成大器者，勝在思維層次。
NLP思維邏輯層次
NLP思維邏輯層次也稱理解層次。
在NLP中環境、行為、能力稱為低三層，這是我們可以意識到的層次，而信念/價值觀、身份、精神（系統）稱為高三層，這在我們日常生活中需細心分析才有可能被發現。通常低層次的問題高壹個層次就能輕易找到方法，可倘若在同層次或其低層次來尋找方法，效果往往不盡如人意或者消耗精力過大。
中文名
NLP思維邏輯層次
理解層次1
精神層次
理解層次2
身份層次
理解層次3
信念系統
理解層次4
能力層次
理解層次5
行為層次
理解層次6
環境層次
前言
每壹件與我們人生有關系的事，我們都會賦予其壹些意義。人生裏事情這麽多，我們不斷地處理它們，往往因為忙碌而變得被動和迷惘，不知道什麽應該做，什麽才是重要的；也分不清哪些事情是短暫不足道的，哪些是對人生有深遠影響的。
其實，事情的意義是可以被分類而因此理出其中的相互比較標準的。如果我們能夠把大部分時間和精力放在有深遠意義的事情上，累積出來的效果，自然把人生推至更理想的高線上。
這壹章的內容是NLP最能對人生有深遠影響的項目之壹。請大家盡情享用。
理解層次簡介
理解層次早期被稱為Neuro-Logical Levels，最初由格雷戈裏·貝特森發展出來，後由羅伯特·迪爾茨(Robert Dilts)整理，在1991年推出。理解層次(見圖6壹1)是壹套模式(Pattern)，因為它可以用來解釋社會上出現的很多事情。理解層次在輔導工作中讓我們明白受導者的困擾所在，因而更容易幫助他找出解決問題的方法，是很實用的壹套概念。而NLP中也有壹套技巧被稱為“理解層次貫通法”，幫助用者明白從困惑中突破的關系，並且與自己潛意識的深層力量聯系，使得人生策劃方面更有效果，所以也是技巧。
1.精神2.身份3.信念、價值4.能力5.行為6.環境
我們的大腦在處理任何事情的時候，都分為六個層次，它們分別是：
1.精神
我與世界上其他人、事物的關系。當壹個人談及他的人生的意義或者壹家公司談及它對社會的貢獻時，便涉及到“精神”的層次了。
2.身份
壹個人或者壹家公司怎樣看自己(我是誰?)。給自己定位，或者描述出自己的定位，便涉及到身份的意義了。承接上面(精神)的意思，便是“自己準備以怎樣的身份去實現人生的意義”。
3.信念、價值
為了配合上述的身份，我需要有壹套怎樣的信念和價值？每壹個人活在這個世界上，必然地已經有了壹個不自覺的身份，亦已經有了壹套相關的信念與價值。它們決定我們做每壹件事的態度，但並不常會有意識地湧現。(壹般來說只有在反省整個人生或者學習NLP的時候，壹個人才會想到身份和信念/價值的問題)在每天的生活裏持著壹套信念和價值去處理每壹件事。多數出現的信念、價值層次問題是：
— 為什麽做(或不做)
— 有些什麽(重要)意義?
— 應該是怎樣的?
— 對我有什麽好處?
4.能力
這個層次涉及到壹個人怎樣認識自己能有的選擇(有沒有選擇，或者是“我必須這樣做?”)。每壹個選擇都是壹份能力，故此選擇越多，能力越大。我們壹般說的能力，表面上指的是技能：懂英文、會用電腦、用某種技巧做某事。但是細心想想，它們其實也都是更多的選擇。情緒代表能力，也列入這個層次。
5.行為
這個層次所指的是“做什麽?”、“有沒有做?”，即能力的挑選和實際發揮，也就是在環境中我的實際運作。
6.環境
“環境”包括了所有身體以外，即外界的條件，世界上的種種人、事、物、時、地、金錢和設備等都屬“環境”。
有人用簡單的詞來解釋這6個層次:
精神:Who else? (還有誰?)
身份:Who am I? (我是誰?)
信念、價值:Why? (為什麽?)
能力:How? (怎樣做?)
行為:What? (做什麽)
環境:Where and When?(何時、何地?)
