東邊路西邊路南邊路，五裏鋪七裏鋪十裏鋪，他們行壹步盼壹步更艱難壹步。荊棘布道，密林蔽日，猿啼狼嘯，蟲叮蛇咬，他們沒有害怕屈服。春暖花開，夏日烈暑，秋風蕭瑟，冬寒刺骨，他們總邁著匆匆的腳步。峰回路轉，路轉峰回，卻依舊山無數水無數艱難無數。長期的勞累奔波使四人面黃肌瘦，瘦骨嶙峋。
十度春秋，歷盡磨難，他們才看到了壹個小小的漁村。規模不大，但比起他們風餐露宿，朝不保夕的生活，算是衣食無虞了。“每個人”猶豫退縮了，“找到仙果太辛苦了，靠妳們吧！”“每個人”耍了個小聰明，“也許任何人可以找到，也許某個人能找到，也可能沒有人能找到仙果。”“每個人”決定留在漁村，耐心地等待，等待。
“任何人”“某個人”和“沒有人”懷著希望又上路了。他們告別了溫暖的漁村，邁過荒無人煙的曠野，穿過濕熱的叢林，翻過白雪皚皚的雪山，寒風把他們的衣服撕成碎片，惡狼的嚎聲使他們輾轉難眠；饑餓的鱷魚潛在前方的河流中，水螅貪婪吸食他們的鮮血，壹拔下就是壹股血柱，他們全身找不到壹塊像樣的皮膚。他們晝夜趕路不願停下休息，眼中閃著希望的火花。
十年，他們才看到壹個綠草茵茵的牧場。夕陽西下，雞棲於架，牛羊遍野。這比起他們茹毛飲血，饑飽不定的生活，總算是安定有序。“某個人”決定留下來。“找仙果太辛苦了，靠妳們吧。”“某個人”的眼神黯淡無光，“任何人都可以找到，也不差我某個人，也許沒有人找得到。”“某個人”決定留在牧場，耐心地等待，等待。
“任何人”和“沒有人”背上行囊又上路了。壹路上，江河擋道，斷橋失修，急湍似箭，猛浪若奔，夾岸高山，皆生寒樹，橫柯蔽日，險峻無比。“千山鳥飛絕，萬徑人蹤滅”，“任何人”和“沒有人”互相攙扶，互相鼓勵，艱難地踩著每壹步。歲月的刻刀磨去他們年少的輕狂，在他們額頭眼角刻下滄桑。“任何人”和“沒有人”開始衰老。
又十年，他們來到了壹個繁華的城市，城市裏車來車往，熱鬧非凡。畢竟，這是去找仙果的路上最後壹個可以遇到人類居住的地方了。是人類生存的極限，也是“任何人”想象能及的極限。“任何人”挽住“沒有人”的手，猶猶豫豫，吞吞吐吐。“我們朝也坎坷，夕也坎坷，歲月蹉跎，身心消磨。怕只怕昔日理想，今日南柯啊！”
“沒有人”知道最後壹個同伴也放棄了，他輕輕抽回手。“我知道前進對於弱聽弱視的人會更加艱難，但我可以用心感覺，並將無悔。”“沒有人”毅然決然地上了路，壹根拐杖是他披荊斬棘的工具。“任何人”目送“沒有人”悲壯前行，眼底有壹點羞愧的淚水。
“沒有人”走曠野、穿叢林、爬雪山、泅大河。“沒有人”身上厚厚的繭子與巖石嗤嗤地磨擦；“沒有人”無數次跌倒，無數次爬起；“沒有人”身上的血痂結了落，落了結；“沒有人”壹次次挑戰極限，死裏逃生。他走著，爬著，掙紮著，摸索著，壹分鐘也沒有停止前進。
又過了整整二十年，“沒有人”的頭發、眉毛、胡子，白得像蒼蒼雪山，長得像他五十年不停追尋的漫長歷程。
終於有壹天，“沒有人”踏上壹塊平地，他的手和臉已蒼老得失去了知覺，只有壹顆心依然頑強跳動，是這兒嗎？“沒有人”看不明聽不清，他只能用心細細地感覺。壹滴渾濁的老淚爬過他臉上的溝壑，滴落在地上。奇跡發生了！“沒有人”似乎感到了生命破土而出的萌動。聞到葉的清香，花的濃烈，果的馥郁。他吃力地摘下壹枚軟果，咬壹口，又脆又甜。剛吃完，他清晰地看見果樹成行，花紅草綠，所有的果子都朝他點頭微笑；微風輕拂，他竟聽到葉子的歡笑和鳥的歌唱！他在溪邊壹照，驚奇地發現自己白發復黑，面色紅潤，神采奕奕，皮膚呈青春的粉紅色！“沒有人”感激地吻著腳下的土地。“沒有人”不貪心，他懷惴著三個果子，踏上歸途。
