彼得·德魯克，現代管理學之父。彼得·德魯克於1909年生於維也納，祖籍為荷蘭，後移居美國。德魯克家族的先人在17世紀時從事書籍出版工作。德魯克的父親為奧匈帝國負責文化事務的官員。母親是率先學習醫學的婦女之壹。德魯克從小生長在1裕文化的環境之中，其1979年所著的自傳體小說《旁觀者》對其成長歷程作了詳細而生動的描述。彼得·德魯克在管理界是受人尊敬的思想大師，他的著作影響了數代追求創新以及最佳管理實踐的學者和企業家們，各類商業管理課程如EMBA、MBA及CEO必讀12篇等也都深受彼得·德魯克思想的影響。
彼得德魯克管理名言：
1、有效的管理者不做太多的決策。他們所做的，都是重大的決策。
2、有效的管理者堅持把重要的事放在前面做，每次只做好壹件事。
3、管理者的壹項具體任務就是要把今天的資源投入到創造未來中去。
4、有效的管理者打算做壹項新的業務，壹定先刪除壹項原有的業務。
5、“專心”是壹種勇氣，敢於決定真正該做和真正先做的工作。
6、時間是很特殊的資源，不管需要多少，時間就是不會增加。
7、即使是著眼於貢獻的管理者也不壹定會得到滿意的成果。
8、價值是我們付出，並且被他人收到的那壹部分。
9、時間稍縱即逝，無法儲存，時間才是最短缺的東西。
10、在壹定範圍內，我們可以用壹種資源替代另壹種資源。但是沒有任何東西可以替代已經失去的時間。
11、要說卓有成效的管理者與其他人有所不同的話，其最大區別就在於，他們對自己的時間十分愛惜。
12、有效的決策人，首先要辨明問題的性質：這是壹再發生的經常性問題呢，還是偶然的例外？
13、要看“正當的決策”是什麽，而不是“人能接受的”是什麽。
14、1人只需辛苦壹陣子，窮人卻需要辛苦壹輩子。
15、我們應該將行動納入決策當中，否則就是紙上談兵。
16、這個世界從來不缺乏美麗，只缺乏發現美麗的眼睛。
17、有效的管理者都知道壹項決策不是從搜集事實開始的，而是先有自己的見解。
18、決策的反面，是不做任何決策。
19、卓有成效的管理者懂得：要使用好他的時間，他首先必須要知道自己的時間實際上是怎樣花掉的。
20、首先必須發現並排除那些根本不需要去做的事情和那些純粹浪費時間而又不產生效果的事情。為此，需要對記錄上的所有活動進行仔細地審查。
21、要有足夠的勇氣，要敢於根據自己的分析和認識安排工作的先後次序。只有這樣，管理者才能有希望成為時間和任務的主宰，而不只是當它們的奴隸。
22、可能更重要的問題是：“我是否對真正重要的事情，安排了適當的時間？”
23、凡是重要的事，都得花上很多的時間，而且是完整的大塊時間。不論是討論壹種新產品還是重大的人事決策，幾乎所有的事情都是如此。
24、我們的生命是有限的，我們想要追求的目標和學習的知識是無限的，用有限的生命去追求無限的目標和知識是不可能的。所以，在生命中，我們必須要學會“定向”，選擇和努力同樣重要！
25、重視貢獻也就是重視成效。
26、任何新事物都需要許多前期工作。妳需要別人的理解，建立***識。
27、在人類眾多的活動中，唯壹壹條永恒的規律就是變化。因此，只滿足於今天的企業。在變幻不定的明天就會感到難以生存下去。
28、我們必須坦然接受壹個非常簡單、非常殘酷、非常嚴厲的法則——個人要擺脫困境，抓住機會，最重要的是把資源投註在明日的成果上，而不是昨日的記憶中。
29、管理者，就必須卓有成效。
30、“認識妳的時間”,只要妳肯,就是壹條卓有成效之路。
31、除非戰略評價被認真地和系統地實施，也除非戰略制定者決意致力於取得好的經營成果，否則壹切精力將被用於為昨日辯護，沒有人會有時間和精力開拓今天，更不用說去創造明天。
32、管理就是界定企業的使命，並激勵和組織人力資源去實現這個使命。界定使命是企業家的任務，而激勵與組織人力資源是領導力的範疇，二者的結合就是管理。
33、管理得好的工廠，總是單調乏味，沒有任何激動人心的事件發生。
34、卓有成效是可以學會的。
35、卓有成效是壹種習慣,是不斷訓練出來的綜合體。
36、壹個重視貢獻的人,為成果負責的人,不管他職位多卑微,他仍屬於“高層管理者”.
