我看了壹下，我們的陣容很好，來的都是中國非常著名的企業家，有壹位唐駿先生經歷非常傳奇，雖然是職業經理人，但壹會兒聽的見炮聲壹會兒聽不見炮聲，壹會在復雜的環境裏工作，壹回在簡單的環境裏工作。我想問在座的企業家和領導人，妳們現在還聽的見炮聲嗎?如果聽不見是什麽時候聽不見的，聽不見的情況下如何管理。還有兩位國際嘉賓，壹為是美國美中互利工業公司總裁、首席執行官壹位是普華永道國際會計識時務所資深合夥人。
接下來把話筒交給企業家們。
俞敏洪：我比較喜歡最後壹個說，總結壹下就行了，自己不用想了。大家好，其實這個話題就是我並沒有做深入研究，只是自己身在其中，還是有壹些感覺的。我覺得壹個最好的指揮者，也就是企業的老總，應該是既能聽的見炮聲，又聽不見炮聲的人。如果老在炮聲裏鉆，最後大局布局，整個企業的發展方向可能會受影響。比如我每天都跑的新東方各個學校裏去，深入到各個部門，還擔當宣傳的決策，為大量學生做講座，純粹是希望通過我的演講報名的人多壹點。幹的熱火朝天，天天晚上跟員工大碗喝酒吃肉。但決策出問題了，聽不見和聽的見炮聲的人他們互相交流、學習，但工作職責是有偏向的，讓所有集團部門去聽炮聲，上面的系統組建不起來，戰略方向不能向下下達命令和決策，下面的人不管聽到多少炮都是迷茫。
所有領導者的管理風格不同，但這兩種是互相作用的。既要聽炮聲，又要決策，甚至壹個人閉關。真正厲害的決策者應該是三個方面，第壹自己和自己的部下***同討論出的戰略方針、戰略決策和實施的時機，只要看看建國大業他們天天在壹起就可以知道，毛澤東不管多厲害也不能壹個人決策。監管沒有聽到炮聲，但炮聲傳過來了。何況現在技術更加發達，基本上通信設施可以讓妳分分鐘想了解前線炮聲的話，妳就不用太擔心。我是有這個布局的，我在各個學校，我壹定會有制定的人傳達炮聲，而且聲音跟校長傳達的聲音是不壹樣的，這樣才能有正確的判斷。第二有的時候走到前線去也很重要，第壹妳可以鼓勵士氣，古代打仗的時候要身先士卒，當然也不能不回來或者產生生命危險這是肯定的。比如原來沃爾曼老總開壹個破飛機自己到商店看布局、服務態度，常常把店的老總嚇壹跳，但沒有忘記自己在全國的沃爾曼布局問題。我記得美的老總也是這樣做的，自己坐飛機，壹下跑到生產廠家或者銷售部門去了，這也是老總的風格之壹。第三個要素，老總還要靜下心想問題，有時候不管受到總部還是地方的人的幹擾，真正想這個企業在社會中未來產生的影響、地位、決策以及包括產品布局，我覺得是雙向的概念，天下任何壹邊，光做戰略這個公司壹定出問題，天天到下面，不強調總部的重要性也會出大問題。壹個人不給自己的生命留點空白想工作和生命的意義，這個工作的境界和未來生存狀態也會出問題。三個問題出任何壹個對企業都會產生重大的不利。其實人的生命就是保持平衡，比如我保持工作的平衡和家庭的平衡，要保持工跟主管的平衡。從收入上到各方面都要讓人處於比較好的狀態，了解各方面的因素形成最佳方案然後去工作，這才是企業長久發展的道路。
主持人：我問妳兩個問題，妳說的很好，既要聽的到炮聲，又要聽不見，沒有絕對的平衡。妳是有意識的讓自己聽見炮聲多壹點還是少壹點。
俞敏洪：我先講我自己的工作狀態，我的時間分三部分，1/3交給自己的家庭生活打理，當然不是全交給老婆。
主持人：老婆以外的人。
俞敏洪：對，還有孩子、交給自己。壹個人坐在那裏什麽都不想，因為人靜下心來很多東西都到妳的腦袋裏來了。還有1/3在北京，1/3跑全國各地去，聽炮聲，在北京就是不聽炮聲。所以我的時間分布的比較均衡。我很難說我偏向炮聲還是偏向決策。
主持人：如果把他的生活工作加在壹起，他是1/3聽的到炮聲，1/3聽不到炮聲，1/3聽老婆孩子的歡聲笑語。但工作時間內還是強度50：50，力圖把握的比較好的均衡狀態。
俞敏洪：我覺得壹個企業的老總如果說還沒有達到那個地步，妳還可以管的全的話應該是從炮聲裏決策，因為不需要上面的系統。新東方1000名員工的時候我還是在前線的。到現在我還去貼廣告的話，那新東方肯定倒閉了，所以跟企業規模有關系。
主持人：妳經歷過放權、授權再放權嗎?