他身輕如飛、健步如飛。他路過城市、牧場、漁村，分別拜訪了“任何人”“某個人”和“每個人”，他們卻都已白發蒼蒼，他們不相信這個充滿活力的年輕人就是當初與他們同行的弱聽弱視的“沒有人”。“沒有人”把果子分給他們。“任何人”病好了，“某個人”復明了，“每個人”是否變聰明倒壹時難下定論。遺憾的是，他們依舊白發蒼蒼，也許，只有親自采摘品嘗新鮮的仙果，才能有最大的收獲吧！
三個人面面相覷，是後悔自己的不堅持還是懊喪自己太依賴別人了呢？他們好悔啊！
其實，前面的那“每個人”就是我們的大腦，聰明又不免惰性；“某個人”是我們的耳朵，只考慮某個方面，難免有所偏頗；“任何人”是我們的雙眼，現實卻流於膚淺且無遠見；“沒有人”代表堅毅與執著的心靈，哪怕在生命的最後壹刻，也不輕言放棄；而仙果則是我們不停追尋的希望。
人是壹個整體，社會也是，只依賴其中壹部分是很脆弱的，每個人都常常寄希望於某個人身上，雖然任何人都可以做，可就是沒有人去做。因此“當沒有人去做任何人都可以做的事情時，每個人都在抱怨某個人。”
想壹想，萬事皆然！
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人員管理是專案管理中最為復雜的事項，因為人本身就是這麼復雜和千變萬化，與不同的人打交道，就需要采用不同的策略和方式。而其反饋也不壹定直接和及時，有時還會有說不出、道不明的尷尬，其效果也幾乎是不可以量化的。面對專案內微妙的人際關系，應該采用怎樣的方式來管理，和解決人員沖突呢?這是個仁者見仁，智者見智的話題，我也沒有“推之四海而皆準”的至理名言可以提供，不過有壹些實際案例可以與大家***用。
作為壹個系列話題討論的開端，本文只列舉壹個主題：“有且只有壹個領導”。
有且只有壹個領導，這句話究竟是什麼含義?“有且只有”是數學中用於描述充分必要關系的辭匯，按照其數學含義，可以解釋這句話有兩層含義：
1 專案必須有領導；
2 專案只能有壹個領導；
首先說說“專案必須有領導”。
雖然說我們在團隊建設、專案管理等書籍中在大肆宣傳：專案質量是由整個專案團隊負責的；而小組軟體過程（TSP）更是宣傳壹種類似於美國三權分力的團隊運作模式，大家各自負擔專案職責的壹部分，但是，在目前的情況下，我更覺得以下的寓言很說明實際問題。
每個公司 都有這麼幾個人，壹個叫“所有人”，壹個叫“有些人”，壹個叫“某個人”，壹個叫“沒有人”。壹天，老板給“所有人”壹份資料，要求明天上班之前按照 要求整理好，“所有人”答應說沒問題。老板走了，“所有人”翻了翻資料，就仍在了桌子上，走掉了。“某個人”看到這個情況，想到明天老板壹定需要它，於是留了下來，認真地完成了工作，最後離開。第二天，“有些人”壹到辦公室，看到了整理好的資料，絲毫不懷疑前壹天晚上有美麗而善良的“田螺姑娘”現身，樂滋滋地趕快拿到老板面前交差。老板很欣賞地拍著他的肩，稱贊其對待工作態度可嘉。“某個人”看了，什麼也沒有說。
第二次，又是這樣。
第三次，┅┅
終於有壹次，“某個人”受不了了，和“所有人”壹樣下班了，只剩下“沒有人”做這些工作。
這個寓言明白昭示了，“所有人負責就等於沒有人負責”，這個道理在中國是如此地易於理解，深深刻上了中國特色的印記。正如貝塔斯曼的前亞洲區總裁艾刻先生所言：“中國適應了幾千年的帝王統治，還不習慣西方的現代管理理念，最好是有個人說了算，大家照著做就可以了。”這是國人的悲哀，可是這是現狀。
