個黑點變成黑影，由壹個黑影變成巨大的威脅籠罩在組織的頭上，所以，戰勝恐懼，戰勝不安全感的過程，其實就是企業走向成功的過程。華為今天是事實上全球電信制造領域的領導者，但今天的華為恰恰可能是最脆弱的時候。為什麽呢？成功容易讓人變的惰怠和自大，讓組織變的盲目驕傲和固步自封。精美的地毯下布滿了細菌，壹個國家如此，壹個組織如此，壹個企業同樣如此。警惕這些細菌的滋生繁衍就是在為企業加固未來。華為過去的成功靠眼睛對著客戶，屁股對著老板，但今天的華為是不是還是這樣壹種文化？今天的華為是不是也大量存在下級總是把自己的成長與提拔，寄托在某壹個上司賞識自己呢？今天的華為是不是還是那種前方作戰的人有充分的指揮權、決策權，和打仗的主動權呢？愛立信是這個行業的老大，愛立信只有七萬多員工，愛立信在機關裏的幹部只有壹萬多人，華為的機關裏有三萬多人。三萬多人在壹個像大花園般的後方，看著PPT，喝著咖啡，要告訴前方怎麽打仗。那華為未來能不倒下嗎？所以，這幾年任正非反復講，要讓聽得見炮火的人來指揮炮火，也多次講，我們現在上下彌漫著壹種前方吃緊，後方緊吃的國民黨風氣。三、警惕意識的源起首先是現實因素。華為由當年的那種海盜文化、草寇文化，個人英雄主義主導的文化發展到後來十年以後，企業做起來了，有壹定規模了，山頭文化壹定是尖銳存在的問題。壹個企業長期保持對山頭文化的警覺，是必須的。由山頭文化衍生出遊擊隊文化，而與之對應的正規軍文化則是把野馬變成戰馬，把壹幫土匪變成戰士。中國歷史，尤其是中國***產黨的歷史，給我們現代的組織領袖們提供了很多有益的借鑒。中國是壹個缺乏商業歷史和商業管理理論的國家，但是，組織與組織之間，它在根本的方面是相似的，相通的。所以，博大精深的中國歷史，從《史記》、《資治通鑒》到《毛澤東選集》，應該說都提供了大量的關於如何防止組織惰怠、組織山頭、組織腐敗的重要的觀點與經驗。在研究組織興起、組織異化、組織變革方面，毛澤東絕對是大師。很多中國企業家喜歡看中***黨史，是有壹定道理的。十多年前經常聽任正非講，1974年，毛主席把八大軍區司令召到北京開會，先起立唱《國際歌》，完了以後就宣布各大軍區司令員對調，只準帶壹個勤務兵，其他的壹兵壹卒不準帶，然後再宣布鄧小平做軍委副主席，兼總參謀長。在華為，1996年，搞了壹次市場部大辭職，壹千多人，市場部的幹部員工，主要是正職幹部，集體辭職，寫兩份報告，壹份辭職報告，另外壹份是述職報告。過去30年，大多數有壹點兒規模的中國公司都發生過銷售團隊集體嘩變的現象，在華為25年的歷史上卻從來沒有發生過。市場部大辭職的結果是什麽呢？形成了華為組織文化中的”能上能下”，這是非常關鍵的第壹步。第二步，打掉幫派，打掉山頭，這大概是更主要的。華為各地辦事處主任只能做四到五年，除了極個別的，調動的時候不準帶壹兵壹卒。我們現在經常存在的問題是兩個現象，壹個現象是某個人在某個地方營造了壹片市場，然後就說這個關系是我的，很多企業都有這個問題。第二個就是對曾經成功過的英雄，護著呵著，沒有人敢去碰撞他，就是因為他擁有很多的什麽關系資源、銷售資源，等等。我們講華為把15萬知識分子，15萬秀才變成了“土匪”，這些“土匪”壹旦匪性大張，就是野火遍地燒的時候。所以，要給野馬套上籠頭，要把土匪變成有紀律、守規則的戰士。軍隊是壹個很奇妙的組織。軍隊這個大熔爐改造了壹個人身上的很多所謂的個性、自由精神，但是妳看哪壹個軍人是沒有個性的？如果軍人沒有個性，沒有血性，怎麽去戰場廝殺呢？所以，軍隊文化賦予了壹個戰士，壹個將軍的個性中軍隊的***性，就是服從精神，統壹的價值觀，同時又不泯滅激情和鬥誌。