俞敏洪：壹開始新東方是我自己做的，後來弄了壹大批留學同學回來，我最後不得不放權，連董事長、股權都方了，又過了幾年，發現這種情況下放權，就是因為大家的主張太豐富了，就是說我想這麽做的時候，妳想這麽做的時候誰說誰都不聽。後來我覺得放權的結果，企業要不四分五裂要不就四不象。我們大家都意識到這個問題，最後大家坐在壹起，開始進行權利集合，先結合到董事會，我們的董事會就是壹個強力決策系統，實在沒有辦法就采取民族制，九個董事會成員，五個手舉起來不管誰反對也要幹。不是對市場的了解，純粹是開董事會。後來到新東方上市的時候，權利又收回來了，如果新東方往前走，還是先弄好再說，又變成我自己壹個人說了算，後來難度非常大。如果都是我決策，壹個是妳的腦袋，就算十個決策對了八個，如果兩個決策是指明決策的話，那這個企業就完蛋了。我又開始放權，第壹我們成立了董事，上市公司的董事不管經營決策了，像新東方董事自己都忙的半死不活。所以我成立了總裁辦公會，把有才能的人放進來討論。之後分到60個校長總經理手裏，這時候上面的戰略方針和經營的大計劃確定了，下面的人怎麽做，我們有壹句話，仗在外軍令有所不受。所以現在的放權分兩個層次，後來我發現現在為什麽不亂呢?第壹個大家有了企業管理的等級層次的組織結構，第二就是從下面來的信息和上面來的信息交互之後得到的決策，這的決策通常不會離現實太遠。第三個原因，屬於系統管理導致了妳的決策有系統進行支持，所以不會亂。比如第壹次放權新東方內部打架，完全沒有組織結構、系統管理也沒有在公司管理中的上下等級之分。這是很重要的，執行上有時候要分成妳到底管什麽，每個人管的不能亂。我經歷過很多這方面的東西。
主持人：下面請唐駿先生，經歷豐富，現在又涉及到公益領域裏。
唐駿：首先我需要糾正壹件事，俞敏洪根本聽不到炮聲了，特別是在社會上，剛才他還說唐駿帶著女孩子修禪，那是好幾年前的事了。我覺得他離炮聲越來越遠了，我現在已經被很多人譽為好男人，但都是中老年婦女這麽認為的。我也告訴妳，好男人的定義是什麽，我也希望妳成為，第壹精神上要有追求，第二外表上要有內涵，就像我這樣的，第三事業上有那麽壹點點成功，就像妳。更重要的是生活上不犯錯誤，或者不隨便犯錯誤的，就像我這樣的。這就是好男人的定義，很多男人要朝著這個方向努力。
今天的話題是炮聲，我覺得我很適合這個話題，為什麽?過去我聽不到炮聲，現在又聽的到炮聲，我聽到炮聲覺得決策人不怎麽樣，聽不到炮聲的人我又覺得聽不到炮聲的人不怎麽樣。在微軟我覺得我是聽的到炮聲，真正的決策者在西雅圖，他們的那些人對我們所做的壹切做決策的時候，我覺得根本不符合中國的實際，比如他讓我做的第壹件事，在中國打盜版，他在美國打盜版是先打政府再打企業、個人。同誌們妳們想想，給什麽公安局打盜版、法院打盜版，妳說在中國行得通嗎?很多人按照他們這麽做了，做的結果肯定是受阻。所以當時我向總部提出強烈的反感，不可能，跟中國打官司，中國是非常嚴格的有法律制度非常健全的，但中國還有壹條，特殊情況特殊處理的。妳說像壹個外企在中國打盜版，屬於什麽?肯定是特殊情況特殊處理了。所以在我當時的堅持之下，最後沒有打，但妳看我離開微軟，問題又出現了，微軟打盜版另外壹種模式，用黑屏的方式，全世界範圍內只要個人用戶就給妳黑屏，兩天黑壹次，壹星期給妳黑壹次，在中國聽不到炮聲的人，他們不敢反映，不敢反映就造成在中國他也給妳黑屏，那妳想想在中國黑屏那是傷了中國人的感情的事啊，傷害中國人的感情妳會發現全體媒體也好消費者也好都反微軟，所以妳看，黑屏事件到現在還有嗎?這種決策就是聽不到炮聲的時候的決策就是這樣，聽到炮聲和聽不到炮聲的感覺完全不壹樣。
