如何實現企業的目標管理

管理心理學認為，人類的行為在具有目的時，才能激發人的工作積極性。曾有心理學家做過這樣的實驗，實驗者讓工人們在地上挖坑，每個坑深約9 米，挖好後讓工人們填平，然後再挖壹個，這樣重復多次，終於引起工人們的厭煩，但當告知他們說，這樣做是在幫助尋找壹根很重要的管道時，工人們又情緒高漲地開始工作了。這個實驗表明，人的積極性的發揮首先要以明確而有意義的目標為前提。 壹、 目標管理的實質及意義 “目標管理”的概念是管理專家德魯克(PeterDrucker)1954 年在其著作《管理實踐》中最先提出的，其後他又提出了“目標管理與自我控制”的主張。“目標管理”學認為不是有了工作才有目標，而是有了目標才能確定每個的工作，因此，“企業的使命和任務必須轉化為目標”，如果壹個領域沒有目標，則這個領域的工作很容易被忽視。管理者應該通過目標對下級進行管理，當組織最高層管理者確定了組織目標後，必須對其進行有效分解，轉變為各個部門以及各個人的分目標，管理者根據分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。 目標管理是以目標的設置和分解、目標的實施及完成情況的檢查、獎懲為手段，通過員工的自我管理來實現企業的經營目的的壹種管理方法。 （壹）目標管理的基本思想。其基本思想包括：企業的任務必須轉化為目標。各級管理人員必須通過目標對下屬進行管理並以此保證企業總目標的實現。目標管理是壹種系統管理，如果企業的整個目標體系不能協調壹致，則企業的規模越大，發生沖突和浪費的可能性也就越大。每個員工的分目標是企業總目標對他的要求，同時，也是員工個人對企業總目標的貢獻。只有每個人的分目標都完成了，企業的總目標才有完成的希望。各級管理者依靠目標來進行管理，以所要達到的目標為依據，實行自我控制，而不是由管理者來進行指揮和控制。各級管理者依據目標和目標的完成情況對下級進行考核和實施獎懲。（2）目標管理是壹種先進的管理制度，其實質是以目標作為激勵手段，激勵員工的自我管理意識，激發員工的自覺性，充分發揮其智慧和創造力，以期形成員工與企業同呼吸、***命運的***同體。 （二）目標管理的特點 （1）目標管理體現了員工參與管理的思想。由於目標的實現者也是目標的制定者，因而能實現合理的分工合作。首先企業明確總體目標，然後對總目標進行分解，逐級展開，通過上下協商制定出各部門、各小組、甚至每個人的目標，用總目標指導分目標，用分目標保證總目標的實現，形成壹個有機的“目標壹手段”鏈。 （2）目標管理強調目標與能力的合理結合。企業中的員工是願意承擔責任的，是能夠在工作中發揮自己的聰明才智和創造力的，員工之間的唯壹差別就在於個人能力的不同，因此目標管理的宗旨就在於實現企業目標與個人能力的合理結合。 （3）目標管理以“迫我管理”和“自我控制”為典型特征。它是壹種以結果為導向的管理模式，強調通過管理來控制行為的結果而非產生行為的過程。目標管理通過“迫我管理”和“自我控制”代替了以往的壓制性管理，使參與管理的員工能夠控制自己的工作績效，從而使自己盡可能把工作做好，而不僅僅是完成任務。 （4）目標管理采用成果導向型的管理方針。傳統的管理方法在評價員工表現時，往往容易從主觀的印象、本人的思想和對問題的態度等定性因素的角度來考慮，而目標管理的基本思想就是根據結果來衡量員工的績效，對員工進行考核。這種方式比較容易實現定量化的考核，能夠更真實地反映出員工的工作能力。 （5）目標管理促進了企業組織結構“扁平化”。目標管理實現了管理權力的下放，管理重心的下移，使得以往那種以集權制為特色的“高聳型”企業結構逐步向以分權化為特征的“扁平 型”組織結構演變。“偏平化”的企業結構擺脫了“海聳型”組織結構運營成本高、反應速度慢的根桔，使企業更能適應當今快速變化的外部環境，提高了管理效率，降低了管理成本。（4） （三）實施目標管理的意義。通過目標連鎖體系，使個人和部門責、權、利明確具體，提高工作效率和業績；通過上下溝通，使個人目標、團體目標和企業目標融為壹體；通過授權、分權和自我管理，既提高了管理者的領導水平，又提高了員工的素質；通過人人制定目標，迫使每個人為未來做準備，防止短期行為，有利於個人和企業的穩定與長期發展；通過上下級***同制定評價標準和目標，能夠客觀、公正考核績效和實施相應的獎懲，便於對目標進行調整，對目標的實施進行控制；通過目標管理，讓員工自己當老板，自己管理自己，變“要我幹”為“我要幹”。 