在美國，王健林的風格似乎和中國沒什麽區別。
在7天的時間裏，他會見了美國商務部代理部長、堪薩斯州州長、華盛頓市長——無論是在中美官員面前，他似乎都能站在壹個合適的位置上。他還訪問了美國商會，在哈佛大學發表了演講，並向堪薩斯城的11所中學慷慨捐贈了130萬美元的物資。
不懼官場，花錢大手大腳，天生復合，說話算數，這種勢能讓王健林頗為神秘——在很多人眼裏，被政府看好的萬達，似乎已經脫離了市場競爭。
王的父親是壹名省級官員，這種家庭環境使王對權力制度沒有任何神秘感。但在中國商界，比王健林更有背景的人很多。他的優點是什麽？
上海蔡華咨詢有限公司董事長白萬綱認為，王健林善於從宏觀的角度做微觀的事情。“很多有背景的人只會買空賣空，沒有自下而上的能力，找不到真正的商業秘密；而壹般基層缺乏自上而下看的勇氣。”他認為，王健林成功地在宏觀和微觀之間搖擺。
18年的軍旅生涯和轉業後在國企的經歷，讓王健林明白了政府的行事方式。對於重大政策、行業趨勢、發展熱點，他壹直比普通華商更有熱情。他是這個時代優秀的機會獵人，發現了最厚的雪——利潤豐厚的房地產行業；最長的斜坡-城市化和消費繁榮的幾大機遇。萬達的成功不僅僅是因為產品的成功，更是因為它能準確捕捉時代。
“很多開發商到目前為止對商業地產的理解就是拿著物業收租金，比萬達差太多了。萬達的商業地產不僅僅是出租物業，而是改變城市功能和結構的產品。”白剛說道。市長們熱衷於萬達廣場，是因為它能把城市的非中心變成中心，是地方政府政績的孵化器。18個月萬達廣場開業，滿足了地方官員任期內看政績的需求。
“做企業，壹定要順勢而為，不要逆勢而為。”王健林·史茹說。他善於利用形勢。2002年，萬達嘗試向商業地產轉型，首先想到的是與世界500強企業合作。為了說服沃爾瑪，他多次親自拜訪相關負責人，但都不被允許進門。後來通過政府官員的牽線搭橋，終於達成了合作。在萬達最初的擴張中，萬達這個和世界500強站在壹起的小公司，增加了和政府拿地的籌碼。現在賓主不同了，沃爾瑪要拜訪王健林還得提前預約。2008年之後的快速擴張期，萬達把政府的勢能利用到了極致；萬達這次收購AMC，借了文化產業熱的東風。
評價萬達最糾結的就是它是不是壹個市場化的公司。
壹位觀察人士認為，萬達是壹家“有中國特色的市場化公司”。在壹個政府完全壟斷資源供給的行業，完全市場化只是壹個夢想。“理想主義者萬科會被動地彎下腰；現實主義者旺達，活躍卻不失尊嚴地彎下腰。”萬達的尊嚴來自於創新能力。萬達發明了具有中國特色的商業地產開發模式——綜合開發模式。業內評價萬達武漢楚河韓傑項目“改變了武漢的功能和定位”。“為什麽我總想創新，就是要政府主動找我。如果妳去找，它是很棒的。如果妳得到壹張卡片，妳會做什麽？妳到底給不給？如果是妳來，那就簡單多了。”王健林說。
關於萬達，我們很容易看到它的兩面性:壹方面是它的產品(地產、影院、百貨等。)都是市場化的；另壹方面，它似乎總是受到政府的青睞。
萬達的雙重性來源於王健林的雙重性。他知道如何利用政府，他也是萬達創新的引擎。“我就是不信邪。”王健林說。萬達早期的商業地產項目並不成功。他親自向美國壹家擅長設計商場人流的商場學習。萬達規劃院副院長朱啟偉印象最深的是，2003年春節前壹天，大部分員工都離開了大樓。王健林讓朱把購物中心的設計圖給他，春節期間研究壹下。萬達影院和百貨成立之初並不被看好，甚至遭到內部人士的反對，這並沒有動搖王健林。武漢韓秀擁有復雜的水下機械設備，起初只有好萊塢公司才能做到。公司得知萬達決定投資後，故意把1500萬美元的價格提高到4500萬美元。“這個男生徹底激活了我的創新精神。如果要花2000萬美元，我就讓他做。”王健林壹想到以後要處處受制於人就變心了。自己開發這個東西“不可能比神五神六難”。最後這套設備真的成就了萬達自己。
