如何管理壹個團隊 如何管理壹個團隊？
要管理好壹個團隊，首先要管理好自己，要成為壹個優秀團隊的管理者，自己在各方面壹定要做得最好，是團隊的榜樣，把自己優良的工作作風帶到團隊中，影響到每壹位團隊中的成員，要有海闊天空的胸襟，用真誠去打動每壹位成員。
第二，要在團隊中建立好培訓工作，把公司的文化和工作技能自己的特長的工作技能在實際工作中，傳授給團隊中的每壹個成員，要知道，要想刀鋒利，首先要把刀磨快，而豐富的企業文化和知識技能培訓，也是留住團隊成員的最好方法。
第三，在團隊中培養良好嚴謹的工作作風，要每壹個成員明白，來公司是工作的，不是來玩的，
第四，人性化的管理，工作是嚴謹的，但是管理者和成員之間是要有人性化的，管理者要切身站在成員的立場上思考問題，如何協調好成員的工作情緒，以及建立好上下層之間的人際關系，讓成員感到這個團隊是溫暖的。
第五，要讓每個成員明白團隊工作的目標，掌握好如何高效率的完成工作目標的方法。
第六，做好團隊的幕後總指揮，成員在工作中肯定會遇到各種自己無法應付的問題，作為管理者，其最重要的職責就是做好指揮工作，要和成員形成良好的溝通，要培養好成員工作中出現什麽問題及時匯報溝通的工作習慣，管理者通過個人的工作經驗和閱歷以及和上級的溝通，給出現問題的員工壹個最好的解決問題的方法，直到處理好工作問題。
第七，協調好上層關系，把上層的任務和思想傳達好給每壹位自己的成員，讓團隊至上而下達到良好的協調，目標以至，圓滿完成公司的目標。
如何管理好壹個團隊？
首先要管理好自己，要成為壹個優秀團隊的管理者，以身作則、學會傾聽、不斷學習。
1）要營造有效溝通的氛圍，善於激勵，要有號召力。
2）在團隊中培養良好而嚴謹的工作作風，讓每壹個成員明白這是工作。
3）要讓每個成員明白團隊工作的目標，目標量化、細化。（掌握好如何高效率的完成工作目標的方法）
4）要學會授權，但控制得當。（合理分工各盡其才）
5）要有接納差異，用人所長的胸懷，勇於接受建議、不同聲音。
6）人性化的管理，工作是嚴謹的，但是管理者和成員之間是要有人性化的，管理者要學會換位思考，協調成員之間的工作情緒，以及建立好上下層的人際關系，讓成員感到這個團隊是溫暖的。
充分發揮個人的能力、魅力，培養、擁有團隊精神。
有些借鑒而來。
怎樣管理壹個團隊？
壹、隊長>；領導
無論怎樣，任何組織模式都需要以領導核心。領導與被領導之間的區別是領導可以創造壹個良好的工作環境，帶領大家走向成功。在營銷團隊的領導核心選擇上要求更嚴格，因為團隊核心的工作和領導風格將決定團隊建設的方向。另外，在營銷團隊的管理中，很多是體現合作協調的管理，而不是行政管理。所以營銷團隊領導人需要良好的協調管理能力、業務能力、團隊建設意識。在實際工作中，有很多業績突出的業務經理，每天不停地忙碌，業績可能上來了，但其手下對工作不知如何開展，甚至把完成銷售報表當作主要工作，這樣團隊的力量就沒得到發揮。當該領導調動時，團隊裏很難找到合適的頂替者。另外有壹種情況，區域經理每天忙於各種總部的報表和會議，很少參與業務工作，對下屬的工作也沒有很好的指導和監督，團隊的建設沒有得到執行。究竟營銷團隊核心該如何進行團隊建設呢？我認為可以從如下3個方面入手：
1、樹立核心形象與威信
很明顯，公司任命的區域市場負責人就是團隊的領導核心。任命的依據是這個人的歷史業績，也可以理解為他的業務能力。有了業績和能力，下壹步就是把業績與能力升華為威信。把妳的工作經驗傳授給妳的手下，尤其時那些業務新手。假如妳的手下把妳當作教練，他沒有理由不尊重和接受妳的指導。銷售工作客戶對業務員的抱怨是常常遇到的，這可能是工作做得不到位，或者是客戶無理取鬧。這時是妳樹立威信的好時機，去承擔妳手下可以原諒的失誤和客戶的抱怨。可在實際工作中，就有很多區域負責人在接到客戶的抱怨時，不加思考地順著客戶的抱怨來責怪自己的手下。這是非常失誤的。在工作中承擔更多的責任，有利於妳樹立威信。
