妥協是壹種藝術，尤其是聰明的妥協是智謀。
無論是談判還是決策，都應掌握尺度，否則壹不小心，就會陷入“錯誤妥協”的陷阱。
由於考慮到最終難免需要做些妥協，管理者在決策時必須先從是非標準出發，千萬不能壹開始就搞湊合，更不能以人來論是非。
妳所要考慮的僅僅是“正確”的決策，而不必考慮“能被別人接受”的決策是什麽。任何人都有喜歡折衷的傾向。如果我們不知道什麽是滿足規範和邊界條件的正確決策，我們就不能區分正確的折衷方法和錯誤的折衷方法，最終就會走到錯誤折衷的方向去。
1944年史洛安兼任公司的董事長和總裁，他對他的顧問說：“我將不會告訴妳研究什麽，寫什麽，也不知道應該得到什麽結果，這些都是妳的任務。我的惟壹要求就是，希望妳把妳認為是正確的東西記下來，而不要顧慮我們的反應，不要顧慮我們是否喜歡它。尤其重要的，妳不要想利用折衷的辦法來使妳的建議容易被接受。在我們公司中，用不著妳的幫助，每個管理者都知道使用折衷的辦法。除非妳告訴我們什麽才是正確的，否則我們不會有‘正確的’折衷。”
每個管理者都應該將這段話作為座右銘。
美國前總統肯尼迪在豬玀灣的慘敗也給我們上了生動的壹課。這就是他兩年之後在古巴導彈危機中所以得到勝利的原因之壹。正所謂“前事不忘，後事之師”，他堅持決策所應滿足的邊界條件，堅持正確的折衷辦法（在這次危機中，肯尼迪放棄了由美國進行地面觀察的要求，而堅持要蘇聯拆除導彈並運回蘇聯）。
有兩種不同的折衷辦法。第壹種折衷，即俗語所講的“半片面包總比沒有面包好”。另壹種折衷，可用所羅門審判兩個婦人爭奪壹個嬰兒的故事來說明：“與其把嬰兒劈成兩份，不如保存嬰兒性命，把嬰兒送給對方好。”在第壹種折衷辦法中，決策仍然可以滿足邊界條件，因為面包雖然分成兩半，但半片面包仍然是面包。半個嬰兒卻完全不能滿足邊界條件，因為半個嬰兒已經不是生命，也不能成長為孩子，而只是兩片屍體而已。
在做決策的時候，如果既顧慮別人能否接受，又顧慮是否會引起別人的反對，那就純粹是在浪費時間，不會有什麽結果的。在現實生活中，妳所擔心的事往往不會出現，而妳沒有想到的逆境和困難，卻往往變成不可逾越的障礙。如果妳開始做決策之時就問“怎樣做別人才能夠接受”，那麽妳即使做出了決策，結果還是什麽也得不到，因為當妳這樣問的時候，因怕別人不接受，就往往不敢提出最重要的事情。這樣壹來，妳也就得不到有效和正確的答案了。
如果在決策時，壹味擔心人家是否能接受，害怕有些內容是否會引起別人的反對，那樣做只會浪費時間，是毫無意義的，因為這種情況壓根兒就不可能發生。而有些想不到的困難及阻力倒會突然出現，成為難以逾越的障礙。換壹種說法，如果決策者壹開始便向自己提出這樣的問題：“哪些東西人家才能接受？”那麽他的決策肯定不會有好結果。原因很簡單，決策者在回答這壹問題的過程中，由於害怕別人反對，將會刪去最最重要的內容，從而使自己的決策失去了效益，失去了正確性。
在決策中，妥協是允許的，但不允許錯誤的妥協。聰明的妥協是：
1．躲開重大的損失；
2．自我力量還不夠，不要強行去做；
3．還沒有把握好商機；
4．制造壹種引人上勾的假相；
5．懂得“縮回來，打出去”的道理。