他是敢為天下先的地產大亨，他是與馬雲對賭壹個億的冒險家，他是中國的房地產首富，三年內，兩次榮登“胡潤房地產富豪榜”榜首，更是以集團形式捐款超過28億的慈善家，他膽識過人，霸氣外露，是血氣方剛的企業家，他揚言只要萬達進入的行業，其他的企業都沒有機會做老大。他拒絕模仿，大膽創新，是名副其實的行動派。他就是大連萬達集團董事長王健林。
受家庭的影響，15歲的王健林就從四川來到東北，入伍參軍，並且在28歲就成為了壹名正團職幹部。 在1987年，為了響應國家“百萬裁軍”的號召，王健林告別了自己18年的部隊生活。轉業後，王健林來到大連市西崗區區政府任辦公室主任。但很快，本認為仕途無量的王健林竟棄政從商，通過企業改制的機會，創建了大連萬達集團股份有限公司。
邁入了房地產這個圈後，萬達的第壹桶金是大連市政府北門的棚戶區改造。這是壹個多少有些無奈的舉措，作為壹家民營企業，萬達拿不到當時房地產開發項目所需的配額，只能承接舊城改造這個不被看好的工程。王健林作了大膽的嘗試，鋁合金窗，防盜門，改明廳，設洗手間，這些現在看來的“小兒科”，在當年都是創舉。因為給每個房間設洗手間，萬達還遭到了紀委的審查，其時這是局級以上幹部住房才有的配置。萬達在這個項目掙了近千萬，更重要的是闖出了壹條新路，成為全國首家進行舊城改造的企業，迅速做大了企業規模。
成為全國房地產第壹家跨區域發展的企業，也是萬達大膽闖出來的。萬達異地開發的第壹站在廣州，五六年下來，沒掙到多少錢，但增強了信心，既然在當時所謂的聖地、房地產發源地都能站住腳，還有什麽好怕？自此，萬達“更多鍛煉膽量，壹發不可收拾”，成為全國跨區域最多的企業，遍布80多個城市。
敢闖敢試不是蠻幹。王健林如此界定兩者的區別：“敢闖敢試是看準了去試不怕失敗，蠻幹是沒有目的去幹。”“看準了”，也就是把握大方向。
二、 長袖善舞
不怵官場、往來自如，天生的大院氣質，言出必行的個性，這樣的“勢”能讓王健林頗顯神秘——在很多人的眼中，受政府青睞的萬達似乎遊離於市場競爭之外。 王的父親曾是省級官員，這樣的家庭環境，讓王對權力體系並無神秘感。而18年的軍隊生涯以及轉業後在國企的經歷，同樣讓王健林深諳政府之道。他對大政方針、行業趨勢、發展熱點，始終抱有遠超普通中國商人的熱情。他是這個時代出色的機遇獵手，發現了最厚的雪——利潤豐厚的地產行業；最長的坡——城市化進程、消費勃興的幾次重大的機會。萬達的成功不僅是因為產品的成功，更因為它能準確卡位時代。
很多開發商至今對商業地產的理解是做持有型物業收租，這種立意就比萬達差了許多。萬達的商業地產不只是收租物業，而是改變城市功能、結構的產品。市長們對萬達廣場的追捧，是因為它有把城市非中心變成中心的能力，這是地方政府業績的孵化器。萬達廣場18個月開業，則滿足了地方官員在任期內看到政績的需要。
三、 執著創新
關於萬達，可以輕而易舉地看到它的兩面性：壹方面，它的產品（地產、院線、百貨等）都是市場化的；另壹方，它似乎總受到政府的青睞。在壹個政府完全壟斷了資源供給的行業，徹底市場化只是夢想。“理想主義者萬科，會被動地彎腰；現實主義者萬達，是主動但有尊嚴地彎腰。”萬達的尊嚴，來自於它的創新能力。萬達發明了有中國特色的商業地產發展模式—綜合體發展模式，業界評價萬達武漢楚河漢街項目“改變了武漢的功能和定位”。“我為什麽壹直要搞創新，就是要政府來主動找我。妳要是去找它，它牛哄哄的，要是吃拿卡要怎麽辦？妳是給還是不給？它要是來找妳就容易得多。”王健林說。
“我就是不信邪。”王健林說。萬達早期商業地產項目不成功，他親自向美國壹家擅長做商場人流動向設計的購物中心學習。萬達規劃院副院長朱其瑋印象最深的壹件事是，2003年春節前壹天，絕大多數員工都已經離開，王健林讓朱把購物中心的設計圖拿給他，春節期間接著研究。萬達院線、百貨在成立之初都不被看好，甚至遭到內部人的反對，都沒有讓王健林動搖。武漢的漢秀有復雜的水下機械設備，最初只有好萊塢壹家公司能做。這家公司得知萬達已決定投資後，故意將1500萬美元的價格提到了4500萬。“這小子把我身上創新精神徹底激活了。要是2000萬美元，我就讓他做了。”王健林壹想到以後還要處處受制於人，就改變了主意，自己研發這個東西“總不會比神五、神六還難吧”。最後，這套設備還真讓萬達自己做出來了。
四、善於借勢