2、創造壹個良好的溝通環境
對於溝通的力量，是不容置疑的。有意見、有矛盾，不說出來會積怨；出現問題相互推諉，可能出現更大的問題，這些都是溝通不夠的表現。我壹直都相信解決問題的辦法肯定存在，假如大家有充分的溝通合作。為什麽會出現溝通障礙呢？我認為有如下幾個方面的原因：A、領導核心官僚化，做事武斷，認為自己總是對的。這種情況壹般出現在業務能力比較強的領導核心身上。具體表現是團隊成員對領導人的稱呼上，假如只有5個人的團隊，成員對領導的稱呼是什麽“經理”、“主任”之類的。我敢肯定這個團隊的溝通不是很順暢，稱“領導”、“老大”次之，最好就是互相稱姓名。我這裏有壹個大家都熟悉的例子，“聯想”公司老總楊元慶，為了更好地與“聯想”的員工溝通，要求每壹個員工不要稱呼他老總，統壹叫他的名字“元慶”。可想而知“聯想”的溝通會怎樣順暢。當然，我並不是要求每壹個團隊都必須這樣，可以根據妳公司的企業文化和工作方式來決定這稱呼。B、建立溝通平臺，壹般銷售工作有很多的例會，可以通過這種會議來進行很好的溝通。本人建議在銷售會議中不僅僅是尋找市場出現的問題，還要多壹些表揚與肯定的聲音。另外，還可以每月約定時間來單獨交流。聽聽團隊成員的想法。C、多壹些集體活動，很多外企在這方面做得很好。壹方面可以加強員工的歸屬感，另壹方面可以加深相互間的了解。這也是團隊文化建設的壹個重要內容。
3、合理分工各盡其才
在營銷行業裏流行著這麽壹句話；只有優秀的團隊，沒有優秀的個人。而我的理解是：優秀的團隊裏，每個壹人都優秀。經過20多年的市場經濟，很多行業都進入了相對的品牌消費時代，也就是說營銷工作主要是在終端市場的精耕細作——勤。在大的營銷規劃方面都有公司總部營銷高層的工作指引。這也是營銷由“營銷英雄”時代進入“制度模式”時代的標誌。在這種情況下，團隊領導的日常工作就是對區域市場的銷售任務進行規劃、指導、監督。但要發揮團隊每壹個成員的潛力體現到團隊合作的高度，是壹件不容易的事情。壹般來說，區域細分操作、分品類是目前比較流行的兩種分工模式。但這不能發揮個人的特點，最好的方式就是“縱橫分工”，即是在區域細分、分品類的基礎上，根據個人的業務特長而進行跨區域、跨品類合作。比如現場促銷活動、客戶人
怎樣才能管理好壹個團隊？
其實看著復雜的事情，其實解決很簡單，看似簡單的事情，實際又很復雜，妳這個事情是壹個看似復雜的事情，其實解決起來又很簡單。
首先，妳自己的問題：
第壹，妳如果是這四個團隊的領導，哪妳應該能對這四個團隊有支配能力，在管理學上叫支配性。
第二，妳在有了支配性的時候又要承擔起對這四個團隊的責任，這叫責任性
第三，有了支配與責任的完美統壹，妳才能對四個團隊進行支配，要求，協調。
其次，妳自己的能力
在支配這四個團隊的時候，特別是營銷團隊，要有壹定的利益做為團隊合作的紐帶。建立起以妳為中心的四小組營銷體系，而不是四個“獨立團”
再者，四個團隊領導對妳的忠實性
實際這些如果沒有入門的話，很復雜的，想通了是非常簡單的事情。關於管理這些事情，自己想通了最好，參考書本有時候會讓妳找不到自我，從而丟掉管理的實質。希望妳成功，我的QQ12464731
如何管理好壹個團隊？
首先要管理好自己，要成為壹個優秀團隊的管理者，以身作則、學會傾聽、不斷學習。
1）要營造有效溝通的氛圍，善於激勵，要有號召力。2）在團隊中培養良好而嚴謹的工作作風，讓每壹個成員明白這是工作。
3）要讓每個成員明白團隊工作的目標，目標量化、細化。（掌握好如何高效率的完成工作目標的方法）4）要學會授權，但控制得當。
（合理分工各盡其才）5）要有接納差異，用人所長的胸懷，勇於接受建議、不同聲音。6）人性化的管理，工作是嚴謹的，但是管理者和成員之間是要有人性化的，管理者要學會換位思考，協調成員之間的工作情緒，以及建立好上下層的人際關系，讓成員感到這個團隊是溫暖的。