企業組織如果能把軍隊文化中這樣壹些東西學到十分之壹，五分之壹，戰鬥力壹定要強大許多。四、自我批判：戰勝組織黑洞的法寶任正非向中國***產黨學到了兩個重要法寶，壹是艱苦奮鬥，壹是自我批判。但是，這兩個法寶，其實也是人類普適普世的觀念與文化。三百年前，歐洲的那些傳教士們到非洲，假定說他去了壹百個人，從歐洲的海岸千難萬險到達非洲海岸時，可能就剩下五十人，這五十人登上陸地，走進森林，再走出森林，可能就剩了二十個人，這二十個人可能有十八個人，十九個人對現實的困境絕望，所以，要重返歐洲，重返英倫。結果重返的過程中可能又死掉了壹大半，留下的那壹個人就在非洲建教堂，壹磚壹瓦地建教堂。這種精神就是清教徒主義執著的奮鬥精神。所以，奮鬥精神不只是中國人，不只是***產黨，是人類普適的價值追求，不管妳是任何種族，任何民族。懶惰的民族和懶惰的組織都是沒有前途的。同樣，自我批判，有人總以為這是中國***產黨獨有的武器，其實西方文明兩個最核心的元素，壹是清教徒主義精神，奮鬥精神，另外壹個就是自我批判，西方能夠走到今天，就是它總在對自身發展過程中所攜帶的病毒基因，進行不斷清洗。它整個的制度設計，比如美國的兩黨制，媒體對政府的監督，學者們對政府的各種批評，都是自我批判。美國的強盛，就是因為華盛頓的上空總有烏鴉在叫，總是在傳播壹種不祥的警告，給所謂的盛世敲警鐘。所以，有人說任正非是靠學毛選把企業做到這麽大，非也。華為文化是壹種非中非西、非驢非馬的文化，西方的，東方的，歷史的，現代的，軍隊的，等等，凡是對華為的組織建設，文化建設有益的東西，都拿來為我所用。理想主義為旗幟，實用主義為綱領，拿來主義為原則。所謂美國夢，就是美國的理想主義，惟有在美國那個地方，可以不問出身，不問背景，不問學歷，妳把夢想講給某位投資者，然後投資者願意給妳錢，然後妳通過“忽悠”拿到了錢，然後把不可能實現的東西最後變成了微軟，有了比爾·蓋茨，有了谷歌，有了Facebook這樣壹些影響人類交流方式、思維方式的偉大公司和偉大的企業家。但是實用主義又是美國非常重要的思想綱領，杜威的實用主義哲學是奠定美國現代發展的重要理論基石，還有杜威的實驗哲學。鄧小平也是偉大的理想主義者，同時又是堅定的實用主義者。同時，鄧小平也是壹位實驗大師。深圳經濟特區就是實驗的結果，農村包產到戶也是實驗的結果，中國後來壹系列的改革都是建立在實驗基礎上的。華為這麽多年來也是這麽過來的：理想主義+實用主義+實驗精神，還有就是拿來主義，壹切對我有用的都拿過來，然後壹個大雜燴就是創造。什麽叫創造和創新？“1+1=2”是幾千年來人類的發明，為什麽還要自主創新呢？所以，在別人的肩膀上，進行拿來主義的實現，企業成長就是最小代價的實用主義，也是最小代價的成功的路徑。自我批判是任正非從中國***產黨學來的，也是向西方人學來的。華為文化的許多方面也都是向西方學來的，向美國學來的。五、自我批判的方向與原則華為的自我批判有非常清晰的方向，就是壹切圍繞著核心價值觀去踐行，這個核心價值觀就是幾句話，以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期堅持艱苦奮鬥。壹些企業界的老板問道，為什麽我們也有價值觀，但是華為能把別人洗了腦，我們就做不到？企業家可以去看看教堂，轉轉寺廟，要研究壹下，那些牧師，和尚們，怎麽能夠把壹個宗教理念幾千年來流傳至今，即使到了互聯網顛覆人類很多思維方式與傳統價值觀的時代，幾大宗教的信徒照樣是有增無減，什麽原因？