二、 實施目標管理的基本模式 實施目標管理的基本過程可以分為：確定總體目標；分解目標；組織實施，檢查與評價四個步驟： （壹）確定總體目標。企業的總目標代表企業的發展方向和要求，應具有先進性和可行性。目標的先進性具體表現為確定總體目標時，既要考慮市場的現有需求，也要考慮市場潛在需求。（6）目標的可行性要求制定目標必須從企業的實際出發，同時又體現企業發展的要求。企業的目標應是多方面的，既有營銷方面的，也有生產、管理、技術、社會責任、員工素質等其他方面，多個目標中應有主次之分。應當指出，有少數企業，只有贏利目標而沒有其他目標，這是十分危險的，也是註定要失敗的。因為過分強調贏利目標，會使我們過多地考慮眼前利益而忽視了長遠利益。 （二）分解目標。科學、合理的目標分解是形成有效的目標管理體系的前提和基礎，是保證企業良好運行的關鍵。目標分解的基本順序是，將總目標分解為各部門的分目標，再將各部門的分目標分解為每壹個下屬的目標。在目標分解過程中，應註意分目標是實現總目標的手段，分目標應能保證和總目標在時間上的協調和平衡。目標的分解通常需要高層管理者向下屬解釋組織的總體目標，由管理者與下屬***同確定分目標。在確定下壹層次的目標時，具體目標應由下屬人員自己確定。因為下屬人員自己確定目標，就會對自己所承諾的目標負責，能夠信守自己的目標並努力去完成。 （三）組織實施。在實施目標管理的過程中，首先，要做好資金、設備、材料等資源的準備工作，做好人員的配備及必要的培訓，要使每壹個員工都明確自己的目標，領會目標管理的精神實質；其次，要建立目標管理責任制，根據任務需要進行授權，把目標管理與責任制結合起來，實現責、權、利的有機結合，這是目標管理順利實施的重要保證；最後，目標管理強調自我管理和自我控制，各級管理者要努力為下屬人員完成目標創造條件，要及時幫助他們解決工作中出現的困難和問題，協調好各種矛盾和沖突。 （四）檢查與評價。為了保證目標的實現，管理者應建立必要的檢查和反饋制度，對各分目標完成的數量、質量及存在的問題應及時進行了解和反饋，並根據信息反饋情況，對整個目標體系進行認真的檢查和評價，如果存在偏差或遺漏，則及時進行修訂和補充。對於最終結果，應當根據目標進行評價，並根據評價結果進行獎懲。 三、實施目標管理過程中應當註意的問題 （壹）做好目標的制定與分解工作，是目標管理取得成功的前提和基礎。制定目標體系是實施目標管理的開端和基礎，我國多數企業基礎管理工作普遍較為薄弱，管理的規範性較差，往往需要通過多次的循環反復，最終才能確立比較科學合理的目標體系。 在實施目標管理中，制定目標是壹個關鍵的步驟，制定的目標是否科學、合理、協調和有效，關系到目標管理的成敗。現實中有人主張“摸著石頭過河”、“幹了再說”、“不對再改”，也有 人主張“三思而後行”，因為“方向往往大於努力”。應該說兩種觀點都有壹定道理，但筆者認為，思路決定出路，作為管理者，做正確的事情意味著首先要確定正確的方向，樹立正確的目標，然後才是正確地做事，將目標轉化為實施計劃，最後是把事情做好 。 在制定和分解目標的過程中，關鍵要把握好以下幾點： 1.目標應當明確具體，便於分解、執行、考核和評價。目標應當指明工作所要完成的數量、質量、時間及費用要求，具有可考核性和可操作性；目標數量不宜太多，如果太多應當進行適當的歸並，並且要按目標的重要程度進行排序。 2.目標水平要具有挑戰性。大量的實踐證明，具有挑戰性的目標通常導致更高的績效。根據美國馬裏蘭大學的早期研究發現，明確的目標比只要求人們盡力去工作能夠取得更好的業績，而且高水平的業績往往與較高的目標相聯系。雖然對個人來說，實現困難目標的可能性要比實現容易目標小得多，但人們往往在實現困難目標的過程中會發揮出更高的水平。當然，如果目標難度過大，人們實現目標的期望將減退，從而放棄目標的可能性將會增大。如果目標困難到足以使個人發揮出他的最大的潛力，那麽目標管理是最有效的。（8）（P162）因此，制定的目標要難易適中，既要使絕大多數部門和員工看到完成的希望，又要使大家感到有壓力和挑戰。 3.要註意總目標與分目標、長期目標與短期目標的有機結合。分目標為總目標服務，短期目標為長期目標服務，分目標與總目標，短期目標和長期目標，必須協調壹致，這是目標的制定和分解過程中的壹項基本原則。 （二）高層管理者的重視和參與程度，是決定目標管理效果的關鍵。高層管理者的重視和參與程度如何，將直接決定目標管理的效果。