如何建立正確的客戶經理績效考核觀

煙草在線專稿 隨著中國加入WTO，煙草商業企業內外部競爭要素日益顯現，在這種趨勢下，建設壹支高效的營銷團隊已是煙草商業企業發展的必然要求。要打造壹支優秀的營銷團隊，需要多方努力，有利於團隊凝聚力形成的績效考核便是其中之壹。 壹、績效考核定義 績效考核也稱成績或成果測評，績效考核是企業為了實現生產經營目的，運用特定的標準和指標，采取科學的方法，對承擔生產經營過程及結果的各級管理人員完成指定任務的工作實績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程。績效考核是把“雙刃劍”，設置合理、操作得當的話，不但可以激發員工工作的積極性和主動性，還可以為企業培養壹大批合適的人才；倘若績效考核偏離原有的方向，不但達不到預期的目的，甚至還可能摧毀員工對企業的擁護以及企業的凝聚力。因此，隨著客戶經理各項制度的逐步完善，績效考核的作用日益突出。那麽，如何充分發揮考核的正面效應已刻不容緩。 二、目前客戶經理績效考核的現狀 （壹）考核範圍存在局限性。目前行業績效考核基本集中在客戶經理，對其它崗位的考核要麽還沒開展，要麽“不痛不癢”，只有客戶經理還算動真格。這在壹定程度上引起客戶經理對考核的反感和抵觸情緒，認為考核只是固定在自己身上的“枷鎖”，缺乏參與考核的主動性。 （二）考核指標設置存在不合理性。當前針對客戶經理的考核指標絕大多數都是“自上而下”的，說白了就是上面給團隊設置什麽指標，團隊就給客戶經理設置同樣的指標，帶有很強的行政色彩，缺乏真正能夠提升客戶經理素質的考核點。 （三）考核人員缺乏專業性。考核人員對考核結果有著很大的影響，當前考核小組普遍由辦公室考核員和營銷其它崗位人員組合而成。由於行業績效發展緩慢，對這部分人員的培訓和監督還未及時跟上，使得其在考核過程中缺少專業性和監督性，同時還往往帶有較強的個人感情色彩，導致考核結果的不準確，難以使人信服，嚴重的甚至幹擾到客戶經理成員之間的團隊凝聚力。 （四）考核過程缺乏溝通。無論是指標的設置還是過程的實施以及結果的頒布，通常都是“自上而下”壹刀切，未能很好的征求客戶經理的意見。同時在這個過程中，往往是以通報的形式告知結果，考核人員和主管人員與客戶經理對考核的方方面面缺乏有效的溝通，造成客戶經理只能私下埋怨考核，而未能很好的就考核存在的問題進行探討和交流。 （五）考核結果缺乏應有的激勵性。績效考核的初衷就是通過系列考核激勵客戶經理工作的積極性和主動性，但事實上，由於考核存在這樣那樣的問題，並沒有充分發揮績效考核的激勵和控制兩個作用。在通常情況下，主管人員喜歡采用“負強化”的考核方式，用罰的形式確保各項業績和工作的完成。而事實上，員工對這種方式的抵觸情緒是顯而易見的，甚至發展到壹定程度，會以“自我犧牲”的方式來抗議這種考核，如此壹來，可謂兩敗俱傷。 三、正確的績效考核觀具備的要素 績效考核“不患寡而患不公”。隨著績效管理機制的不斷推入，績效考核實施中的矛盾也不斷顯現，其中之壹便是績效考核觀念滯後，集中表現在將考核簡單的等同於管理，發放工資和獎金的手段，很少去真正關註如何考評員工，考評依據是什麽，考評是否起到了應有的作用等等。因此，改善績效體制的關鍵在於樹立正確的績效考核觀。 （壹）優秀的績效文化。績效文化是企業文化的精髓，是通過績效管理而***同形成的績效價值觀，明確地向員工傳達企業的價值觀，即公司倡導與反對什麽、獎勵與懲罰什麽。績效文化主要強調考評觀、效益觀與分配觀三個方面。考評觀強調公平，通過科學的評價方式，通過員工付出多少、難易、好壞進行評價；效益觀，強調文化是為企業效益服務的，是試金石；分配觀強調差距，公平不等於平均，和諧不等於大鍋飯，差距恰當地體現了員工的價值，績效文化才得以體現。 （二）合理的績效考核原則。績效考核標準的制定需要壹定的原則，這樣才能在具體的實施中做到有“杠桿”。包括溝通原則，考核應是壹種雙向的互動過程，考核項目制定者、考核人員、市場主管、客戶經理等都應參與其中。激勵原則，績效考核不應看作簡單的漲工資或減工資，而應看作是員工晉升或淘汰的壹個渠道。創新原則，績效考核要緊跟行業發展的步伐，尤其是要把握好考核重點，保證考核措施的與時俱進。人性化原則，在具體的操作中，不能簡單的采用“壹棍子打死人”的態度，而是要采用定量和定性相結合的方式，既要考核客戶經理的實際操作結果，又要考核客戶經理的操作過程，盡量對其做出客觀公正的評價。 （三）正確的績效評估體系。績效評估是對績效考核結果的壹種評價，壹方面可以通過評估判斷員工是否稱職，另壹方面通過評估幫助員工找出績效差的真正原因，激發員工的潛能。為此，評估的科學性顯得至關重要。