充分發揮個人的能力、魅力，培養、擁有團隊精神。有些借鑒而來。
如何才能管理好壹個團隊？
“得人心者得天下”是我國儒家經典中的名言。從儒家精神出發，來理解現代企業管理即是“企業管理，本質上就是管理人心”。從尊重人性出發，以人性需求為基本，以團隊和個人的***同成長為目標，建立起系統的註重人性特點的管理模式。
管理團隊，是做人的工作，做人心的工作。個人英雄主義的時代已經結束，現在企業更需要的是優秀的管理者和有些的團隊。每壹位團隊成員都有著自己個性和特征，要使其團隊力量發揮到最大，最重要的是將其心團結在壹起，向著***同的目標進發。做管理就是帶團隊，而帶團隊就是帶人心。
人人生而平等
管理者，員工大家的本質都是壹樣的，大家的目的也是壹致的。王侯將相寧有種乎？人生而平等，沒有天生的領導，也沒有生就而來的下屬。領導，更多是經過了基層鍛煉，不斷提升修煉的結果。因此，要具有平等意識。在員工面前，切忌趾高氣揚。多用自己做員工的心態來感知團隊成員的心情，尋找***鳴。建立相互的之間的信任感，使其成為團隊核心凝聚力。
領導責任心
比爾？蓋茨說“人可以不偉大，但不可以沒有責任心。”NLP理解層次告訴我們，每個人思考問題、處理事情都時，都常常會給自己壹個身份。“我是誰？”“我的使命是什麽？” 而責任，便身份的具體化表現。
作為團隊領導，有著高於普通員工股的權利，同樣也需要承擔高於普通員工的責任。 團隊領導不僅僅需要具備對自己負責，同樣需要對團隊成員負責。只有當領導幹部具有強烈的責任心之後，才敢於承擔團隊責任，才能夠敬職敬責做好工作，為組織目標的實現而努力。壹份無私的責任心是領導幹部帶隊伍的強大內驅力。
管好自己的心
管理幹部，需嚴於律己，寬於待人，才能夠真正使人信服。只有管好了自己的心，才能以此來要求他人。用自己的身體力行裏感召團隊成員團結壹致，***同進步。真正的團隊戰鬥力，來自於同甘***苦，為了***同的目標，領導者，管理者更多的付出。
正如NLP所講，每個人有壹所情感銀行，只有當情感銀行裏面的儲蓄充足時，才能使員工緊緊圍繞在領導身邊。帶團隊就是帶人心，輸贏皆在人心離向。贏在人心，壹位令人信服的好領導，才能帶領出壹個具有凝聚力、競爭力和戰鬥力的團隊，使團隊得到不斷的發展壯大，實現企業目標。
作為壹個管理者,應該怎麽去管理壹個團隊或者整個公司
管理者應具備的六大能力 ： 1、溝通能力。
為了了解組織內部員工互動的狀況，傾聽職員心聲，壹個管理者需要具備良好的溝通能力，其中又以“善於傾聽”最為重要。惟有如此，才不至於讓下屬離心離德，或者不敢提出建設性的提議與需求，而管理者也可借由下屬的認同感、理解程度及***鳴，得知自己的溝通技巧是否成功。
2、協調能力。管理者應該要能敏銳地覺察部屬的情緒，並且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到對立加深、矛盾擴大後，才急於著手處理與排解。
此外，管理者對於情節嚴重的沖突，或者可能會擴大對立面的矛盾事件，更要果決地加以排解。即使在狀況不明、是非不清的時候，也應即時采取降溫、冷卻的手段，並且在了解情況後，立刻以妥善、有效的策略化解沖突。
只要把握消除矛盾的先發權和主動權，任何形式的對立都能迎刃而解。 3、 規劃與統整能力。
管理者的規劃能力，並非著眼於短期的策略規劃，而是長期計劃的制定。換言之，卓越的管理者必須深謀遠慮、有遠見，不能目光如豆，只看得見現在而看不到未來，而且要適時讓員工了解公司的遠景，才不會讓員工迷失方向。
特別是進行決策規劃時，更要能妥善運用統整能力，有效地利用部屬的智慧與既有的資源，避免人力浪費。 4、決策與執行能力。