當然，壹是因為宗教首先是訴諸於人性，訴諸於人對不安全感、對前途未蔔的恐懼感，對死亡的畏懼，等等這樣壹些人類本性的基礎之上，這是根本。反過來，企業如果找到壹種能夠訴諸於人性，植根於人性，打動人性，並穿透人性的價值力量的時候，妳不照樣也是商業宗教嗎？組織，尤其是商業組織是最讓人難以琢磨的事兒，百年老店我們就覺得很榮耀了，大多數的企業，它可能活了三十年，也可能活兩三年，三五年，沒有規律。組織生命的機理到現在為止還沒有研究出壹二三來，不是歷代的管理學家無能，是因為組織是由無數人千奇百怪的個性所構成的。所以，組織這個東西是個怪物。怎麽能夠讓它活的久壹點兒，活的健康壹點兒，根本上就是價值觀傳承。價值觀的傳承方法等等都很重要，但根本之點就是長期堅持自我批判，自我批判的方向就是，不管妳是誰，不管妳是哪個部門，違背了以客戶為中心，以奮鬥者為本，妳就是自我批判的對象。自我批判主要是防止組織病變，組織病變我們講它有天然攜帶，每個人進入這個組織時，都帶去了這個人個性中好的壹面，同時也帶來了病毒的壹面，比如貪婪，懶惰，狹隘，自私，等等這樣壹些東西，這些東西就得靠不斷進行自我批判來預防和矯正。要忌諱什麽呢？運動。自我批判本來是很好的武器，但在過去多少年，特別是文化大革命，批評與自我批評被用到了極端，尤其是用運動式的方式，叫做人人運動，運動人人，導致人與人之間的互相傷害非常可怕，後果是很嚴重的。所以，自我批判很重要，但自我批判不能用運動的方式。任正非談到“耗散理論”時，講的“運動”是比喻的方式。就是壹個人從壹生下來，就大踏步的像馬克思所說的，向墳墓邁進，很殘酷吧，但的確如此。那麽，要想使自己活的長壹點兒，健康壹點兒，妳就得跑步呀，遊泳呀，跳繩呀，等等，壹邊妳在補充營養，五谷雜糧，但是五谷雜糧又給妳的體內積累了毒素。同時，飲食不當，帶來高血壓、肥胖癥、高血糖，”三高”，等等，保持有節奏的、有規律的體能運動，大概是抵制這些衰老病癥的很重要的藥方，體育運動是最大的生命保健藥方，這跟政治運動是兩碼事兒。即使如此，天天運動的人最終也要走向衰老，還有遺傳，各種各樣的因素，可能會使人出現壹些大的病癥，這時候就要動手術，住醫院。我們把動手術、住醫院這樣的概念移植到組織中就叫做組織變革。變革既是激發組織活力的重要武器，同時，變革也是雙刃劍，也可能會殺傷組織的良性細胞。很多組織搞了壹次變革以後就發現士氣低落壹次，搞了第二次發現組織開始崩潰。所以，不輕言變革，變革是當組織出現大規模病變時，才成為必需。華為歷史上兩個詞兒講的最少，壹個是“創新”，壹個是“變革”，但是華為25年來，也的的確確進行過幾次在外部人士看來驚世駭俗的變革，是市場部集體大辭職，涉及到壹千多人。2009年又搞了壹次七千人集體大辭職，貌似很極端的變革措施。外面的媒體都以為任正非是壹個激進的革命型商業領袖，但是這樣壹些在外部看來很激進的變革，在華為卻是風平浪靜地渡過，而且還激起了整個組織廣泛的正能量。原因有很多，但相當重要的壹點就是華為長期進行的自我批判活動，給這個組織的每個機體，每壹個人傳導、奠定了壹種心理基礎、文化基礎。當然，還有華為特殊的員工持股制度，15萬人裏有7萬多人持股，企業裏壹半以上的人都是股東，都是老板或者準老板。那麽，妳就要做出選擇，妳抗拒變革，就在損害自身的利益。所以，支持變革、參與變革在華為就成為它的習慣性文化。但是不輕言變革，不輕易啟動變革的手術刀，是任何組織都要謹慎對待的。問題在於妳不進行規律性、經常性的體能運動，組織不進行經常性的自我批判，小病慢慢地，甚至很快地就會積成大病。