首先，要根據企業的需求以及產品或服務的周期來制定考核項目的完成情況，譬如客戶經理的銷量考核，完全可以以壹年或團隊的整體完成情況為考核目標，因為分月考核很容易受貨源供應計劃的影響。其次，市場主管和考核人員對客戶經理的考核重點應放在日常，而不是完全寄托於當月的考核日，因為壹旦客戶經理掌握了考核人員的時間和方式，很容易人為的去掩飾壹些問題，導致考核失真。 四、建立正確績效考核觀的途徑 隨著煙草商業企業發展環境的新變化以及煙草商業企業間市場份額競爭的加劇化，著力打造壹支高效的營銷服務團隊已日益被提上日程。而壹支優秀團隊的打造在很大程度上借助於完善的績效考核體系和制度。同樣，好的績效考核和制度首先來源於好的觀念。因此，本文在描述考核現狀、存在問題和考核觀必備要素的基礎上，對進行探討，並提出以下幾點措施： （壹）推行全員考核，實現***同進步 目前行業推行的全員考核很大程度上還是停留在“口號”上，部分崗位甚至還未建立起有效的考核指標。為此，各單位要充分認識到全員考核的意義，細化各崗位的考核指標和措施，突出考核重點。壹是確立全員、全過程績效考核的概念。二是貫徹誰主管、誰考核的原則。三是體現考核過程的客觀、公正性。四是操作簡單有效、結論明確中肯。五是考核結果及時反饋。六是突出激勵和約束的作用。 （二）設置合理的考核指標 考核指標直接關系到考核結果的意義程度，當前客戶經理的考核重點基本側重於業績和客戶服務方面，但具體到實際操作方面，存在較大問題。壹是在業績方面，應該說，客戶經理考核業績無可厚非，但具體怎麽考卻是必須思考的。因為影響業績的因素過多，包括貨源、市場容量、業績分配指標等等。客戶經理是壹個團隊，業績指標考核的重點應該是團隊，而不是個人。在業績方面，應該側重於考核品牌培育，包括新品推薦度、上櫃率等等，因為單個品牌客戶經理宣傳起著很大的作用，而對整體銷量而言，客戶經理個人起的作用應該是微乎其微的，畢竟我們是壟斷行業，很多受計劃因素的影響，個人發揮能力有限。二是在服務方面，現在的考核重點側重於客戶經理知曉率、投訴知曉率、明碼標價、走訪率等，這些考核指標都過於表面化，很難挖掘實質性的東西。譬如以走訪為例，同樣去走訪，效果可能是截然相反的，壹種是匆匆忙忙的，給客戶的感覺有可能是“來還不如不來”，壹種是真正同客戶交流，並幫助其解決問題的，非常受客戶歡迎的，而單純以是否簽到來判斷走訪即可的考核方式是極為粗糙的。 其實，在走訪客戶方面，單純的要求走訪數量是過於簡單的，關鍵在於考核走訪成效。譬如，公司要求客戶經理本周走訪25戶客戶即可，即每天5戶，客戶經理在走訪中必須向客戶做好類別、貨源、和業務有關的專賣法、客戶上月的盈利分析、周遍環境分析（包括卷煙銷售中存在的優點和缺點）、並提出相對的改進措施等。有可能從走訪次數上看是少了，但走訪更加仔細了。此時，考核人員的重點就應該真正放在客戶經理的經營指導方面，而不是單純的考核表象東西。 （三）提升考核人員素質 考核人員直接影響到考核結果。首先，要做好考核人員的選拔工作，應選擇那些原則性強、平時辦事公私分明的員工擔當考核的重任；其次，要做好考核人員的培訓工作，培訓內容包括考核過程中的辨別、溝通以及尺寸的把握度等；最後，要做好考核人員的監督考核工作，用相關指標（其中包括被考核人員的反映情況、市場主管的反饋情況等）來檢測考核過程的公正性。隨著“第三方”機制的完善，公司在條件允許的情況下，可考慮引入“第三方”機制參與公司考核，以減少嚴重幹擾考核結果的人為因素的影響。 （四）強化溝通，優化考核體系 “溝通、溝通、再溝通”是管理大師韋爾奇的壹句名言。他認為，溝通是績效考核的靈魂，需要貫穿於績效考核的始終。以客戶經理考核為例，在設置考核指標時，指標的設定者應深入基層，通過與員工和客戶的溝通來考慮指標設置的合理性，多聽取被考核者的意見，因為只有他們樂於接受的考核方案才能得到他們的擁護，才能具備激勵效果。在具體的考核過程中，碰到異常情況也要多聽聽被考核者的解釋，而不是單純的以行政命令來指責被考核者。在發布考核結果前，也要善於傾聽被考核者對此次考核結果的反饋情況，考核人員可以借此明確指出客戶經理在工作中存在的缺陷以及需改進的地方，並通過溝通就其某個缺點制定出改進計劃，同時議定下壹階段員工所要達到的績效目標。在結果公布後，也要允許客戶經理進行績效申述，就考核結果提出不同意見。 （五）實現考核結果與員工個人晉升無縫對接 要真正發揮出考核結果的激勵性，關鍵在於考核給予員工“實惠”度。在當前行業人事用工制度改革的趨勢下，企業應將客戶經理的績效考核同員工的職業生涯規劃進行無縫對接，真正把考核結果作為評先獎優、新酬福利、學習培訓、職務升降的依據，以激發員工的工作積極性。