在民主時代，雖然有許多事情以集體決策為宜，但是管理者仍經常須獨立決策，包括分派工作、人力協調、化解員工紛爭等等，這都往往考驗著管理者的決斷能力。 5、培訓能力。
管理者必然渴望擁有壹個實力堅強的工作團隊，因此，培養優秀人才，也就成為管理者的重要任務。 6、統馭能力。
有句話是這樣說的：“壹個領袖不會去建立壹個企業，但是他會建立壹個組織來建立企業。”根據這種說法，當壹個管理者的先決條件，就是要有能力建立團隊，才能進壹步建構企業。
但無論管理者的角色再怎麽復雜多變，贏得員工的信任都是首要的條件。 管理者需要具備的管理技能主要有： 1、技術技能 技術技能是指對某壹特殊活動——特別是包含方法、過程、程序或技術的活動——的理解和熟練。
它包括專門知識、在專業範圍內的分析能力以及靈活地運用該專業的工具和技巧的能力。技術技能主要是涉及到“物” （ 過程或有形的物體 ） 的工作。
2、人事技能 人事技能是指壹個人能夠以小組成員的身份有效地工作的行政能力，並能夠在他所領導的小組中建立起合作的努力，也即協作精神和團隊精神，創造壹種良好的氛圍，以使員工能夠自由地無所顧忌地表達個人觀點的能力。管理者的人事技能是指管理者為完成組織目標應具備的領導、激勵和溝通能力。
3、思想技能 思想技能包含：“把企業看成壹個整體的能力，包括識別壹個組織中的彼此互相依賴的各種職能，壹部分的改變如何能影響所有其他各部分，並進而影響個別企業與工業、社團之間，以及與國家的政治、社會和經濟力量這壹總體之間的關系。”即能夠總攬全局，判斷出重要因素並了解這些因素之間關系的能力。
4、設計技能 設計技能是指以有利於組織利益的種種方式解決問題的能力，特別是高層管理者不僅要發現問題，還必須像壹名優秀的設計師那樣具備找出某壹問題切實可行的解決辦法的能力。如果管理者只能看到問題的存在，並只是“看到問題的人”，他們就是不合格的管理者。
管理者還必須具備這樣壹種能力，即能夠根據所面臨的現狀找出行得通的解決方法的能力。 這些技能對於不同管理層次的管理者的相對重要性是不同的。
技術技能、人事技能的重要性依據管理者所處的組織層次從低到高逐漸下降，而思想技能和設計技能則相反。對基層管理者來說，具備技術技能是最為重要的，具備人事技能在同下層的頻繁交往中也非常有幫助。
當管理者在組織中的組織層次從基層往中層、高層發展時，隨著他同下級直接接觸的次數和頻率的減少，人事技能的重要性也逐漸降低。也就是說，對於中層管理者來說，對技術技能的要求下降，而對思想技能的要求上升，同時具備人事技能仍然很重要。
但對於高層管理者而言，思想技能和設計技能特別重要，而對技術技能、人事技能的要求相對來說則很低。當然，這種管理技能和組織層次的聯系並不是絕對的，組織規模大小等壹些因素對此也會產生壹定的影響。
優秀管理者素質細化的96條 壹、基本精神 1.凡事合理化為目標 2.敬業樂業的精神 3.有品質觀念與數字觀念 4.善於時間管理，有時間觀念 5.追根究底，卓越精神，好還要更好 6.整體規劃，成本效益，人性管理，ABC原則 7.認同公司經營理念，正確的抱負、理想和方向 8.從基礎做起，不怕吃苦，不好高騖遠 9.為人所不能為、不願為，而做得好 10.要問我能獲得多少之前，先問我能替公司做什麽 11.待遇是工作績效的副產品：壹流人才創造壹流利潤，壹流利潤才有壹流待遇 12.積極主動的態度 13.忠誠度與責任感 14.做人、做事有原則有重點 15.就業要有作為，職務不分貴賤 16.永遠懷著壹顆感恩的心 二、關於工作方面 17.認清目標，實施目標管理 18.做好自主管理、檢查 19.工作標準化、管理制度化 20.職務工時分析，人員合理化 21.有創新與突破 22.有主見與果斷力 23。.。
如何管理好壹個團隊 怎樣管理好壹個團隊 如何帶領壹個團隊
如何管理好壹個團隊
第壹、以身作則