“做企業壹定要順勢而為，不要逆勢而動。”王健林如是說。他善於借勢，2002年，萬達嘗試向商業地產轉型，首先想到了要與世界500強公司合作。為了說服沃爾瑪，他親自數次登門拜訪相關負責人，竟然不得入其門。後來還是通過政府人士的牽線，才最終達成合作。在萬達初期擴張中，和世界500強公司站在壹起的小公司萬達，增加了與政府談判拿地的籌碼。
如今賓主易位，沃爾瑪要拜訪王健林，也要提前若幹時間預約。在2008年之後的快速擴張時期，萬達將政府的勢能用到了極致；而收購AMC，更是借到了文化產業熱的東風。“親近政府，遠離政治”是王健林的名言，他認為萬達獲得超越發展，是因為它能做“國企不會幹、民企幹不了的事情”。萬達所做的很多項目，國企沒有相關的能力與人才；而動輒幾十上百億投資，對民企門檻又太高。王健林曾在壹個國企培訓局給很多國企領導講課，他在課上說：“今天民營企業已經不是過去了。如果出現壹批500億規模、未來上千億的企業，民企也能辦大事，國企就會徹底沒戲。”
五、現金為王
外界壹直對於萬達的擴張速度和資金鏈十分關註，王健林認為，“擴張肯定是有這個風險的，沒有風險就不是做企業了，做什麽都是有風險的，企業本身就是風險和機遇並存。那就是看妳在控制風險方面掌握得好，可能就發展的更好。”萬達體量越來越大，（擴張）速度好像也沒有減緩下來，很多人是有擔心的，作為我們自己內部主要控制的核心就是控制好現金流，就是確保有足夠的現金流量和防範。就像家庭壹樣，壹定要存壹點錢，防止出現意外的事，做企業也壹樣，除了正常的現金流以外，要有足夠的現金流的余量來防止出現或者是不確定性出現，因為不然的話，像我們每年投資量這麽大，所以我們萬達現金流是作為企業的生命線和第壹位的。
六、專業慈善家
在外界給予的眾多耀眼的頭銜之下，萬達王健林獨愛慈善家的封號。事實上，作為“能力越大責任越大”的王健林，有著自己的計劃，還對慈善的目的和創新提出了個性鮮明的看法。在他看來，慈善本身不為博名，至於做慈善的這些年，無非就是企業的現金流實力越來越大，可能每年的規劃預算在這方面多壹點。同時，他還為萬達制定了詳細的計劃：“我們近期做的計劃就是，從2011年到2015年是20億，平均每年4億的安排，並且有專門的團隊來運作這個事情。”
“如果我的商業地產上市，可能我就會宣布把我在商業地產集團這部分股份捐出去，做壹個大的慈善基金。這塊資產大概相當於我在商業地產的資產的90%。慈善是壹門專業，我們僅僅把它看成樂施行為是不對的，我會找壹個團隊來運作這個事情。”王健林表示。
此外，王健林個人還想在未來更多地支持青年創業作為慈善發展方向，“從2000年到現在，幾乎沒有出現成功的創業家。我覺得如果中國創業成功的企業家出現斷代，可能對國家的危害比政策的失誤更危險，所以從這個層面講，我願意支持更多的青年創業。”他認為有更多人創業，國家才有希望。
七、高度重視誠信
王健林把誠信經營和狠抓工程質量作為開創事業的立足點。1991年，王健林帶領大連市西崗區住宅開發公司（萬達集團前身）開發的大連市民政街小區成為全東北第壹個住宅工程質量全優小區，被首屆“中國質量萬裏行”活動組委會授予當年全國唯壹壹塊“優質住宅工程”獎牌。
1996年初，針對當時房地產行業質量低劣、面積短缺、欺詐銷售的普遍現象，王健林在全國房企中率先提出“三項承諾”，保護消費者利益。2000年6月29日，建設部、中國消費者協會等六家單位在人民大會堂召開千人大會，推介萬達集團銷售放心房的經驗，王健林作為房企唯壹代表做典型發言，這是改革開放以來建設部首次推介壹個房地產企業的典型經驗。
八、真情關愛員工
在萬達的發展中，王健林始終堅持“以人為本”的理念，傾心關愛員工，廣納八方人才。萬達集團的骨幹員工流失率在全國大型企業中最低，王健林被全國工商聯和全國總工會評為“全國關愛員工優秀民營企業家”。王健林的做法：壹是提供壹流待遇，萬達員工的薪酬水平屬於國內同行業的最高水準，萬達集團在基層員工中實行獨特的工齡工資制度，員工除正常收入外，每工作壹年增加1200元工齡工資，工作滿5年的基層員工每年僅工齡工資收入就達6000元。二是建立培訓機制，每年投入上億萬元用於員工培訓，並在廊坊投資7億元建立了國內壹流的萬達學院。三是註重人文關懷。王健林要求總部和子公司都建立員工食堂，為員工提供免費工作餐；推出幸福假期制度，給予集團評選的優秀員工及其家人報銷兩人往返機票及住宿費，任選各地萬達酒店度假。