績效計劃就是考核計劃，通過對被考核對象設置壹定周期的考核指標以及對應的目標值，來約束、牽引、衡量被考核對象的工作績效結果。如對某銷售代表實行月度考核，考核的指標為銷售額，其中當月銷售額的目標值為100萬。
績效指導是指對被考核對象的績效指標實際達成情況進行及時統計、問題分析、提供改進建議或改進支持。假設每個季度考核某營銷總監的“費用率控制”指標，該指標計算公式為“（營銷費用+管理費用）/銷售收入”、目標值為10%，如果某季度該總監的費用率為20%，那麽通過指標分析，發現在管理費用上超標，並且進壹步分析得出該總監在營銷團隊的編制上沒有控制，那麽我們就可以通過對營銷團隊的定崗定編去改進費用率超標的問題。
績效評價是指根據被考核對象的各個指標的實際達成情況以及對應的評分標準來測算被考核對象的考核得分。如某人力資源經理的考核指標有“用人需求單按時完成率”（占30分）、“公司技能達標率”（占30分）、“薪酬費用率控制”（占20分）、“公司制度流程建設”（占20分）等四個考核指標，每個考核指標的實際值出來後，根據各個指標的評分標準，算出該人力資源經理的實際得分為80分，這就是對該人力資源經理的績效評價。
績效回報是指根據績效評價的分數，來確定被考核對象的升遷、降職、獎金、罰款。如用考核得分來分發獎金——“實發獎金=目標獎金*考核實際得分/考核標準分（通常為100分）”，又比如用考核得分來確定人員的晉升與降職降級——“某銷售代表連續三個月考核得分90分以上，下壹季度升壹級；連續三個月考核得分低於60分，且每月銷售額完成率低於80%，直接給予淘汰”。
整個績效管理體系雖然只是這麽簡單的四個環節：績效計劃、績效指導、績效評價、績效回報，但對於很多國內企業來說，績效管理仍舊是壹座不可逾越的大山，據調查，80%的中國企業均未能夠成功實施績效管理。這壹數據恰恰證明了：績效管理在企業實施是需要有壹些必要條件的。
那麽，績效管理實施究竟需要哪些必要條件？
分解就是策略，我們只要從績效管理的四個構成環節開展分析，就能夠得出企業實施績效管理對應的必要條件。
壹、設計考核指標必須要有來源依據
為什麽要設置這個考核指標來考核這個部門或者這個崗位？這個問題是在做績效計劃，給被考核對象分配責任指標目標會遇到的首要問題。
要順利的解決這個問題，就必須清楚地知道指標設計的依據。任何指標必須要有出處，無水之源的指標那就不是正確的考核指標，如某剛成立的零售企業看到業界標桿企業在考核單店坪效，因此也依樣畫瓢地考核該指標，導致考核成績越來越好，公司門店越開越少，市場占有率急速萎縮。殊不知、不同企業發展階段不同、管理基礎不同、業務流程不同……，自然導致業績好壞的關鍵成功因素自然也就不同，對應的考核指標理當有所不同。
事實上考核指標有固定的來源：
1.崗位指標目標來源於部門主管的指標目標；部門主管的指標目標來源部門的指標目標；目標的指標目標來源於公司的指標目標。
2.公司的指標目標源於公司的戰略、公司的年度經營計劃、公司的年度預算，如公司銷售額指標的目標值就是來源於公司的年度收入預算、公司的重點工作完成率的目標值就來源於公司的年度經營計劃中的重點工作。
3.部門及崗位的指標目標除了來源於公司指標目標，還取決於部門與崗位的年度工作計劃、部門與崗位的工作職責、作業流程等。
任何壹個企業的考核指標設計的依據，只能出自以上三點。所以考核指標設計就不應該脫離企業戰略、年度經營計劃、年度預算、職責、流程。
只有弄清了指標設計的來源，才能進入到第二個必要條件，指標設計的目的與意義。
二、設計考核指標必須明確該指標的目的與意義
任何人都不喜歡被考核，即使勉強接受了壹些考核指標，如果不給公司、管理層壹個信服的理由，在接下來考核實施的日子裏，該指標很有可能找到被攻破的弱點，從而讓公司或管理層動搖。
為了保證所設置的考核指標的正確性，必須明確考核某個指標對於公司、部門甚至被考核人崗位本身的目的與意義。
某企業管理委員會匯聚壹堂在討論各壹級業務部門的考核指標，每個業務部門的負責人都設置了7-8個指標。有個老總看著自己的考核指標煩了：“考這麽多指標，那我得花多少時間在內部的溝通協調上，哪還有時間去開展業務、拜訪重要客戶呢？”
事實上，每個指標都很重要，並且這7-8個指標分別歸屬於平衡計分卡四個層面的指標——“財務、客戶、內部運營、學習與成長”，這中間既有結果指標，又有過程指標；既有財務指標，又有管理指標。這個老總之所以會這麽抱怨，很大原因是因為設計考核指標時，沒有告訴他這些指標對於他下屬部門、下屬崗位業績考核的目的與意義，他作為經營老總，是非常有必要接受並且分解這些指標到對應的責任部門及崗位。
三、每個考核的指標都必須有目標值