首先，如何管理好壹個團隊，必須要先會管理好自己，要成為壹個優秀的管理者，必須自己要先做好，作為團隊的壹個榜樣，把自己的優良作風帶到團隊的工作當中，影響整個團隊的成員，用真誠去打動每壹位成員，促進團隊之間合作的默契。
第二、建立培訓與交流工作
要在團隊中建立培訓與交流工作，把優秀的團隊文化和工作技能，在合作中傳遞給每壹個隊友！豐富的團隊文化和工作技能培訓，也是讓團隊成員在工作中把個人能力發揮及至的最好方法。這樣才能提高戰鬥力，這才是壹個團隊合作的最終目的。
第三、培養嚴謹的工作作風
工作中要培養嚴謹的工作作風，要讓大家的行為端正，團隊合作是需要大家***同努力不是來玩，來偷懶的。成立壹個團隊的目的就是要盡個人所長讓團隊發揚光大。
第四、人性化管理
團隊是合作的，工作是嚴謹的，但是管理者和成員之間必須要人性化對待，管理者應換角度思考，站在成員的立場上思考問題，如何更好的協調與成員之間的關系，以建立好上下層之間的關系。探討時必須要客觀對待觀點、意見，不能我說的壹定是對的，我說的壹定是最好的。
第五、明確目標
讓每個成員明確目標，並且針對自己的工作，掌握好工作技巧，懂得如何去提高效率，完成工作目標的方法。
怎樣才能做好壹個團隊管理？
團隊管理要素
壹、目標壹致也就是思想要統壹
沒有目標的人，就是幫別人實現目標的人。不做準備的人，就是準備失敗的人；不做計劃的人，就是準備計劃失敗的人。只要當事者的思想不統壹、意識跟不上（不主動、不想幹）、考核不到位。再好的措施也得不到好的執行。“思想統壹”不僅是喊口號，更是遇到問題不退縮、不遲疑的保證、是提升執行力的最大保障。所以要想帶好壹個團隊首先要把部門目標與公司（組織）目標緊密結合起來並可行的落實到團隊每個成員頭上，那就是銳馳上下所有員工的工作壹定都要圍繞日產能力突破500支（合格產品），全年產出4.6個億這個中心目標來分解自己的工作並毫不懷疑的去執行，各級管理者壹定要層層分解、宣貫、檢查、處置，只有這樣才能形成合力，只有這樣才能把大家的精力、 *** 集中到壹起***同前進。沒有目標的團隊只能是壹群散兵遊勇，沒有目標的管理就是“老和尚念經得過且過！”
二、激發人的潛能
1、善於尊重，己所不欲、勿施於人。管理者要學會尊重妳的部下、熱情幫助部下，奉獻妳的贊美，要主動關心下屬的工作和生活，比如下屬過生日號召（形成制度化）全體團隊人員每人主動送上祝福卡片或其他禮物，讓團隊的每個人都能感受到歸屬和愛的存在…… 2、善於傾聽，管理者要經常認真傾聽部下的意見、想法並善於正面引導，要與下屬交朋友，通過溝通了解下屬對將來個人發展的打算，盡己所能滿足其需求，傾聽部下的苦悶，做好壹個被宣泄的對象，當下屬對工作和前途感到渺茫時主動進行安慰和開導，幫助他消除顧慮和壓力……； 3、善於授權，管理者要在明確的目標要求下，讓下屬有能力與權力去做事並對結果負責，但授權要註意監控，當下屬專業知識和業務能力不足時要言傳身教提升下屬的操作和管理市場的能力…… 4、善於激勵，激勵就是力量，激勵可以誘之以利，也可以懼之以害，但是最有威力的激勵是改變心態。壹個人不斷成長的關鍵是――變態。（經常調整自己的心態，改變自己消極負面的狀態）。要以結果為導向，關註就是事實要善於引導下屬將思想、註意力集中於光明前景（結果）。 5、樹立標桿，壹個團隊中成員素質、能力參差不齊，管理者不但要幫助能力弱、業績差的“短板”成員來提升整個團隊的業績，更要註重培養工作業績、學習意識等各項綜合表現突出的下屬把他們樹為標桿，在例會中介紹推廣他們的優秀業績和成功經驗以帶動整個團隊更好的士氣。 6、創建學習的氛圍。學習最主要的是靜下心來去除浮躁，壹個人從來心都靜不下來，哪有智慧？人在焦躁的情況下做出的決定往往是錯誤的。壹個不願意成長的領導是沒有未來的， *** 那麽偉大的人，在離開人世的最後24個小時還讓秘書讀書，最後的24小時還在學習當中渡過， *** 說過活到老，學到老，做到“茍日新、日日新、又日新”，要做新民。