所以我舉到我聽到炮聲的時候，聽不到炮聲的人真的很可惡，他不了解妳。我現在處在根本聽不到炮聲的，連炮煙都看不到。新華都第壹離我太遙遠，我人在上海，雖然各方面很發達，但其實不在那個地方很難知道炮聲在哪裏，第二，做決策的時候有很多人告訴妳，第壹線最希望收購掉，從我的角度我覺得不應該，為什麽?還沒跟他競爭就把他收購是弱視的表現。妳收購之後還會有新的競爭對手來，不能用這種方式。妳在前線所以用收購，但決策層面會用謹慎的方式對待下面的炮聲，炮聲告訴我有多強多大，我回來感覺，妳是壹個光有炮聲的人，讓他做決定，我覺得並不是特別好的，特別是我們投資行業，妳打不過人家，妳就用資金的方式把他兼並，我覺得這不是最關鍵的，到最後也許我們會做。妳發現無論聽到炮聲還是聽不到炮聲，每個人看問題的角度不壹樣，看妳用什麽方式來對待這樣的問題，所以我的切身體會就是又聽到過炮聲，現在根本聽不到炮聲，對我們來說整個的把握全局更重要壹點。謝謝。
主持人：我也問壹個問題，主觀設計上，妳設計成聽的見炮聲還是聽不見炮聲，妳想聽見還是就不想聽見，我就要學會在聽不到炮聲的情況下做決策。
唐駿：做領導的人，我們聽不到炮聲的時候，聽不到也是對的，這是人的主觀意識在裏面，但是不是對，還是需要通過各種實驗，具體情況分析，我想每個領導人都覺得自己是對的。
主持人：那妳現在會有意識的到前方聽聽炮聲嗎?
唐駿：有難度，為什麽?我們響的地方太多了，也不知道哪個是真的哪個是假的，幹脆不聽或者看別的地方，我們是傳統行業，並不壹定要到我們那裏開炮的地方，哪個炮都壹樣，比如我在上海看到零售業的發展，也知道那裏是怎麽樣的競爭模式，其實是沒有太大差別的，所以我並不壹定聽到非得是我們廠生產的炮才是真的炮，別的炮可能比我們打的還響。
主持人：唐總和俞敏洪企業的不同之處，他的行業是單壹的，企業發展規模還沒有那麽大，如果是多行業的，妳體到炮聲可能對妳來講沒有太大的實際意義。
唐駿：主要聽不懂。
主持人：所以要學會在到處是炮聲的情況下進行決策。請Ralf C Schiaepfer先生談談。
Ralf C Schiaepfer：要問問題我先自己說幾句，在我看來，有關變革也好創新也好到底意味著什麽，我覺得變革和創新不可能是說最高層的人去創新的，當然妳作為壹個老板，妳可能會認為我是壹個有創新能力的人，妳說給企業創造很多機遇。我是搞資訊的人，我給世界各地的企業壹些建議。我覺得首先要問壹個正確的問題，妳說怎麽讓所有的員工，不僅是前線的員工聽的見炮聲的員工也需要前臺的員工。我們在全國有10多萬員工，每天都在為壹些知名企業提供建議，妳說怎麽讓普華永道的員工有自己壹定的權利，幫助做壹些決策幫助企業更上壹個臺階。
普華永道有三部曲可以激發員工士氣，首先要溝通好，如果不善於把事情本質說給員工聽是很可怕的，員工覺得沒有壹個起點，沒有透明度的情況下員工會找不到方向。而且如果不能把信息傳播出去的話，員工會不知所措。也就是說所謂信息的傳播，應該是說把那些大多數的有用的信息都要提供給員工，要讓普華永道的員工知道公司的狀況、財務狀況，這樣才能讓他們加入進來。既是我是老板或者合夥人，我們仍然要讓員工跟我們站在同壹起跑線上，他們要了解情況。