當妳進行變革時，就會發現到處都是抵抗，所以，變革可能就會失敗，甚至註定要失敗。軍隊文化對華為的影響很深，過去十多年美國的軍事變革文化對華為的影響更為深刻，西點軍校校長亨利中將在2011年講，美國軍隊未來的核心思維是批判性思維。適應不斷變化的互聯網時代，新型軍人的時代特點，進行美國軍隊的組織變革，這是美國過去二十年來壹直在進行的事情。所以，那麽富裕的國家，卻有壹批強悍的不畏生死的軍人，這在人類過去兩千多年的歷史上也是不多見的。靠的是什麽？亨利中將講的批判性思維。這個觀點對任正非和華為是有很大震撼和啟發作用的。六、自我批判的方法與手段民主生活會是華為25年來始終堅持的壹個老掉牙的自我批判方式，這個方式很顯然是向中國***產黨學來的。現在主要是在中高管理層，每三個月或半年，不管任何人，包括任正非都必須參加民主生活會。民主生活會是中國式的，而且是中國***產黨式的壹種自我批判方式。各位讀大量的西方管理學著作時，壹定看不到類似於像民主生活會這種自我批評、尤其是針對個人的自我批評的管理理論和方法。在基督教文明國家，壹個人被要求在小團體裏進行自我批評是觸及個人隱私的，這是不被提倡的。所以，西方管理學更多強調的是組織批判，更多是通過制度來約束人性中某些惡的方面。為什麽在中國，在華為要用民主生活會這樣壹種自我批判方式呢？我們壹定要把它放在壹個大背景去看。世界範圍內，企業的成功，根本上是戰略的成功，是戰略家帶領壹個商業組織獲得的成功，很少有西方的企業家同時是思想家。為什麽在中國的很多商人都是思想家？任正非是，柳傳誌是，馮侖是，相當重要的原因是我們是沒有宗教文化的民族。在西方企業，壹個人的隱私，個人心理問題，等等，他有壹個很重要的疏解管道，就是教堂。個人在牧師面前可以把自己內心任何真實的想法，乃至於醜陋完全暴露出來，來獲得牧師的某種引導，然後自己獲得靈魂的解脫。還有西方的社區組織很健全，所以，員工很多與商業、與工作無關的問題都是通過教堂，通過社區去解決的。但中國大大小小的企業家都像壹個開中藥鋪的，又像壹位總理，妳既要解決公司的發展動力問題，同時，還要關註組織內的所有方面，員工家庭問題，思想問題，等等各種各樣的問題，尤其是人性問題。人性問題在西方基督社會裏主要是宗教去解決的，但在中國這個世俗文明國家裏，很多問題都要組織去承擔。海航在解決人性問題上的方法，是宗教式的，兩個老板都信佛教，到處拜大師，高管隔壹半年拉到寺廟去搞幾天修心訓練，打坐念經。華為找到的方法是向***產黨學來的民主生活會，包括自律宣言、整風大會等，這些都是中國式的。如果說華為在對人的管理方面與西方公司有什麽不同的話，類似於民主生活會這樣的清洗自我缺點，清洗組織病斑、組織問題的手段，是與他們的不同。但也恰恰是這個作法代表著華為文化密碼中的東方因素。這也是華為和它的競爭對手們在西方市場上打了十多年，二十年，華為能夠打敗他們、戰勝他們的很重要的思想武器。流程、制度，很多東西妳西方有的我都有，這些是向美國學來的，向IBM學來的，任正非說華為與西方的不同就是我們皮膚黃壹點兒，鼻子塌壹點兒，妳們就是皮膚白，鼻子高而已，我們跟妳們是壹樣的…… 但是任正非沒有給外國人講我們中國的密碼——民主生活會，講了他們也聽不懂，甚至覺得妳是侵犯人權，侵權個人隱私，但是這壹作法恰恰是保持華為的管理者、領導者的激情與活力的重要的手段。我們千萬不要走入壹種誤區，認為任何西方的東西都是正確的。管理的核心就是管人，管理學這麽多年的歷史，對人性的研究、對組織生命機理的研究1%都不到，為什麽中國歷史上很多好的方式方法、理論觀點，盡管是對政治組織、社會組織研究的結果，但是我們講組織是相通的，中國的歷史文化積澱為什麽就不能對中國企業有用呢？