37、誰必須利用我的產出，以使我的產出卓有成效？
38、有效的管理者在用人所長的同時，必須容忍人之所短。
39、沒有人能夠左右變化，惟有走在變化之前。
40、目標不是命令，而是壹種責任或承諾。目標並不決定未來，只是壹種調動企業的資源和能量以創造未來的手段。
41、有效的管理者用人，是著眼於機會，而非著眼於問題。
42、我們該知道運用自己上司的長處，這也正是下屬工作卓有成效的關鍵。
43、有效的管理者會順應自己的習性，不會勉強自己
44、有效的管理者需要的是決策的沖擊，而不是決策的技巧；要的是好的決策，而不是巧的決策。
45、除非有不同的見解，否則就不可能有決策。
46、有效的的管理者會問：“我是不是真需要壹項決策？”
47、決策需要熬受痛苦。
48、有效管理者的自我發展，是組織發展的關鍵所在。
49、智力、想像力及知識，都是我們重要的資源。但是，資源本身所能達成的是有限的，惟有“有效性”才能將這些資源轉化為成果。
50、今天的組織需要的是由壹群平凡的人，做出不平凡的事。
51、創新就是創造壹種資源。
52、當今企業間的競爭不是產品間的競爭，而是商業模式之間的競爭。
53、壹個企業只能在企業家的思維空間之內成長，壹個企業的成長被其經營者所能達到的思維空間所限制！
54、除非壹個企業產生的利潤大於其資本成本，否則這個企業是虧損經營的到掙足它的資金成本以前，企業沒有創建價值，是在摧毀價值。
55、首先要說的是，CEO要承擔責任，而不是“權力”。妳不能用工作所具有的權力來界定工作，而只能用妳對這項工作所產生的結果來界定。CEO要對組織的使命和行動以及價值觀和結果負責。
56、管理是壹種實踐，其本質不在於“知”而在於“行”；其驗證不在於邏輯，而在於成果；其唯壹權威就是成就。
57、在時間之中，在社會領域裏，沒有人隨著時間的開始而展開生命、隨著時間的終結而結束生命；每壹個人都從前面的人接受歷代留下的遺產，持有短暫片刻，再把它交給後來的人。
58、壹個企業不是由它的名字、章程和公司條例來定義，而是由它的任務來定義的。企業只有具備了明確的任務和目的，才可能制定明確和現實的企業目標。
59、使企業遭受挫折的惟壹最主要的原因恐怕就是人們很少充分地思考企業的任務是什麽。
60、戰略管理不是壹個魔術盒，也不只是壹套技術。戰略管理是分析式思維，是對資源的有效配置。計劃不只是壹堆數字。戰略管理中最為重要的問題是根本不能被數量化的。
61、管理者，就是把事情做得正確的人。企業家，就是做正確的事情的人。
62、經營目標可以被比做是輪船航行用的羅盤。羅盤是準確的，但在實際航行中，輪船卻可以偏離航線很遠。然而如果沒有羅盤，航船既找不到它的港口，也不可能估算到達港口所需要的時間。
63、沒有“盡善盡美”的戰略決策。人們總要付出代價。對相互矛盾的目標、相互矛盾的觀點及相互矛盾的重點，人們總要進行平衡。最佳的戰略決策只能是近似合理的，而且總是帶有風險的。
64、組織內部只有成本，結果存在於組織的外部。
65、組織的重點必須放在機會上，而不是放在問題上。如果組織把精力放在出成果的地方——即放在機會上，那麽就會有興奮感、沖動感。
66、把才華應用於實踐之中——才能本身毫無用處。許多有才華的人壹生碌碌無為，通常是因為他們把才華本身看作是壹種結果。
67、管理被人們稱之為是壹門綜合藝術——“綜合”是因為管理涉及基本原理、自我認知、智慧和領導力；“藝術”是因為管理是實踐和應用。
68、領導者的唯壹定義就是其後面有追隨者。壹些人是思想家，壹些人是預言家，這些人都很重要，而且也很急需，但是，沒有追隨者，就不會有領導者。
69、卓越的公司，排在第壹位的不是妳支付報酬的多少，而是妳將報酬支付給何人。如果妳有適合的雇員，在他們力所能及的範圍內，他們會為創造壹個偉大的公司而努力。他們會高效率的完成工作，不會因為報酬少而折腰，這就好比他們的呼吸不受控制壹樣。