第二點，妳必須要傾聽，而且妳首先要問問題，必須問他們壹些問題，讓他們給妳壹些反饋，不僅僅問問題，而且要確保妳問問題的方式也是比較正式的，而且得到壹種機制化的，這樣能讓人們把創新想法反饋給妳，包括壹些具體的比如IT部門，16萬多的員工如果都給我們很好的創新方法將是非常好的。
第三點，當妳問了他們問題，並且傾聽了他們的想法之後，也要理解這些員工的聲音，他們到底意味著什麽，如果是有非常好的想法的話，必須要執行下去，不然就不是非常稱職的領導，妳必須說好，我知道妳是什麽意思。我可能不會把所有想法執行下去，但必須要執行最好的想法，用這些想法使公司業務成長。所以我覺得授權的話，必須做壹些決定、決策，也就是說哪些是最好的想法，然後執行，推進他們，同時給風險出這些非常好的想法的人給他們壹些非常有意義的促進的動力，並不僅僅是壹千人民幣，不僅僅是錢的問題，更多的是認可、信任和提升等等。
如果說妳自己是壹個經理，另外還有壹點非常重要，如果做了這三點，而且應該前線工作壹下，聽壹下炮聲，而且要看壹下前線的人面臨什麽問題，前線意味著什麽，要聽客戶的聲音，了解客戶的需求是什麽，如果妳不了解客戶的話，而且妳們不了解他們的需求的話，他們可能就會從另外壹個商店購買物品了。妳看妳的員工哪些想法最好，要看壹下是不是能滿足客戶的需求。
主持人：謝謝，下面請華旗資訊數碼科技有限公司總馮軍先生。
馮軍：今天的話題是所有搞管理的人都關心的，我今天作為壹個學生聽各位老師給我上課的，有兩句話，先跟大家分享壹下，壹句話叫成功比失敗要好，有點廢話，但壹定要先說，不說下壹句話容易出問題，下壹句是小的失敗比什麽都不做要好，我們認為基本可以解決授權的問題。企業稍微大壹點的話，馬上會遇到授權的問題，在座很多都是炮聲中走出來的，都是從最前線走出來的，所以最早的時候規模小的時候，幾十個人的時候決策效率非常高，但規模上了我覺得超過200人之後就面臨授權的問題。不授好象不行，壹般企業最高領導人都成了這個公司的障礙。但授權可能又容易出現不壹致的問題，因為中國最難的就是團隊。就像奧運會51塊冠軍，數起來團隊冠軍太少了，真正意義上的團隊冠軍就壹塊，女子皮劃艇，四個女孩子。而人壹多合作就很難，但有人說不對，體操也是，那是團體冠軍，六個個體戶上場。壹到團隊就出事，特別是男同胞，男籃第六，足球十壹個人更差，糟糕的是所有企業至少幾百人甚至壹萬多人，再往後走，要成為跨國企業、全球企業，像索尼24萬人，三星20萬人，這個團隊怎麽辦，肯定授權，怎麽授法，這方面來講，我個人的體會，班門弄斧，我們覺得有的東西得授，有的東西不能授，得把兩者分開。
像華旗現在20多個子公司，不管哪個，必須通過質量不統壹管理，非常有壹個出了事件可能把整個品牌全毀了。這方面做品牌的話，是個團隊，這個團隊在品質端是不能授權的，必須是集中管理，總部管理，甭管底下有什麽炮聲，那個東西要堅守原則。
第二就是品牌端，怎麽控制住，特別是不同的子公司***享同壹個品牌，我舉個案例，比如說最近上周在框架傳媒做了壹個廣告，這是我們底下的壹個事業部做的廣告，叫今年流行送小秘，看到那個廣告，我老婆跟我急了，說妳們文化怎麽這樣啊?我專門去看，趕緊叫停。我們全公司正在開批鬥大會，這是違反了我們愛國者的真實燦爛感恩的企業文化，要說妳的產品像小秘書壹樣這可以，但說今年流行送小秘容易引起歧義。對其他產品線可能是壹個損害，就嘩眾取寵了。所以首先第壹部門經理還挺優秀的，知道犯錯了，壹開會第壹先發現，自己承認錯誤。本來要開批鬥大會，改成自省會了。現在已經重新設計了。