我們需要“領導”來為專案的成敗負責，他的利益與專案的成績息息相關，更高層的經理只需要抓住這個人，就能夠了解和控制專案的發展。這種方式不管是從管理成本，還是從實際操作，都更適應目前中國公司的需求，因此，它還有其市場和生命力。至於這個領導之下，是按照各功能小組分開，組長各負其責，又都向這位領導負責；還是采取“民主集中制”，都成了專案內部的事情。
其次，對於壹個專案來說，壹個領導足矣。
壹般情況下，專案是由壹個人負責的。但是，也不乏這樣的情形：除了上級任命的經理外，專案中存在壹個精神領袖，後者必定是為專案做出突出貢獻的人，才能有如此地位。然而，這就像是英國的“影子內閣”，前者是否足夠心胸寬廣，後者是否明曉要尊重公司的安排?如果有壹方行事稍有不慎，這種表面的平衡很容易迅速滑向極端，導致人員沖突。壹旦出現矛盾跡象，上級需要及時調解和解決。我的建議是上級重新考慮這個專案領導的人選：要麼請這個精神領袖離開，要麼請上級更改任命，將此人扶正。當然專案會因此受到沖擊，團隊也會有壹段時間的震動，但是考慮不這樣做的後果也很嚴重，所以需要上級審慎定奪。
偶爾的我們也會遇到另外壹種“兩個領導”的情形，它不是“影子內閣”，而是上級處於某種考慮，也許是壹種人事管理上的妥協，為壹個專案定下壹個技術主管，壹個管理主管，恰似兩頭蛇。名義上，二人是“分工協作”，在具體事務上各有偏重。然而實際上，這不僅僅是協作，還是“權力制衡”。壹個專案需要這麼復雜的決策模式嗎?我個人認為絕大多數情況下，是不需要的。團隊中不免出現各種偏出常軌的狀況，兩個領導的態度出現分歧是正常的。如果雙方是足夠克制和明智的，專案還可以貌似平穩地運作。但是“樹欲靜而風不止”，也許是無意，但也不排除個別人出於自己的目的，制造事端，挑起雙方的爭執來牟取個人利益。這種情況下，專案還能進展嗎?中國人之善於“窩 鬥”不可以不防。比如上述專案，最終導致在專案例會上雙方公然對壘；其上級也沒有及時做出公開的調停和處理；在不久的考核中又對壹方完全以優秀論。這之後的發展可想而知，只能用不可挽回來形容其局勢了。
這樣的“兩頭蛇”較“影子內閣”是比較少見的，如果妳有這樣的念頭，我的建議是放棄。有些教訓不必自己親自嘗試了才知道的，對不對?
專案有大有小，但是道理都是相通的。只要壹個領導，保障他的權利和責任明晰，可以免除不少隱患，保障專案起錨時有個不錯的開端。
人員管理是專案管理中最為復雜的事項，因為人本身就是這麼復雜和千變萬化，與不同的人打交道，就需要采用不同的策略和方式。而其反饋也不壹定直接和及時，有時還會有說不出、道不明的尷尬，其效果也幾乎是不可以量化的。面對專案內微妙的人際關系，應該采用怎樣的方式來管理，和解決人員沖突呢?這是個仁者見仁，智者見智的話題，我也沒有“推之四海而皆準”的至理名言可以提供，不過有壹些實際案例可以與大家***用。
作為壹個系列話題討論的開端，本文只列舉壹個主題：“有且只有壹個領導”。
有且只有壹個領導，這句話究竟是什麼含義?“有且只有”是數學中用於描述充分必要關系的辭匯，按照其數學含義，可以解釋這句話有兩層含義：
1 專案必須有領導；
2 專案只能有壹個領導；
首先說說“專案必須有領導”。
雖然說我們在團隊建設、專案管理等書籍中在大肆宣傳：專案質量是由整個專案團隊負責的；而小組軟體過程（TSP）更是宣傳壹種類似於美國三權分力的團隊運作模式，大家各自負擔專案職責的壹部分，但是，在目前的情況下，我更覺得以下的寓言很說明實際問題。