根據斯蒂芬·P·羅賓斯的研究發現，當高層管理者高度負責，並且親身參與目標管理的實施過程時，生產率的平均改進幅度達到 56%；而對應高層管理者低水平的承諾與參與，生產率的平均改進幅度僅為6%。（8）（P162）因此，高層管理者直接負責目標管理的實施工作，是目標管理取得成功的根本保證。在實施目標管理的過程中，高層管理者要特別註意把握好以下兩點：壹是高層管理者的職責主要體現在指導和協調下屬人員的工作，及時反饋信息，改善和創造良好的工作環境；二是要掌握好授權，要充分相信下屬和員工，不要過多地幹涉他們的工作，要依靠員工的“自我控制”和“自我管理”來完成企業的目標，也就是要充分授權。壹些企業的管理者，不放心授權，不敢授權，這也是導致管理失敗的壹個重要原因（9） （三）員工參與管理是做好目標管理的核心內容。目標管理從目標的制定，目標的實施，到目標成果的評價，都強調下屬的參與。在制定和分解目標的過程中，管理者要和下屬進行反復的溝通與交流，管理者要充分地解釋企業和部門的目標，下屬可以提出自己的建議和設想，最終實現個人目標與企業目標的有機結合。在目標管理的實施和評價的過程中，各級管理者要努力為下屬完成目標創造條件，要相信下屬對自己所承諾的目標能夠發揮主動性和創造力，能夠信守自己的承諾，而不要過多地幹預他們的工作，要按照“自我控制”和“自主管理”的原則，確保目標的實現。 （四）及時反饋目標管理的實施及進展情況，是提高管理效率的重要環節。反饋是目標管理的重要環節，反饋對績效有積極的影響，使人們知道他的努力水平是否能夠得以完成其所承諾的目標，如果不能完成，人們將采取措施，加大努力的程度。反饋還能夠誘導人們在取得了原先的目標後，進壹步制定更高的目標，能使人們了解他們行動方式的效果。因此，在實施目標管理的過程中，各級管理人員應及時將各項目標的實施和進展情況反饋給相關的部門和員工，以便他們根據實際情況，調整自己的行動。同時，反饋還能夠使管理者了解目標與現實的差距，對發生偏差或遺漏的，可以及時進行修訂和補充。 （五）在實施目標管理的過程中，目標的確定性與過程控制的多樣性是管理者面臨的最基本的問題。 不少管理者由於對目標管理的片面理解，輕過程，重結果，以為靠業績和獎懲就可以主宰壹切，以“放手發揮下屬的主觀能動性”理論為指導，或以“不管黑貓白帽，抓到老鼠就是好貓” 的管理哲學來指導工作，最終卻因下屬能力不濟導致目標遲遲不能實現。（10）原因有兩個：壹，“目標管理和自我控制”的理論是建立在員工都是願意負責的，是願意在工作中發揮自己的聰明才智和創造性的假設基礎上的，但在壹些企業，尤其是國企，員工的素質參差不齊，所以需要目標與能力的合理結合。另外，任何目標都是由許多分目標組成，只有有效控制了壹個個分目標的實施，才能保證目標的實現，這個本身就是過程的控制，只有對過程進行嚴密的監督和控制，才會產生企業預期的結果，正如可口可樂公司的名言：“過程做得好，結果自然好”。 亨利·法約爾早在《工業管理和壹般管理》中指出：“在壹個企業，控制就是核實所發生的每壹件事是否符合所規定的計劃、所發布的指示以及所確定的原則。其目的就是要指出計劃實施過程中的缺點和錯誤，以便加以糾正和防止重犯。控制在每件事、每個人、每個行動上都起作用。”目標管理的過程控制的不同選擇可能會對目標實施產生不同的影響。如果這種影響不會對目標實施構成威脅，這種選擇就是可行的。海爾公司的OEC 工程即全方位對每人、每天、每件事進行控制和管理，就是實施目標管理的壹種過程控制手段。它將目標分解到每日、每人，通過強制手段促進每日目標的實現，進而以日促月，以月促年，最終實現總目標。這種控制手段的優點就在於將目標責任落實到人，便於管理者控制每壹個分目標和個人目標。對於管理者而言，過程控制有壹個強度問題。在有些時候，適度放權給被管理者不失為壹種更好的選擇。比如推行班組承包，各項承包基數確定後，班組內部的施工組織、人員安排可以交給班組自行解決。這就是常見的“只求結果、不問過程”的管理方法。但是在更多的時候，過程控制必須有嚴格的手段才行。例如於業務員的銷售管理，“只要結果，不管過程”，銷售無計劃、過程無監控、客戶無管理、結果無考核、管理無制度，最終導致企業“成在銷售謀略、敗在銷售管理”上。（11） 綜上所述，目標管理是壹種系統的管理思想，也是壹種科學的管理方法，總目標和分目標***同構成了壹個有序化的目標體系，各環節之間相互銜接，各部門之間相互協調與配合，各分目標和個人目標完成後，企業總目標也才能得以實現。