關於品牌端也是連著的，這種授權要謹慎，壹個不謹慎可能把其他的整個品牌毀掉。所以質量品牌這兩端，我覺得是不能授權的。但其他的要及時收錢，特別是研發，我們具體的解決方法是研發部門必須每個月站兩次櫃臺，包括今天咱們的會議結束，我本人去售後服務中心站兩個小時，必須了解真實情況。天天站不可能，尤其是搞研發的，但站在最前線，第壹看用戶的需求。第二銷售部門就會說哪個功能改善改善，這個可能就更受歡迎。這種信息只有第壹線才能聽到，在辦公室是聽不到的，特別是開會超過七個人幾乎是無效的。開信息溝通會的話，我們決定要少於七個人。就像咱們這個會是論壇，互動起來就不夠，當然這個事情是團隊的規模組織問題。
還有我們發現任何組織管理，幾十個人為單位最好，責任落到幾十個人的頭上，壹個人照顧幾十個人是照顧的過來的，這樣如果按照任正非的說法的話，我們是比較認同的，就是除了質量和品牌問題不授權，是必須集團統壹管理之外，其他權利盡量下放到以幾個十月個人為單位的小組，決策包括開會，最好有效率的會議不要超過七個人。這是我們壹點小的建議，希望對大家所幫助。謝謝。
主持人：苗總也說說。
苗鴻冰：討論這個問題其實聽炮聲和決策沒有矛盾，但現在似乎把這個問題對立起來來看了，聽炮聲和決策是壹個相互有關系的壹件事情。大家可能說聽到炮聲就影響決策了或者和授權有關系，我覺得不會這樣。聽炮聲我覺得應該是壹個習慣，不同層面的人都應該養成聽炮聲的習慣，妳才會去對這個炮聲做出正確的判斷。它是對還是錯還是假炮還是騷擾的炮，每個人要養成聽炮聲的習慣。第二要養成溝通和傳遞炮聲的習慣，其實每個人對炮聲最後聽到以後，他的反映是不壹樣的，也許妳的決策是錯的，通過妳自己的傳遞和溝通給妳的上壹級，或者溝通給妳的下壹級，大家的結果不是壹樣的，可能這樣對決策更有利。第三與決策來講應該做出快速、正確的決策，不管哪個層面管理者，可能這三個功能是都要具備，這對把炮聲、授權、決策比較理想的結合起來。當然談到這個問題，可能很多人很難做到三者統壹，我覺得只要養成習慣，什麽事情都好辦。另外關於聽炮聲和授權以及決策的問題，跟行業競爭度有關系，競爭度越大，比如時尚行業是競爭變量太大的行業，和零售有關系的，從上到下都要養成聽炮聲的習慣，這壹定是小的公司。第二所有從上到下養成傳遞炮聲和溝通炮聲的習慣，這也是比較優秀的公司。如果做到非常快速的做出正確決策的公司，那壹定是卓越的公司。所以跟這三者是有關系的。
主持人：苗總公司主頁很清晰，但有多部門、多品牌在經營。妳們兩個處在什麽階段?折騰幾次了還是剛開始折騰，上上下下之間有沒有體會出什麽來?
苗鴻冰：折騰了兩年，第壹次上完MBA，聽老師說要授權，後來發現白授，後來我又找到收權的理由，比如授給不能承擔權利和責任的人的手上，不是人家錯了是妳錯了。第二次由於自己的身體狀況發生了變化，出了壹點問題以後，其實考慮了更多的授權，應該培養接班人，但後來發現，妳授權之後還是有很多問題，對時尚行業，對市場把握度決定妳決策的正確度的核心問題。人家授權沒有問題，但對市場把握能力總是差壹丁點兒，所以處在兩放狀態，但第二次我不太想授，可能這樣就要調整目標，對別人要求降低壹點，也許舒服壹點，沒辦法，只能這樣做。
主持人：不懂得授權的話，企業可能永遠也長不大。馮總折騰了幾次?
馮軍：09年對於愛國者是盼望已久的，我們所有的改革都在09年，我們相信60年甲子輪回，60年前是大的質變，整個公司的改革從5年前就壹直瞄著2009年。
主持人：這個進程是妳自己算的?