每個公司 都有這麼幾個人，壹個叫“所有人”，壹個叫“有些人”，壹個叫“某個人”，壹個叫“沒有人”。壹天，老板給“所有人”壹份資料，要求明天上班之前按照 要求整理好，“所有人”答應說沒問題。老板走了，“所有人”翻了翻資料，就仍在了桌子上，走掉了。“某個人”看到這個情況，想到明天老板壹定需要它，於是留了下來，認真地完成了工作，最後離開。第二天，“有些人”壹到辦公室，看到了整理好的資料，絲毫不懷疑前壹天晚上有美麗而善良的“田螺姑娘”現身，樂滋滋地趕快拿到老板面前交差。老板很欣賞地拍著他的肩，稱贊其對待工作態度可嘉。“某個人”看了，什麼也沒有說。
第二次，又是這樣。
第三次，┅┅
終於有壹次，“某個人”受不了了，和“所有人”壹樣下班了，只剩下“沒有人”做這些工作。
這個寓言明白昭示了，“所有人負責就等於沒有人負責”，這個道理在中國是如此地易於理解，深深刻上了中國特色的印記。正如貝塔斯曼的前亞洲區總裁艾刻先生所言：“中國適應了幾千年的帝王統治，還不習慣西方的現代管理理念，最好是有個人說了算，大家照著做就可以了。”這是國人的悲哀，可是這是現狀。
我們需要“領導”來為專案的成敗負責，他的利益與專案的成績息息相關，更高層的經理只需要抓住這個人，就能夠了解和控制專案的發展。這種方式不管是從管理成本，還是從實際操作，都更適應目前中國公司的需求，因此，它還有其市場和生命力。至於這個領導之下，是按照各功能小組分開，組長各負其責，又都向這位領導負責；還是采取“民主集中制”，都成了專案內部的事情。
其次，對於壹個專案來說，壹個領導足矣。
壹般情況下，專案是由壹個人負責的。但是，也不乏這樣的情形：除了上級任命的經理外，專案中存在壹個精神領袖，後者必定是為專案做出突出貢獻的人，才能有如此地位。然而，這就像是英國的“影子內閣”，前者是否足夠心胸寬廣，後者是否明曉要尊重公司的安排?如果有壹方行事稍有不慎，這種表面的平衡很容易迅速滑向極端，導致人員沖突。壹旦出現矛盾跡象，上級需要及時調解和解決。我的建議是上級重新考慮這個專案領導的人選：要麼請這個精神領袖離開，要麼請上級更改任命，將此人扶正。當然專案會因此受到沖擊，團隊也會有壹段時間的震動，但是考慮不這樣做的後果也很嚴重，所以需要上級審慎定奪。
偶爾的我們也會遇到另外壹種“兩個領導”的情形，它不是“影子內閣”，而是上級處於某種考慮，也許是壹種人事管理上的妥協，為壹個專案定下壹個技術主管，壹個管理主管，恰似兩頭蛇。名義上，二人是“分工協作”，在具體事務上各有偏重。然而實際上，這不僅僅是協作，還是“權力制衡”。壹個專案需要這麼復雜的決策模式嗎?我個人認為絕大多數情況下，是不需要的。團隊中不免出現各種偏出常軌的狀況，兩個領導的態度出現分歧是正常的。如果雙方是足夠克制和明智的，專案還可以貌似平穩地運作。但是“樹欲靜而風不止”，也許是無意，但也不排除個別人出於自己的目的，制造事端，挑起雙方的爭執來牟取個人利益。這種情況下，專案還能進展嗎?中國人之善於“窩 鬥”不可以不防。比如上述專案，最終導致在專案例會上雙方公然對壘；其上級也沒有及時做出公開的調停和處理；在不久的考核中又對壹方完全以優秀論。這之後的發展可想而知，只能用不可挽回來形容其局勢了。
這樣的“兩頭蛇”較“影子內閣”是比較少見的，如果妳有這樣的念頭，我的建議是放棄。有些教訓不必自己親自嘗試了才知道的，對不對?
專案有大有小，但是道理都是相通的。只要壹個領導，保障他的權利和責任明晰，可以免除不少隱患，保障專案起錨時有個不錯的開端。