當然，對西方的要很好學習，華為能走到今天是向IBM學習，向美國學習的結果。但如果只學IBM，只學美國，華為就是壹個教條的失敗者樣本。因為很簡單，妳面對的都是有百年歷史的那些貴族，巨頭，妳學了他的東西，妳再跟他壹起競賽，大概必死無疑。所以，妳壹定要有自己獨特的東西，學到了他的東西，也有自己的東西，結果形成了壹個雜交的華為文化基因。我們說雜交物種最有活力，最有競爭力，就在這個地方。所以，華為文化是不中不西，非驢非馬。各位可以關註壹下華為的心聲社區，這是華為的內部網站。互聯網時代，要靠十多年以前那種高度集權的方式去管理十幾萬知識分子，對於任正非和華為的管理層來說，其實是巨大的挑戰。所以，適應變化，迎接變化，主動的追隨變化是華為必須要面對的選擇。在中國的企業內網中，很少有像華為“心聲社區”這樣開放的氣氛，任何員工可以就公司的任何壹項政策、決定在內網上指手劃腳，有時批評的很尖銳，很刺耳。任正非遇到過這樣的事情，心聲社區的負責人找他，說有壹條信息批評了公司某壹位高管，這位高管就要查發信息的員工的工號。老任說好啊，把我的工號告訴他。這個人拿著任正非的工號去查的時候，發現是老板的工號。在這個平臺上什麽話妳都可以講，但誰都不允許去查是誰說的。我們把華為的心聲社區稱作“透明的玻璃社區”。什麽叫透明的玻璃社區呢？全世界任何壹個人都可以看華為的心聲社區，看員工們怎麽批評自己的公司，批評公司的方針決定政策，同時，也在看群眾怎麽鬥群眾。當然，真理會越辨越明，在員工的互相辯論中，公司不斷吸收正確的有益的營養，這樣壹種廣泛參與的自我批判活動，對華為的很多重大政策的調整起到了重要作用，第二個作用是，讓員工中的不滿、怨氣得到了宣泄。但是它又是個玻璃外衣，外面的人妳可以看，卻不能參與討論。講講華為的自律宣誓活動，從2007年到現在為止，壹直堅持了六年。高層自律宣誓以後，各片區、部門也都要搞自律宣誓活動。今年高層的自律宣誓對外公布後媒體中有很多不同聲音。壹些人認為華為還是不行，還是中國那套，跟西方比差多了，這顯然是壹種教條主義的誤判。我們中國企業畢竟在改革開放後，有三十多年歷史，像華為，聯想，海爾等，畢竟有壹批企業成長起來了，而且在各自領域都形成了對西方公司的追趕。像聯想的PC業務，現在是排名第壹了，海爾的家電也在世界排名前列，哈佛商學院請張瑞敏去講學，請王石去講學，而中國壹些管理學家和某些人士，卻不關註中國的企業包括華為這樣的企業怎麽成長起來的，就關註妳這個東西還是***產黨的做法，傳統的中式作法，所以沒希望。成功重要的是看結果，用什麽樣的管理方法，通過什麽樣的路徑獲得成功，固然我們要去研究它，但重要的是妳是否獲得了成功。拿來主義只是針對拿來西方的嗎？鄧小平的偉大就在於當他看到壹個封閉落後的中國面對開放發展的世界時，鄧小平果斷啟動了改革開放這樣壹個歷史大幕，但鄧小平給它定義叫做“中國式”的，這是有深刻的道理的，不僅僅是意識形態原因，很多因素是基於我們幾千年的歷史，我們中國人的人性，我們中國文化的很多特殊性這個基礎之上。我們要向西方虛心學習，但也不能妄自菲薄。七、自我批判與灰度任正非壹個很重要的觀點，叫做從泥土裏爬出來的人是聖人。華為能夠把15萬知識分子凝聚在統壹的旗幟下，形成統壹的意誌和***同的價值觀，重要的壹點就是灰度理論。如果任正非拿著顯微鏡、放大鏡，每天站在門口看每壹位華為人時，任正非壹定會瘋掉的。所以任正非講，我們不是培養和尚、聖人，