“親近政府，遠離政治”是王健林的名言。他認為，萬達之所以超越發展，是因為它能做國企做不到、民企做不到的事情。萬達做的很多項目，國企沒有相關的能力和人才；而且動輒幾百億的投資，對民營企業來說門檻太高了。王健林曾經在壹個國企培訓局給很多國企領導講課。他在課堂上說，“今天，民營企業不是過去。如果未來有壹批500億、上千億規模的企業，民企也能做大事，國企就根本沒戲了。”
王健林不欣賞香港企業家。“首先，它們不是市場化的企業。他們在特殊的環境中長大。現在他們進入內地，放在同壹個競爭平臺上，還不如內地企業家；第二，香港很多企業和企業家沒有學歷。除了天生的商業嗅覺，企業本身也不是靠組織制度和文化賺錢的。”
時間是萬物的起源。當壹個人能夠控制時間的時候，他獲得的能量不言而喻。某種程度上，王健林是壹個時間操作者。從住宅地產到商業，到服務，到旅遊，到文化，萬達每壹次都領先行業。
內心深處，王健林對文化是有偏愛的。當他還是個孩子的時候，他讀了很多古書。據說他的母親和祖母能背誦經典的子集。20世紀70年代，王是中國楹聯協會的成員，他熱衷於對仗、用典和用韻。在部隊，他開始學習中國書法和繪畫。1992年，他敢於傾其所有，花800多萬元買下傅抱石的壹幅畫。“這是對視力的考驗。就是這個機會。錯過了就沒有了。”直到現在，王還喜歡寫七言律詩。他不喜歡浪費時間。這些詩大多是在壹些無聊的會議上寫的，他身邊的工作人員有時也會為如何發表這些詩而發愁。
他曾寫過這樣壹首詩:“經年商戰，財富極大，壹切始終空。壹輩子只做好事，壹片凈土十代。”這首詩透露出壹些宗教的味道。有人推測，胡恩吉因為捐款而有宗教信仰。他的辦公室前有壹尊臥佛，客廳裏有壹尊彌勒佛。但王告訴自己，他是壹個堅定的唯物主義者，從不請人看風水。“我堅信，我覺得舒服的就是最好的。”
王健林的故事不是勵誌書的樣本。他沒有經歷煉獄般的磨難，成長在相對優越的環境中。他最大的挫折是早期不成功的商業地產。僅沈陽壹個房地產項目就“打了222場官司”。
他不是理想主義者。他與這個時代高度契合，最大限度地利用了這個既有規則。王健林是壹個行動派，他身上沒有壹絲理想主義者常見的悲涼。當他創造了壹個輝煌的商業帝國時，他用現實照亮了自己的夢想。
與許多房地產大亨不同，王的私生活充滿了各種花邊新聞。他每天七點上班，晚上五點左右下班。除了唱歌，他沒有更多的愛好——他壹直為自己的“專業級”唱功而自豪。因為王健林不打高爾夫，據說萬達集團管理層放棄了這個愛好。
作為和他的同事，妳需要能夠承受壓力。"他不壹會兒就抓住了問題的核心，反應非常迅速。"壹名員工說，沒有人敢和他壹起冒險。他有著驚人的記憶力，對資料幾乎過目不忘，而且如果王願意，他能抓到任何漏洞。在公眾場合，他就像壹個皇帝，身後跟著幾個助手。會上，他看什麽都會牽動臺下助理的神經。但他出差會和員工壹起扛東西，態度堅決。他經常用手擋住要關閉的電梯門，和員工壹起上樓下樓。在奧克蘭迪士尼樂園，他想起了壹個很認真的中國導遊。為了表彰這個年輕人，他問同事們是否每天都發表揚信。
2011年9月的大連達沃斯論壇上，記者遇到了幾個不壹樣的王健林。早上七點，他是最早的客人。他從不遲到。像壹陣風壹樣從記者眼前掠過，身後1m左右跟著幾個黑衣男子(助理)，壹臉惶恐。在上午10點半的發布會上，他又壹次溫文爾雅，彬彬有禮。離開的時候，他被記者圍住，很溫柔地說，很抱歉，還有別的事要做。他的態度和步伐與早上完全不同。
身穿法國朗萬西裝的王健林，擁有價值7800萬元的聖汐國際“戰艦108號限量版遊艇”和壹架私人飛機，還有驚人的書畫收藏。讓萬達壹舉成名的萬達足球隊，至今保持著55場不敗的戰績，這是他“最驕傲的事情”。
他曾經說過，等公司到了1000億，他就退休。但是這個目標實現的太快了，他還不滿足，現在又壹次推遲了。“我想把萬達帶到壹個高水平，成為壹個世界級的優秀組織——還有大約10年時間，屆時我將徹底退出。”