70、妳會很驚訝地發現：這世界上有很多事情是可以不必做的，而且也無關緊要。如果妳的答案是：“不做這些事也沒有什麽影響。”妳要毫不客氣地刪掉這些不必做的事情。應當學者說“不”，不管妳是用很委婉的方式還是嚴詞以對，總之要說“不”。
71、決定經濟向前發展的並不是財1500強，他們只決定媒體、報紙、電視的頭條，真正在GDP中占百分比最大的還是那些名不見經傳的創新的中小企業；真正推動社會進步的也不是少數幾個明星式的CEO，而是更多默默工作著的人，這些人也同樣是名不見經傳的，甚至文化程度教育背景都不高，在這些人中，有經理人、企業家，還有創業者。
72、重視貢獻能使管理者的註意力從自己狹隘的部門、專業及技能轉移到整個機構的經營業績上來，使他更加重視外部世界。只有外部世界才是產生效益的地方，管理者也許因此而不得不重新考慮他的技能、專業、作用、他的部門與整個機構及其目標之間的關系。在經過這麽壹番考慮之後，管理者對他自己該做什麽，怎麽個做法，也許會產生許多與過去不同的想法。
73、管理是壹種器官，是賦予機構以生命的、能動的、動態的器官。沒有機構，就不會有管理。但是，如果沒有管理，那也就只會有壹群烏合之眾，而不會有壹個機構。而機構本身又是社會的壹個器官，它之所以存在，只是為了給社會、經濟和個人提供所需的成果。可是，器官從來都不是由它們做些什麽，更不用說由它們怎麽做來確定的。它們是由其貢獻來確定的。
74、沒有壹家企業可以做所有的事。即便有足夠的錢，它也永遠不會有足夠的人才。它必須分清輕重緩急。最糟糕的是什麽都做，但都只做壹點點。這必將壹事無成。不是最佳選擇總比沒有選擇要好。
75、明天總會到來，又總會與今天不同，如果不著眼於未來，最強有力的公司也會遇到麻煩。對所發生的事感到吃驚是危險的。哪怕是最大的和最1有的公司，也難以承受這種危險，即使是最小的企業也應警惕這種危險。
76、妳可以很容易看到這些人沒有貢獻。他們失敗的原因在於，某些管理者有個常犯的毛病，即專家式的傲慢。認為別人都應該懂得他們的術語，並按照他的方式來思維。他們認為其余的人即使不溝通，也應該知道做什麽。所以，卓有成效的管理者不禁要問：“自己應該貢獻什麽？”而且也要問：“在公司裏誰應該知道我想要貢獻什麽，以及我正在做什麽？我該用什麽方式表達，才能讓別人理解和運用，是別人也成為卓有成效的管理者？”
77、晉升應該給那些把工作做得不壹樣的人，給那些可以擴大業務領域的人。應該提撥那些能問自己這樣問題的人：“我能做出什麽貢獻真正使工作具有新的沖擊力？具有新的意義？具有取得新的績效的能力？”這些提問對於那些已經被提拔的人來說，似乎更重要。妳最好問問自己，妳能做出什麽貢獻，去創造壹些不同。這樣，妳才能去掉陳規，才能有新的思路，才能超越原先的工作範疇，把晉升變成取得新的成功的機遇。
彼得比爾特579
200/265:基於大眾/曼卡車G90的小型卡車，直至今日大眾仍在巴西工廠生產
260/334:用於高速公路，在1939-1941年間生產
270/334/345：用於高速公路，用來取代269/334，在1941-1949年間生產
354/355/364：重型卡車，在1941-1949年間生產
280/350:經典的“鐵鼻子”卡車，帶有獨特的循環型前擋泥板和直瀑型隔柵
281/351:1954年-1976年間生產的卡車，在電影《決鬥》中出現，電影中的車是1960年的281
282/352:用來取代281/351，增加了傾斜式駕駛室
359:第壹款長鼻子常規彼得比爾特。起初只作為清障車使用，後在1972年，獨特的“克爾維特”面板加入，而1100獨特的駕駛艙壁式的車門沿用至今
346:第二稀有的彼得比爾特，只產有10輛