由環境到能力的低三層我們每天都有意識地接觸到 ,所以是由意識所主導的，由信念、價值到精神的高三層,我們日常很少刻意地去思想，所以往往忽略了，其實，我們在人生中所做的每壹件事都被這三層所主宰。它們由潛意識所控制著，往往不容易說得明白，卻是人生成敗苦樂之決定因素。可以說，環境至能力的低層，只不過是高三層的放映或者在現實生活中的顯示而已。
個人的最高(或者最深的)境界是身份，所以，壹般情況下往往只用到理解層次中較低的5層。層次越低的問題，越容易解決。日常生活中的問題多是環境及行為層次的問題，當問題是在信念或身份的層次時，解決便較為困難了。壹般來說，壹個低層次的問題，在更高的層次裏容易找到解決方法。反過來說，壹個高層次的何題，用壹個較低層次的解決方法，難以有效果。
壹個人做任何事，如果能將6個層次都壹致連貫，他便會身心壹致，全力以赴地去做，既開心，又有效果。反之，事情不成功，有壓力或情緒，定是6層之中有不協調的情況出現。
理解層次讓我們簡單地認識到問題或困擾背後的原因，因而會更快地以“治本”態度去處理它。研究NLP的人，如果只在行為或能力方面操心費神，成就不會很高。所有NLP大師都必守在信念/價值和身份，甚至精神的層次上，有過人的掌握和心得。
這也解釋了為什麽NLP的真義不在其技巧方面，而在改變人的心態方面。技巧只是改變行為或者增添選擇，而心態則是信念、價值或者身份，甚至精神的層次。
“三贏”概念便是精神層次最簡單的實現。“我好、妳好、世界好”七個字，便肯定了我與世界的關系以及這方面的正面效果。
身份和信念、價值對壹個人的影響如此深遠，我將在下面兩章裏與大家作更深入的討論。在這裏，讓我們集中於整個“理解層次”概念的掌握和運用。
現實舉例
下面列舉數個現實案例，以解釋理解層次的意義及運用。首先，讓我們重申個層次的意思:
精神:我與世界上各種人和事物的關系。
身份:我是誰我是壹個怎樣的人?
信念、價值:事情應該怎樣?什麽是重要、有意義的?可以得到或失去壹些什麽?
能力:有什麽其他可能?可以怎樣做?有什麽特別的能力?
行為:過程是怎樣的?事情內容?每天、上次的做法?
環境:其他人,什麽事、物、時、地?
以下幾個例子，都是抽出當事人的話來分析屬於哪個層次。請由環境層次看起，因為現實生活中的對話，往往從這壹層次開始。每壹個高層次的話出現，都蓋過了低壹層的意思。妳也可以在閱讀的時候，試試只解決低壹層的問題，然後看看是否高壹層的話頓然使低壹層的解決變得沒有意義。
例(1) 夫婦兩在討論孩子默書不及格的事
精神
孩子的壹生（怎麽在這個世界生活）
身份
1． 他就是蠢！
2． 他天生沒用！
3． 他這個人不爭氣！
信念，價值
1． 他肯天天上學便算了！
2． 我的錢他花壹世，他能否畢業並不重要。
能力
1． 孩子從未學過英文拼音法！
2． 孩子上學不開心！
行為
1． 那所學校本來就不夠好。
2． 他沒有溫習課本。
環境
1． 那所學校本來就不夠好。
2． 我早就說那些老師差勁啦！
例（2） 兩個公司高層人員在批評壹個下屬的報告
精神
他對公司的奉獻
身份
1． 我看他不是做總經理的料！
2． 他不是個積極的人。
信念，價值
1． 他已盡了力。
2． 他服務多年，是壹個誠實可靠的職員。
3． 他已經到了極限！
能力
1． 他可以先來問問我嘛！
2． 他只做了壹半的“存貨流動率”分析。
行為
1． 他的報告裏沒有做“存貨流動率”分析。
2． 他只做了壹半的“存貨流動率”分析。
環境
1． 沒給他足夠的時間。
2． 貨倉那邊的資料不全。
例（3）壹個自卑感重的人自訴
精神
這是壹個危險，無助的世界。
身份
1． 我處處不如人！
2． 從小我便知道自己很弱。
3． 我比別人差！
信念，價值
1． 輸給他們是正常的！
2． 再去學習也沒有用。
能力
1． 我想不出別的辦法。
2． 我什麽都不懂！
行為
1． 我天天都在公司裏躲避。
2． 開會時我沒有發言。
環境
1． 沒有壹個同事關心我。
2． 香港不適合我生活。
例（3）壹個主婦對婚姻輔導員的話
精神
我渴望有和睦的家庭、快樂的人生。
身份
1． 我們天生壹對。
2． 我是壹個很堅持原則的人，而他剛好相反。
3． 他很自私!
