如在《孫子兵法》中，以人為本、以人為中心的戰略思想貫徹始終。《孫子兵法》講取得成功的要訣是“先知”，就是預先掌握對方的情況。“先知者，必取於人”——信息是靠人去取得的，也要從他人那裏獲取。
《孫子兵法》開篇《計篇》中就提出了擇將標準：“將者，智、信、仁、勇、嚴也”，《作戰篇》中的“知兵之將”，《謀攻篇》的“知己知彼”，《勢篇》的“治眾如治寡”，《虛實篇》的“致人而不致於人”等等，都是對以人為本、以人為中心思想的闡述。
現重點對《孫子兵法》中用人觀點進行分析，闡述如下：
壹、選擇將才的標準
《孫子兵法》在開篇《計篇》中就提出了選擇將才的標準：“將者，智、信、仁、勇、嚴也”。即足智多謀，言而有信，仁愛部下，勇敢果斷，治軍嚴明。
諸葛亮也曾經說過：“用兵打仗，如果不知天文，不識地理，不曉陰陽，不看陣圖，不明兵勢，豈不是個庸才？用那樣的人帶兵打仗，是註定要誤事的。”壹個經理人帶領銷售團隊開發市場，如果不懂營銷知識，不了解當地市場情況，不清楚企業戰略，不了解競爭對手，客戶情況壹問三不知，不知道渠道的情況，不懂管理，就是庸才，使用這樣經理人的領導也是有問題的。
《孫子兵法》講用眾之法——“故夜戰多金鼓，晝戰多旌旗。夫金鼓旌旗者，所以壹民之耳目也；民既專壹，則勇者不得獨進，怯者不得獨退，此用眾之法也。”要想管理好團隊，就要使他們統壹行動，公平公正，制度管理，強調執行。
《孫子兵法》後面提到的“令之以文，齊之以武”與之相呼應。即恩威並施，寬嚴相濟，此耐團隊管理之法也。“令之以文”是道，可以取得下屬的擁戴，“齊之以武”是法，可以獲得下屬的敬畏。所以孫武提出了對管理者具體的要求：
（1）賞罰分明，而且適度
（2）令之以文，齊之以武
（3）以身作則——“素行教民”
同時孫武還提出用眾之法的另壹個方面，能愚士卒之耳目，使之無知——讓其只知其壹，不知其二。此乃用人之道。“犯之以事，勿告以言；犯之以利，勿告以害。”也是這個道理。
二、將才容易犯的錯誤
管理混亂，是的過錯。
《孫子兵法》對不同性格的將才經理人，提出了五個致命弱點：
1、只知死拼硬幹型——代表人物張飛、關羽：有勇無謀——被誘殺
2、急於求成型——代表人物呂布、袁紹——易中計
3、認為困難太多，就會打敗仗——貪生怕死，哀兵必敗
4、愛好名聲，就容易被中傷，落入圈套——代表人物嶽飛
5、對下屬過分溺愛，有錯不糾，工作就易陷入被動。對下屬愛護有加，而不去約束他們，下屬違紀而不去懲罰他們，那麽他們就像嬌慣的孩子壹樣，是不能用來作戰的。
招不好人的結果不僅僅是給企業帶來支付工資上的浪費，還有其個人在開展工作時的市場投入。更大的損失是貽誤戰機，甚至是反咬壹口，壹粒老鼠屎壞了壹鍋湯，給企業帶來負面的效應。
所以要因人而異，因才定崗，避免因個人性格的缺陷，而給個人以及企業帶來不必要的危害和損失。
三、將才對下屬的管理
1、首先工作崗位設置要合理。按需設置，並且明確崗位職責。
2、制定目標，因人而異。新聘銷售人員，開始幾個月還幹勁十足，如果目標太高，壹直沒有成績，久攻不下，慢慢也就懈怠了，到半年的時候就開始混日子了。這就是說的壹鼓作氣，再而衰，三而竭的道理。所以給銷售人員制定目標要分階段，每壹個階段目標要使他跳壹跳夠得著，不要把目標制定的高不可攀，即不利於其個人的發展，對企業也沒有又什麽好處。
3、孫子兵法雲:哀兵必敗，而擾亂軍心更是兵家之大忌。有些中層領導，經常不避諱下屬，在下屬面前發牢騷（可能他本意也是為企業好），抱怨企業或領導如何不好，企業如何不如競爭對手等。久而久之，下屬也就開始不斷抱怨起來，甚至本來是企業對員工進行的福利改善，也會帶來抱怨不方便。使得下屬缺乏對企業的認同感，缺乏對企業實力的自信，在與競爭對手交鋒的過程中畏手畏腳，還沒行動，在思想和氣勢上先敗下陣來，最後的結果可想而知。
4、深入則專
（1）企業從企業所在地招聘，然後外派，其較之當地人員用心要專，忠誠度相對要高，這也就是《孫子兵法》講的——深入腹地之將；