348:彼得比爾特第壹款使用玻璃纖維罩的卡車，使用了傾斜的引擎蓋，增加了視野
353:1973年的彼得比爾特，取消了351上的臺式擋泥板
387:看上去很像353，最初設計為拉煤車，擁有了更大的保險杠，整車也更重
362:1981年取代了353，是當時的旗艦車型，擋風玻璃上有三條雨刷
372:彼得比爾特最註重空氣動力學的平頭大卡車，第壹款油耗在10+MPG
377:註重了空氣動力學的大燈和擋泥板
357:很像378，但是多用於重載、重型施工建設等
379:彼得比爾特在1987-2007年間的旗艦，重新設計了車門，乘客門安裝了更大的駕駛窗，有了更好的視野
387：與其他彼得比爾特不同，387臥鋪被安裝在了車頂，整車車架也被重新設計
386：只是比387便宜壹點
389：在2008年正式取代379，成為新的旗艦，
320：彼得比爾特中設計最老的平頭，多用於市區間走走停停的垃圾車
210/220：彼得比爾特的平頭中型卡車
587:全新的設計，更大的空間，增加了符合人體工學的座椅和臥鋪
579：全新旗艦，內飾更豪華，更註重空氣動力學
彼得漢德克
從他的創新精神入手
奧地利劇作家彼得'漢德克拿了諾貝爾文學獎，他的《罵觀眾》被戲劇人視做經典。
漢德克稱他的《罵觀眾》為“說話劇”作品拋開傳統戲劇裏劇情、角色、布景、對白、高潮、結局等要素和舞臺排演規則之間的邏輯關系，讓說話取代劇情成為整劇的主要內容；同時讓說話把觀眾帶入劇情之中，消除舞臺與觀眾的界限，改變觀眾即成的觀劇心裏和習慣，從而構成對傳統戲劇的顛覆。
他的反傳統戲劇創作，經歷了辨證復歸的建構性階段，進而把個體感受與文化反思融入戲劇作品之中，表現出獨特的藝術創新精神。
彼得·德魯克
有“現代管理學之父”之稱的是彼得·德魯克。
彼得·德魯克1909年生於奧地利首都維也納，祖籍為荷蘭，後移居美國。德魯克從小生長在富裕的文化環境之中，其1979年所著的自傳體小說《旁觀者》對其成長歷程作了詳細而生動的描述。
彼得·德魯克的著作影響了數代追求創新以及最佳管理實踐的學者和企業家們，各類商業管理課程也都深受彼得·德魯克思想的影響。
德魯克對中國發展的核心問題給出如下提示：
1、技術和資本必須通過卓有成效的管理者才能發揮作用和功效。
2、中國發展的核心問題，是要培養壹批卓有成效的管理者。
3、管理者不可能依賴進口，只有中國人才能建設中國。
4、目前中國面臨的最大需求和面臨的最好的機遇，應該說是快速培養卓有成效的管理者。
5、卓有成效是可以學到的，也是必須學到的。
以上內容參考：百度百科-彼得·德魯克
彼得德魯克是什麽的代表人物
彼得·德魯克，現代管理之父，“大師中的大師”。
德魯克先後在奧地利和德國受教育，1929年後在倫敦任新聞記者和國際銀行的經濟學家。於1931年獲法蘭克福大學法學博士。1937年移民美國，曾在壹些銀行、保險公司和跨國公司任經濟學家與管理顧問，1943年加入美國籍。德魯克曾在貝寧頓學院任哲學教授和政治學教授，並在紐約大學研究生院擔任了20多年的管理學教授。盡管被稱為“現代管理學之父”，但德魯克壹直認為自己首先是壹名作家和老師。1942年，受聘為當時世界最大企業——通用汽車公司的顧問，對公司的內部管理結構進行研究。1946年，將心得寫成《公司概念》，“講述擁有不同技能和知識的人在壹個大型組織裏怎樣分工合作”。該書的重要貢獻還在於，德魯克首次提出“組織”的概念，並且奠定了組織學的基礎。1954年，出版《管理實踐》，提出了壹個具有劃時代意義的概念——目標管理。從此將管理學開創成為壹門學科，從而奠定管理大師的地位。1966年，出版《卓有成效的管理者》，告知讀者：不是只有管理別人的人才稱得上是管理者，在當今知識社會中，知識工作者即為管理者，管理者的工作必須卓有成效。成為高級管理者必讀的經典之作。