信念，價值
1． 為了孩子，我們必須繼續下去。
2． 這段婚姻再沒有什麽意義可言。
能力
1． 我可以離家出來，也考慮過找個男朋友。
2． 我無法和他溝通。
行為
1． 我們壹天也說不上三句話。
2． 每天下班這麽晚，回到家中已經筋疲力盡。
環境
1． 這份工作增加了我倆之間的問題。
2． 他在外面有個女朋友。
不同的層次，有不同的關註點和應對模式。
1.環境層
思維模式在環境層的人，聚焦於外在環境，支持條件，類似於心理學上的“外部歸因”，認為問題的出現都是別人的錯或者環境不好。
比如生意不好做是因為競爭太激烈，自己沒有得到晉升是領導偏心等等。其主要的應對模式是“抱怨”。
2.行為層
思維模式在行為層的人，關註於自身行為，他們認為問題的出現是因為自己的行動力不夠，其主要的應對模式是“行動、行動、再行動”。
比如工資低就多加班，賺更多的加班費。
3.能力層
思維模式在能力層的人，關註於能力提升，他們認為問題的出現是因為自己能力不夠，其主要的應對模式是“學習、學習，再學習”。
比如工作沒有做好是因為能力不夠，側重於提升自己的能力。
4.信念/價值觀層
思維層級在這個層次的人，關註的是什麽對自己是重要的，自己想要的究竟是什麽，其主要的應對模式是“要做對的事情”。
5.身份層
思維模式在這個層次的人，關註的是“我是誰，我想成為壹個什麽樣的人”，其主要的應對模式“因為我是壹個什麽樣的人，所以我會做出某種選擇和行動”。
6.願景層
思維模式在願景層的人，關註的是“我與這個世界的關系是什麽樣的？我如何能改變世界？”
其主要的應對模式是“如何改變這個世界，讓它更好？”。
這個世界只有極少數人能夠達到願景層，因為他們思考的是與這個世界的關系。典型人物有：
喬布斯“活著就是為改變世界”，馬斯克“我非常希望人類有光明的未來”，特蕾莎修女“將妳所擁有最好的東西獻給世界，可能永遠都不夠，不管怎樣，還是要將最好的東西付出”。
對於同壹個人來講，思維會在不同的層次之間切換。
6個邏輯思維層次之間的關系
上三層決定下三層。上三層與下三層的關系就像物體和物體的影子，改變物體，影子必然改變。
很多人的迷茫或者很多公司的迷茫，都在於過於聚焦於下三層完成情況的好壞，卻很少停下來對上三層做深度思考。但實際上，不管是人或公司都是由上三層引領的。
低層次的問題用高層次的思維好解決，但是高層次的問題用低層次的思維難以解決。
身份層次可以解決能力層次的問題，但是反過來不行。比如喬布斯的名言是活著就是為改變世界，基於他對自己身份的定位，他才會不斷去創新，才會鍛煉創新的能力。
層次越低越容易改變，層次越高越難以改變。
管理學有個冰山模型，冰山上面的是知識、技能與能力；下面自我形象、價值觀、驅動力等方面。在邏輯層次中，下三層屬於冰山之上的部分，容易改變；而上三層屬於冰山之下的部分，難以改變。
因為上三層更多受到基因、人格特質、早年經歷的影響，就像環境很容易改變，而壹個人的價值觀由於具有很強的穩定性而難以改變。
低層次有問題不要緊，高層次是關鍵。很多去過阿裏巴巴的人感覺在阿裏就像打了雞血壹樣，貌似在阿裏內部沒什麽機制、流程，員工稱之為“生機勃勃的亂”。
阿裏巴巴為什麽亂而不倒？究其原因，阿裏關註的是上三層的明晰。
阿裏巴巴從創立的第壹天起，就確立了“讓天下沒有難做的生意”的使命。2004年，阿裏巴巴將“成為壹家持續發展102年的公司”定為願景，並正式形成了“六脈神劍”的價值觀和文化：客戶第壹，團隊合作，擁抱變化，誠信，激情，敬業。
2019年，阿裏巴巴成立20周年之際，面臨新的歷史機遇，進入新的發展階段。從“六脈神劍”到“新六脈神劍”，是因為使命、願景、價值觀就是阿裏巴巴的DNA。
當然，很多企業都有自己的願景、使命和價值觀，不過能落實到實處的極少。阿裏是說到做到，比如：
在面試新員工的時候，會有阿裏老員工組成“聞味官”，這個“聞味道”跟結構化面試不同，主要是聊聊工作、家庭，這樣“聞味官”就能感覺到，被面試者跟這個組織是否味道相同。這就是在考察價值觀的匹配與否。