（2）而當地人員熟悉當地的情況，以及商業、客戶情況，可以少走彎路，這也就是《孫子兵法》講的——當地鄉導之兵；
（3）所以企業應采取外派“深入腹地之將”管理，加當地招聘“當地鄉導之兵”作為顧問的市場策略，既有外派人員的忠誠，又有當地人員的熟悉，必定會取得較好的效果。目前國內許多知名的企業就是這麽做的。如海爾、青啤、海信等等。世界我百強進入中國也是采取的此種策略，高層基本上是老外外派到中國，再在中國招聘副總或總監、區域經理之類。
（4）很多企業只是在銷售區域當地招聘人員，雖然他們大多熟悉當地環境，市場啟動較快，但往往存在較大的風險，發生兼職、公款私用、假發貨、與商業或客戶勾結、貪汙、假公濟私、造假等現象屢現報端，值得企業警醒和借鑒。
5、能愚士卒之耳目，使之無知——讓其只知其壹，不知其二。此乃用人之道。“犯之以事，勿告以言；犯之以利，勿告以害。”無知者無懼，也是這個道理。
6、帥與之期，如登高而去其梯：向下屬布置工作，交給任務，要像讓他登上高處就抽掉梯子壹樣，斷其後路，他才能破釜沈舟，背水壹戰。此法亦屢試不爽。
7、兵非益多：銷售人員不是越多越好，而在精。以少勝多的案例不說大家也知道（日本國小的可憐，但抗戰我們持續了八年）。
8、“施無法之賞，懸無政之令，犯三軍之眾，若使壹人”——要想有大的突破，就要在日常制度管理的基礎上有所突破，獎勵要突破制度，重賞之下必有勇夫。特別是針對重要而緊急的任務，就要充分調動人員的積極性和潛力，使他們的潛能發揮到極致。
四、對內線人員和關系人的管理。
《孫子兵法》提出：要想做到“知彼”，最常用，也是最有效的方法就是用間。堡壘最容易從內部攻破——這就是用間的主要原因。用間也就是我們現在常說的找關系，發展關系人，內線。《孫子兵法》同時辯解說用間不是什麽見不得人的事：
俗話說：商場如戰場，而“戰爭從來都不是用高尚手段取得的。”
在任商朝宰相前，伊摯在夏朝為官；周朝的姜子牙之前也是商朝的宰相——“上智為間”。
能使用高智慧的人作內線，壹定能取得大成功。
1、內線和“關系人”的管理。為了“先知”，為了提前獲得更多的信息情報，很多企業都針對客戶和競爭對手在其內部發展“內線”或“關系人”。然而對這些人如何管理呢，《孫子兵法》還是有壹套的：
這種人必須是可信之人，忠誠，如要他們保持忠誠，就要對其要親密，讓他感覺到他是企業的人；
為了使其不叛變，必須重賞；
為了保護內線的安全，對他的身份壹定要保密，壹般采取單線垂直聯系。
2、《孫子兵法》還提出了壹套針對競爭對手用間的方法：
因間——收買競爭對手壹般工作人員作為內線；
內間——收買對手的中高層，作為內線；
生間——派人去臥底；
旁間——從商業、政府機關、商業平臺、客戶、相關單位發展關系人；
誘間——通過真招聘或假招聘的手段，招聘競爭對手人員；
反間——收買利用競爭對手派入我單位的間諜為我所用；
普間——通過調研、拜訪、媒體等途徑收集對手情報；
黑間——通過壹些非常規手段，如竊聽、投拍、跟蹤、破解對方網站或資料、要脅等方式獲取情報；
離間——制造競爭對手與商業以及的客戶矛盾。
3、《孫子兵法》針對客戶，也提出了壹套區別於競爭對手用間的方法：
因間——利用客戶普通職員作為內線；
內間——利用客戶決策人員或相關聯人員作為內線；
旁間——從商業、政府機關、平臺、民間組織、競爭廠家出發展內線；
離間——制造客戶與競爭對手的矛盾；
誘間——功名、黃金屋、顏如玉
權間——上級領導壓制
友間——朋友介紹
民間——發動基層人員，自下而上反映問題；
普間——通過調研、拜訪、媒體等途徑收集對手情報；
黑間——通過壹些非常規手段，如竊聽、投拍、跟蹤、破解對方網站或資料、要脅等方式獲取情報。
本文根據我的《孫子兵法》閱讀筆記整理，由於時間倉促，沒有來得及加入壹些案例，日後補上。但相信如照此法去進行人員管理，特別是對營銷人員的管理，定有不小的收獲。