績效管理最重要的壹張考核表
績效管理最重要的壹張考核表,很多人在在工作中都會遇到績效考核,其實績效考核也是在工作中壹種很好的考核方式,但是對於績效考核管理很多人不知道該怎麽去弄,下面我分享績效管理最重要的壹張考核表的相關文章,壹起來看下吧。
績效管理最重要的壹張考核表1績效管理最重要的壹張考核表
績效管理最重要的壹張表是公司的績效考核表,不僅要有表,更要有成績。沒有這張表的話,績效管理必然變成績效考核,最終只能以成敗論英雄。
績效管理思想主要來自彼得·德魯克的目標管理以及愛德華茲·戴明的戴明環(PDCA),同時又借鑒其他管理流派的壹些理念,經過管理咨詢公司完善之後,形成了壹套系統的方法論。績效管理始終服務於戰略,公司的績效目標就是績效管理體系運行的基礎。
“績效管理”是壹系列過程,而“績效考核”僅僅是壹個環節,如果缺少公司這張表,也就沒有了績效管理實施的依據,所有績效管理過程都將體現在績效考核這個環節上。然而,單純強調績效考核,反而會加劇公司與個人之間的沖突。
為何企業常常缺乏這張表?原因在於這張表如果拿出來,承擔這張表上績效指標的人都是經營者,壹旦公司績效成績不理想,這張表也是否定經營者能力的有力依據,這些經營者是否願意面對這個現實?績效管理包括了對所有人的績效考核,壹旦經營者遊離在外,整個績效管理就會失去應有的價值。
公司的績效考核表是績效管理成敗的關鍵內容
1、葡萄串與葡萄
如果把組織和個人的關系看成葡萄串和葡萄的話,壹個組織就是壹整串葡萄,每個人則是壹個個葡萄,如果要想拿起整串葡萄,壹定是抓住葡萄串的“根”,否則所有葡萄都有可能會被扯落。
績效管理的原理就如同這串葡萄,公司的績效考核就是這串葡萄的“根”,部門的績效考核就是根的分支,職位的績效考核就是葡萄,績效管理的三層面在這串葡萄上得到了體現。
因此,績效管理必須要有公司的績效考核表,而且必須要得出公司的績效考核成績,這是所有“葡萄”的績效成績的依據,壹旦缺少了這個最重要的“根”,部門的績效考核與職位的績效考核都將散落,導致公司的績效與所有人的績效脫節,公司為了考核而考核,直到績效考核把所有人都“烤糊”為止。
為了避免這個結局,績效計劃顯得格外重要,績效計劃主要目的是把公司年度目標提煉成指標,依據目標的重要性配置指標權重,依據目標的要求形成考核標準,最後編制公司績效考核表,這是績效計劃環節的最終成果。
目標、指標、權重、標準構成公司績效考核表的核心四要素。只有具備這四要素,績效管理體系才能夠開始運行。
2、強制分布與績效加權
傳統企業內部存在分工與協作,部門與職位都是分工與協作的產物。在績效管理體系實施中,要想把部門與職位的績效與公司績效合理的鏈接在壹起,必然要采取強制分布與績效加權,且二者缺壹不可。
強制分布解決與“根”相連接的有效性。壹旦公司的績效成績形成,所有部門與職位的績效成績格局將通過強制分布得出,避免績效成績的隨意性與無序性,為部門與職位績效成績提供有力依據。
企業內部分工導致不同部門之間、不同職位之間幾乎沒有可比性,而強制分工則通過制度讓這種不可比具有了可比依據,這個依據即公司績效考核表,“強制”二字其實表達了這種含義。
績效加權解決與“根”相連接的合理性。壹旦葡萄的“根”被抓住,所有的葡萄將通過績效加權實現與“根”相連接,只不過職位層級越高,與“根”連接越緊密,職位層級越低與“根”連接越松散。
“權”古義為秤砣,引申為輕重,在績效管理中就是權重,“加權”即把所有葡萄合理的串聯在葡萄串上,“績效加權”就是把所有人的績效貢獻與公司績效成績緊密結合在壹起,體現績效管理體系的公平性。
有了強制分布與績效加權,就可以通過調節公司績效成績,從而影響所有人的績效成績,達到“牽壹發而動全身”的目的,把公司的戰略意圖貫徹在績效管理體系中,充分發揮績效管理的作用。每年制定年度工作計劃時,也是編制公司績效評估表的最佳時機,既然沒有可替代的管理工具,不如把現有的績效管理體系矯正過來,讓績效考核變為績效管理。
績效管理最重要的壹張考核表2績效管理要突破的誤區有哪些
壹、強調績效考核而忽視績效管理。大家知道,績效考核並不等於全面績效管理。然而,很多企業卻把績效考核當作了績效管理的全部。以為績效管理就是考核。然而,績效考核只是全面績效管理的壹個簡單的手段而已。
二、強調量化指標而忽視質化指標。壹提考核,很多人強調的只是“量化”指標的考核,且不說很多東西不能量化,就是都能量化也還是需要非量化的考核,只不過這種非量化的考核更加有彈性罷了。非量化的考核可以叫做“質化”考核,包括素質、態度、精神、風格等等。需要註意的是,往往非量化的“考核比起”量化“的考核更加重要。
三、強調被考核者而忽視了考核者。考核應該是“全員性”的,然而,很多企業在考核中往往眼睛向下死盯基本員工,而忽視了對手握考核權力的考核者的考核。難怪有的員工常常抱怨說:“當官的就是權大嘴大,有嘴說別人,無嘴說自己!”應該說,對考核者的考核往往比對那些被考核者的考核更加重要。