馮軍：我們壹直迷信祖先的那句話三十年河東三十年河西，規律在這裏呢。
主持人：各位也算算。
馮軍：我們從2009年10月1號，公司大規模授權，因為在1949年之前***產黨是不放權的，但之後要學鄧小平同誌的大放權，除了質量和品牌不方，其他全放。確實作為企業的創業者來講，放權的時候是壹個矛盾，特別是企業發展到200人左右，放不放猶豫來猶豫去的。還是那句話，小的失敗比不做好。老板很大的熱情，但往往時間不夠，所以導致很多環節進行不下去。我們是公司的發展的瓶頸，所以只有授權，授權的時候肯定看不慣，特別是俞老師親自貼小廣告，我們都是第壹線出來的。
我看我手下做事情，先挑他的毛病，從做事情的本身、為人處事方式開始挑他們的毛病。壹開始我把人抓過來訓壹頓，後來發現這對人的打擊很大。後來我先去表揚他，後來發現有些毛病之後就跟他說雖然妳有優點，但如果把毛病改過來妳會有更多的優點。
馮軍：大家都在流行創業，我建議最好在大公司待上兩年再創業，第壹學了知識，第二被別人挑毛病再去創業就不會那麽苛刻，比如從零開始的創業者，往往對自己要求比較苛刻，所以他對別人要求苛刻的時候自認為是對別人好，但有時候反而起反作用，這點心態我覺得要像俞老師學習致敬，多授權。
主持人：請Roberta Lipson女士說說她的感受。
Roberta Lipson：謝謝，其實原來我是來講醫改的題目，前天才改為講今天的題目，我覺得醫療服務行業有很多教訓在這個題目上，我的公司是其中最小的壹個公司，不過我們也從很小開始，現在也是納斯達克上市的中國的醫療服務公司。在我自己的發展，我也是創業人，我自己的發展發現放權和授權是壹個公司發展和成功的最重要的事情之壹，我們公司從醫療行業的教訓是什麽?
第壹我們的前方的人做出的決定，不光是丟壹個客戶的問題，每壹個人在前方能有自己的授權、決定的力量。怎麽來完成這個環節呢，壹個是在公司每壹個人，必須有壹個非常深刻的了解關於企業的宗旨和價值感。剛才妳說自己掌握品牌、質量，這倒是真的，不過怎麽掌握品牌，怎麽讓每個人讓妳保護這個品牌?我覺得唯壹的辦法，第壹聘請的人能接受妳的價值感，能跟妳在精神上壹致，第二第壹天進入公司就很深刻的了解這個價值感，才能自己做出決定。
第二經過每壹個人及時做決定，需要壹個安全的結構。比如犯錯誤，犯妳所說的小錯誤，會有什麽樣的結果，他會怎麽樣的批評。在我們醫療界有壹個非常重要的事變報告制度，每壹個人有義務把壹個小事變給壹個書面報告，而且意義不是說我們看誰有錯誤、誰犯錯誤、怎麽處理錯誤，而是看我們制度裏有哪方面需要改正才能不犯這樣的錯誤。我告訴妳壹個小故事，關於我們的報告制度，開始的時候，每壹個星期我用壹個報告在哪些類別的事變發生的，比如說給出藥物的劑量或者壹個人會不會在我們場所摔跤。我讓他們分開，還有也讓我看什麽收入、利潤這些東西，我讓他分開這些指標，哪個越多越好，哪個越小越好。有壹個經理把藥物的錯誤放在越多越好，我說怎麽可能這樣?當然藥物錯誤越小越好。他告訴我，開始的時候，我們最難的事情是讓我們的員工報這些錯誤，他們有壹個很強的自我保護感覺，所以他們不願意報。他說過幾個月，報的多就會變成越少越好。
企業到了壹定規模，不可能每天在前方，必須有壹個非常可靠的方式傳達炮聲。就是說能夠知道給妳報告的人是真實而及時的，需要控制壹些大企業的制度改革。
第三政策要從每壹個分布提出的人員來做壹個小組，這樣等妳有新的政策或者政策改進的時候，每壹個企業覺得妳覺得有他的意見在裏面，妳出提出前方經驗來做出新的政策或者政策的改變。這樣的話，在進行公司宗旨和進行每天的營業任務，大家都會把政策作為自己的政策。所以有越多的人參加決策和重大的方針的話，執行的越真實，這樣的話，不怕來不及來到前方聽炮聲。醫療界還有壹個工具，從醫生查房來的，主任醫師必須每天到病房去，我們管理層也是借他的教訓，不用所有地方去，不過妳每天選壹個科室轉轉，或者選壹個分院轉轉，這樣我的時間也是在總部看新開發的地方，還有現在已經在營業的地方，這樣我直接可以跟病人也好、護士也好、醫生也好，或者收款臺也好。這很重要，因為我們在智能非常高的行業，還有人大專學的會計在收款臺，有時候他還要做很重要的決定，如果他能接受我們是安全、臨床質量和服務為主，所有的決定都跟著的話，我就可以比較放心，晚上睡好覺。