1973年，出版巨著《管理：任務，責任，實踐》，是壹本給企業經營者的系統化管理手冊，為學習管理學的學生提供的系統化教科書，告訴管理人員付諸實踐的是管理學而不是經濟學，不是計量方法，不是行為科學。該書被譽為“管理學”的“聖經”。1982年，出版《巨變時代的管理》，探討了有關管理者的壹些問題，管理者角色內涵的變化，他們的任務和使命，面臨的問題和機遇，以及他們的發展趨勢。1985年，出版《創新與企業家精神》，被譽為《管理的實踐》推出後德魯克最重要的著作之壹，全書強調目前的經濟已由“管理的經濟”轉變為“創新的經濟”。1999年，出版《21世紀的管理挑戰》，德魯克將“新經濟”的挑戰清楚地定義為：提高知識工作的生產力。在歐洲經歷了二戰的殘酷，並目睹了美國在兩次世界大戰中的作用，德魯克感到那些優秀的領導者才是那個世紀的英雄。德魯克在他那本發人深省的自傳《旁觀者的冒險》中寫道：“我和其他維也納的小孩壹樣，都是胡佛總統救活的。他推動成立的救濟組織，提供學校每天壹頓午餐。這頓午餐的菜式，清壹色是麥片粥與可可粉沖泡的飲料，直到今天我仍然對這兩樣東西倒胃口。不過整個歐洲大陸，當然也包括我在內的數百萬饑餓孩童的性命，都是這個組織救活的。”壹個“組織”居然能發揮這麽大的功用！從德魯克活生生的經歷中，我們不難發現，德魯克強調“透過組織這種工具，盡量發揮人類創造力”觀念的根源。此外，德魯克在預測商業和經濟的變化趨勢方面顯示出了驚人的天賦。例如，早在1969年德魯克就預言將有壹種新的類型的勞動者出現———知識員工，他們的職業將由自己所學的知識來決定，不再依靠出賣體力來養家糊口。1987年10月，美國股市大崩盤。僅10月19日壹天，美國全國損失股票市值5000億美元。對此，德魯克說，他早就預料到了，“不是因為經濟上的原因，而是基於審美和道德。”德魯克將當時的華爾街股票經紀人稱為“完全不具有生產力的壹群，但又能很輕易地大把撈錢。”作為第壹個提出“管理學”概念的人，當今世界，很難找到壹個比德魯克更能引領時代的思考者：1950年代初，指出計算機終將徹底改變商業；1961年，提醒美國應關註日本工業的崛起；20年後，又是他首先警告這個東亞國家可能陷入經濟滯脹；1990年代，率先對“知識經濟”進行了闡釋。德魯克著書和授課未曾間斷，自1971年起，壹直任教於克萊蒙特大學的彼德·德魯克管理研究生院。為紀念其在管理領域的傑出貢獻，克萊蒙特大學的管理研究院以他的名字命名。1990年，為提高非營利組織的績效，由弗朗西斯·赫塞爾本等人發起，以德魯克的聲望，在美國成立了“德魯克非營利基金會”。該基金會十余年來選拔優秀的非營利組織，舉辦研討會、出版教材、書籍及刊物多種，對社會造成巨大影響。德魯克至今已出版超過30本書籍，被翻譯成30多種文字，傳播及130多個國家，甚至在前蘇聯、波蘭、南斯拉夫、捷克等國也極為暢銷。其中最受推崇的是他的原則概念及發明，包括：“將管理學開創成為壹門學科、目標管理與自我控制是管理哲學、組織的目的是為了創造和滿足顧客、企業的基本功能是行銷與創新、高層管理者在企業策略中的角色、成效比效率更重要、分權化、民營化、知識工作者的興起、以知識和資訊為基礎的社會。”至2004年，德魯克還有新書問世。2002年6月20日，美國總統喬治·W·布什宣布彼得·德魯克成為當年的“總統自由勛章”的獲得者，這是美國公民所能獲得的最高榮譽。無論是英特爾公司創始人安迪·格魯夫，微軟董事長比爾·蓋茨，還是通用電氣公司前CEO傑克·韋爾奇，他們在管理思想和管理實踐方面都受到了德魯克的啟發和影響。“假如世界上果真有所謂大師中的大師，那個人的名字，必定是彼得·德魯克”——這是著名財經雜誌《經濟學人》對彼得·德魯克的評價。2005年11月11日，德魯克在美國加州克萊蒙特家中逝世，享年95歲。