馬雲也說過：“阿裏歷史上所有重大的決定，都跟錢無關，都跟價值觀有關。可能全世界很少能找到這樣的壹家公司，花這麽多的時間對價值觀進行討論。
“過去二十年，阿裏因為價值而與眾不同，我們最珍貴的，讓我們在困難的時候能夠堅持，讓我們在巨大壓力的時候依然敢於堅持，這就是價值觀。
“未來二十年，阿裏應該也必須堅持我們的價值觀與眾不同。”
反觀很多企業，有嚴格的制度、流程，但是企業因為上三層的不明晰，陷入混亂與迷茫之中。
如何提升思維層次？
1.黃金圈法則
黃金圈法則是營銷專家西蒙·斯涅克提出的，核心是對任何事情，從內而外進行提問，而不是剝洋蔥式的從外而內。
通過首先問“為什麽”，透視事物的本質及原因；通過“如何做”，構建事情解決的邏輯體系，找到實現的渠道通路；最後“做什麽”，構建紛繁復雜的業務枝蔓體系。
對個人來說，也是就首先了解清楚壹件事情的緣由與目的，再想行動路線與具體落地執行。
2.上三層的追問與思考
史蒂芬?柯維在《高效能人士的七個習慣》 中提出“以終為始”的原則，也就是說：心中壹定要有“終”，才知道應該怎麽“始”。
他認為任何事物都需要經過兩次創造，首先是通過基於心智的第壹次創造，其次才能通過實際行動進行第二次創造。
比如建造壹座大樓，要經過大腦中的第壹次創造———設計圖紙，才能有第二次的建設———建造出大樓。第壹次的創造的是“終”，是第二次創造的是“始”，這就是以終為始。
作為個人的“終”，就是妳在離開這個世界時候，妳希望別人怎麽看妳，也就是妳的願景、身份、價值觀的思考；
對組織來講，德魯克的經典三問“我們的企業是什麽？我們的企業將是什麽？我們的企業應該是什麽？”。
3.納入時間維度
在教練技術中有個時間線的工具，有助於人們轉化視角，拉長時間的維度看壹件事情，視角可能完全不同。
當下重要的事情，也許以多年後的視角的來看，完全是不同的認識。正如人在離開人世時，不會有誰認為權力與金錢是重要的。
對於時間的考量，有助於提升思維的層次。
邏輯思維層次在管理中的運用
1.部門溝通與協同
在大型組織中，部門協同是個難題，不同的部門爭奪剛性的資源，因此部門間的推諉、扯皮是常有的事。
如果部門溝通聚焦於下三層，因為崗位職責不同、任務不同難以統壹和協調；如果聚焦於上三層，促使大家關註組織的目標，就可能會很快達成意見，使大家力往壹處使。
2.員工管理
任何領導都可能聽過員工的抱怨，諸如資源不夠、公司績效考核不合理等等。作為領導，要善於給員工升維。
如果員工只是停留在環境層，領導可以把員工拉升到行為層。
比如員工說：業績實現難度，因為公司沒有給予相應的政策。
領導可以這樣問：那在現有條件下，妳可以做哪些工作，讓目標可能實現？
員工停留在行為層：工作太多了，都幹不過來。
領導可以問：那妳覺得可以提升哪些能力，讓妳的工作幹得更輕松壹些？
通過為員工的認知升維，打開員工的視野與局限，促使目標實現。
3.職場的表揚與批評
在職場中，總體來講批評多於表揚，並且常在上三層進行批評，但是上三層的批評會影響員工的自尊、自我效能感，不利於員工成長。
更科學的做法是表揚集中於上三層，批評集中於下三層。“妳真是壹個負責任的人！”就比“妳好勤奮啊！”更有激勵作用；而“我感覺妳的同理心不夠。”就比“妳真自私，做事只考慮自己！”更容易讓人接受，並且讓改進的方向更加明晰。
壹個人的邏輯思維有多強大，那麽，他的格局就有多大，成就就有多大。
邏輯層次為我們提供了壹個思維模型，提醒人們穿過下三層，去實現對上三層的思考。
查理·芒格說：“思維模型會給妳提供壹種視角或思維框架，從而決定妳觀察事物和看待世界的視角。頂級的思維模型能提高妳成功的可能性，並幫妳避免失敗。”
掌握了邏輯層次的分析工具，實現認知升級，促使人們去探索和發現自我和組織內在的渴望與動力，並以此創建更好的行動方案，最終能實現疊加式的進步。