三、激發團隊的潛能
團隊是由人組成的，激發團隊的內動力首先要著眼於團隊內部的每個成員。這對管理者提出了很高的要求，但有思路和途徑可以遵循。
如何有效管理壹個團隊
德魯克總結出，團隊有三種。
第壹種是棒球隊，隊員是“在團隊中”打球，而非“作為團隊”打球。不同的位置涇渭分明，大家各管壹攤。
美國汽車廠商以前設計新車型的團隊就是如此：設計師埋頭設計，然後把結果交給開發工程師；開發工程師埋頭開發，然後把結果交給制造工程師；制造工程師埋頭生產出來，然後交給營銷人員……
第二種團隊就是足球隊。雖然隊員仍然有固定位置，但是他們“作為團隊”踢球。
日本汽車廠商的設計團隊就是這樣的團隊。與美國的“串聯式”工作方式相反，日本的設計師、開發工程師、制造工程師和營銷人員是“並聯式”工作
第三種團隊是網球雙打組合，更加靈活，要求也更嚴。
這三種團隊，沒有好與壞的區別，而是適合的任務、環境不同，對人員的要求不同，管理的方式自然也不同。
德魯克說：第壹，團隊只是工具。這三種團隊各有各的用處、特性、要求和局限，不存在唯壹的理想型團隊；第二，這三種團隊各各有各的管理方式。從壹種團隊變成另壹種，團隊很困難如果要變，只能突變，不能漸變。
U2樂隊其實就是壹個很好的團隊，這個團隊屹立近三十年而不倒，主唱、吉他手、鼓手和貝斯手壹個也沒有變。
與此相對的，“披頭士”樂隊也是最成功的樂隊，索貝爾總結了四條團隊管理的“披頭士原則”。
原則壹，多呆在壹起，建立了解和信任。
原則二，不斷創新產品。
原則三，讓每個團隊成員都享受光環。
原則四，要包融通才和專才，還要培養良性競爭。
如果，妳所領導的是壹個知識型團隊，那麽，首先妳就得做大家業務上的榜樣，然後，還得做教練，還得做拉拉隊長！“當員工有令人激賞的表現時，明確的表達妳的贊美。”
在成熟的領導者的工作箱中，不止壹種領導風格。他們不但擅長使用不止壹種風格，而且知道什麽情況下該用哪壹種。
命令是領導的方式是“照我說的做”；榜樣式領導是“像我這樣做”；願景式領導描繪願景，“跟我壹起做”；關系式領導註重人際關系，至於任務，“妳們商量著做”；民主式領導則問“妳想怎麽做”；教練式領導最特別，有妳有我，是“我教妳做”。
教練式領導，是團隊管理者最重要的領導力工具。
首先，教練式領導要“教”。不過勒，妳要教別人，首先妳得會。教練式領導首先的是內行領導。
第二，教練式領導不僅要教怎麽做，還要教為什麽。
第三，教練式領導還要練，要嚴格訓練下屬。斯努克說：“在工作中有些技能，只有通過重復、訓練、習慣、紀律才能掌握，而通常妳不會去做”，教練式領導通過嚴格訓練，“讓妳成為壹個更好的人、更好的領導或者更好的籃球運動員”。
第四，教練式領導還要打造團隊。教練式領導用人之長，發揮每個員工的長處。而且讓員工們相互配合，做到壹加壹大於二。最重要的是，教練式領導把部門凝聚成團隊，為了***同的目標，發揮集體的作用。
第五，教練式領導還要在充分準備的基礎上果斷決策。著名橄欖球教練沃爾什說：“真正偉大的領導人會說：這是計劃，如果事情出了什麽差錯，我們就這麽做；如果這麽做也不行，我們就那麽做。”連差錯都得準備完全呢！
第六，教練式領導不害怕失敗。著名田徑教練、耐克公司的***同創始人鮑爾曼說：“盡力而為就是勝利。即使妳失敗了，也能從中學到東西。”
第七，教練式領導用業績來激勵員工。
最後，教練式領導的最偉大特征是不斷的追求卓越。贏得比賽不是他們的最終目的，就像獲取利潤不是偉大的企業家最後的目的壹樣。他們真正的動力是更高更快更強，挑戰極限，發揮潛能。
但是，不容易做到呵。
這是從《管理的十大真相》那本書中摘抄下來的，都是很生動的例子，很容易讓人理解，妳可以多看看相關的書籍的，會有很大啟發的。