四、強調關鍵指標而忽視其它指標。壹提考核,似乎就只有“KPI”這個“關鍵指標的考核,而往往忽略了那些”非關鍵的指標“。企業管理無小事,非關鍵的指標是保證關鍵指標達成的必要條件,沒有這些非關鍵指標,關鍵指標也只能成為壹個”願景“。
五、強調技術手段而忽視教練手段。在考核中,人們往往強調那些可以用來進行考核的技術手段,比如表格、方法、模塊、軟件等等。以為這樣就可以達到考核的目的。其實,通過考核提升績效比單純打分考核更重要。因此,在考核中根據考核的具體情況對被考核者進行適時的教練,然後通過教練提升員工的績效,這才是考核的目的。
六、強調逐年提升而忽視平穩發展。考核中壹個凸顯的、十分令各級管理者頭痛的問題就是:考核指標逐年提升,被考核者的績效指標年年加碼,逐月上升,這樣經過幾年的遞增,最終導致目標無法達成。於是乎,考核也就成了壹種無奈的形式。
七、強調事事考核而忽視信任法則。考核中壹種常見病就是:要麽單壹強調“KPI”,要麽就來個面面俱到。所謂事事考核,就是典型的對員工的不信任。以為員工的行為只有在“考”中才能實現管理、達成盡責。豈不知,員工自身還有主觀能動作用和壹定的責任意識。
八、強調部門效益而忽視整體效益。由於考核的“剛性”原則,很容易造成部門“各掃自家門前雪,不顧他人瓦上霜”的自保傾向。因此,企業的整體效益很難得到體現。要知道,企業的整體效益並不等於各個部門效益的.簡單疊加。這裏有壹個整體和局部關系的問題。
九、強調考核分數而忽視績效面談。考核分數壹旦確定,便壹切以分數為依據對員工進行“分數評價”,而往往忽視了分數背後的原因。固然,以分數為依據並無大錯,但是,比分數更重要的則是考核之後的績效面談。因為,績效面談可以較好解決形式考核所不能解決的深度問題,而壹旦這些深度問題得到解決和理解,員工才有可能更上壹層樓。
十、強調年終考核而忽視日常考核。這是很多企業普遍存在的通病。考核固然需要按階段來進行,但是,沒人說壹定或必須要在年終進行。要知道,考核應是壹個常態的,這種常態應該體現在日常上。有人壹定會說“日常考核忙不過來”。其實,說這種話的人根本不懂績效管理的真正運作。這個運作是什麽?就是:逐級管理、逐級考核。如果說年終考核是“壹錘定音”,那麽,日常考核便是“天天敲鑼”。
十壹、強調基層考核而忽視高層考核。很多企業在考核中經常犯的壹個大錯就是只考核基層的員工和部門,而不考核高層領導和部門。比如,對董事會和董事長的考核、對監事會和監事長的考核、對總經理班子和總經理的考核等等。最要命的是對企業老板沒有考核。
十二、強調剛性道理而忽視柔性效應。什麽是剛性?就是:壹是壹,二是二,只見樹木不見森林,不懂得變通。什麽是柔性?比如:給“1”再加上個“1”等於多少?剛性而又僵化的人只能得出“2”的結論。而柔性而又靈活的人,則會根據實際情況,得出不同的結論。如果把“1+1”排列就等於“11”;如果把“1”疊加起來就等於“十”。剛性的人不會激勵人,柔性的人很會激勵。因此,績效考核更需要激勵。
十三、強調末位淘汰而忽視優秀底線。曾幾何時,企業考核壹片“末位淘汰”聲,還生搬硬套地搞起了什麽“七二壹”,凡是被列入“壹”的員工,不問青紅皂白壹律淘汰。末位淘汰本無錯,但是,用過了頭就是大錯。比如,有三個員工,考核分數分別是85分、90分、95分,請問:淘汰哪個?自然應該淘汰85分的,可是,85分屬於優秀,難道妳也要淘汰嗎?
十四、強調人力部門而忽視其它部門。壹提起績效考核,好像這就是人力資源部門的事兒,其實,這不光是人力資源部門的事,而是各個直線部門、各個職能部門、各級領導、各級管理者的“事兒”。人力資源部門它所要體現的主要職能就是組織考核、設計考核方式、安排考核時間、把握考核政策、實施考核結果的運用等等。真正的考核實施應該是各個部門的事情。而目前壹些企業的做法缺很難恭維,要麽由人力資源部全面進行考核,把人力資源部當成了“萬能的上帝”;要麽就把人力資源部當成“考核部”,專司考核。而真正產生績效的其它部門缺無權、無責、無事可做。
十五、強調考核力度而忽視績效評析。我們經常聽到這樣的管理語言:“狠抓考核”、“加大力度”、“嚴格考核”、“細化考核”等等。這似乎沒什麽錯誤。但是,能否把這些“力度”分壹些給“績效評析”呢?要知道,績效評析要比績效考核更有意義。可是很遺憾,很多企業壹心撲在考核上(實際上就是打分),根本沒什麽“績效評析”。大不了有的企業只有“績效評估”而已。要知道,“估”是估不出效益的,因為主觀的因素太多;而“析”則不同,析的客觀因素很多,因此,可有助於績效提升。
十六、強調最終結果而忽視過程督導。績效考核不能片面強調“結果”,因為,壹旦成為結果就很難改變,尤其是壞的結果更加可怕。既然如此,就應該換壹種思維方式——強調督導。因為,領導者和管理者只有在“督”和“導”的過程中發現問題、解決問題,才能保證結出壹個好的“果”來。