指標就想鐘表當中的指針，每個刻度就是指針對應的目標值，只有指針，沒有刻度的鐘表是沒有辦法去衡量時間的；同樣的，只有指標，沒有目標的考核也沒法衡量業績。比如每季度考核某生產車間主任的“人員流失率”指標，如果光有這個流失率的指標，而沒有百分之幾的目標值，那麽這樣的考核計劃就沒有執行的價值。
在目標的設置上，通常要符合SMART原則：
1.明確性原則（Specific）：目標應清晰明確。
2.可量化原則（Measurable）：目標要可以量化。
3.可達性原則（Attainable）：制定目標時應具有挑戰性，同時應具有可完成的現實性，避免反復調整目標。
4.關聯性原則（Relevant）：目標要能經得起縱向的分解，從公司到部門再到個人。
5.時限性原則（Time-based）：目標要也有時間的限制，月、季、年，分別要達到什麽樣的目標都應明確。
所以，給考核指標或其他考核項目設定目標值，就成了績效管理能否推行的第壹個前提。
對於初次推行績效考核的企業，很多時候非常困惑於各項考核內容沒有歷史數據支撐，自然也就沒有辦法設置對應的目標值。因此，建立考核指標後，需要按照考核指標的計算公式收集數據、試運行壹段時間方能評估出考核指標的目標值。
四、考核的指標或項目必須有清晰的命名
壹個簡單、易懂的命名，可以讓被考核對象以及非專業的人力資源管理者更加容易理解考核指標的意義、重點，更有利於績效管理的推行。
舉個例子，某公司工廠老是不能按時完成銷售部門提交的要貨需求計劃，於是銷售計劃部門提出要考核工廠的要貨計劃完成率。這個指標提出後，很多管理者都不能理解為什麽要考這個指標，這個指標如何計算？
後來，我們把這個指標分成兩個維度來描述：客戶訂單批次按時完成率、要貨數量按時完成率，結果大家輕而易舉地就接受了，因為這兩個指標其實就是反映了要貨計劃的兩個維度：壹個是訂單的批次、壹個訂單的數量，假設工廠每個月接10個訂單，各訂單要貨數量有多有少，有大單小單、有重要客戶的單與非重要客戶的單，所以考核數量與考核批次不可偏廢。
很多指標，可以正著考，也可以逆著考，比如反映成品質量的指標，可以使成品檢驗合格率，也可以是成品檢驗的不良率，要看實際質量管理的業務流程以及相應的統計報表，如果車間只有不良的檢驗記錄，沒有相應的合格率計算的報表，那麽考核成品檢驗的不良率來得更方便。
由此可見，有效的指標命名必須清楚地知道企業內部的各項業務的流程、甚至相關的報表，才能結合企業實際情況設置企業內部大家都易於理解的指標。
五、考核指標的計算公式須有精準的定義與報表支撐
很多時候，企業內部因為部門不同、從業背景不同、專業不同，對不同的名詞會有不同的理解。這在績效考核上必須予以高度重視，並對每壹個考核指標的計算公式給予精準的定義。
舉例，對銷售部門考核“銷售額目標完成率”這壹指標，考核指標公式為“實際完成的銷售額/目標銷售額*100%”，如果在這個公式裏，沒有對銷售額的精準定義，那麽恐怕後果就不堪設想了：銷售部門簡單的理解這個銷售額就是銷售過程的訂單金額，物流部認為這個銷售額是發貨額，財務部認為這個銷售應該扣掉稅金的凈銷售收入。如此以來，大家每次的指標統計結果就會口徑不壹，雞同鴨講。
因為只有指標的計算公式有了準確的定義，接下來，我們才能夠根據指標計算公式去構築相應的報表體系，並將報表中的數據收集、統計交給相應的責任部門、責任崗位；壹旦報表體系成熟後，就可以通過流程固化、E化，借助IT管理系統讓指標順利通過系統取數。而構築信息化的源頭就是對企業經營管理的各項指標的計算公式有準確的定義。
舉例，某從事服裝研產銷的企業，為了嚴格控制成品的周轉效率，提出了考核成品周轉率這壹指標，其計算公式為“銷售成本÷ (期初庫存余額+期末庫存余額)/2（其中庫存金額，采用出廠價核算）”，該公司已經導入了“進銷存的IT軟件”，再此之前，該公司內部已經有壹套完善的“內部結算價、出廠價、零售價”的價格管理體系，每壹件產品出廠時，都有明確的價格表單，所以，當考核到指標“成品周轉率”時，該公司就輕而易舉地做到了定期從進銷存軟件系統取數。
六、指標是否設上下限必須看單個指標的權重及指標的性質
指標的權重往往凸顯了該指標對於被考核對象的重要性。權重越大，說明該指標的重要程度越高。當某個指標因為重要程度較高，勢必就會占據大部分的權重，從而導致其他考核指標的權重減少。比如，某公司考核銷售代表的指標有四個，其中銷售額的指標就占了80%,其他指標權重總和僅在20%，其中有指標就是應收賬款回收，如此以來，被考核人壓根就不會關註其他指標，只會削減腦袋提升銷售額的指標，因為這個指標權重太大了。這樣的考核權重有可能造成銷售代表拉長、拉大應收賬款，並以此為條件向客戶銷售更多的產品，這本身其實是壹種壓貨且以犧牲公司資金周轉效率為代價的不良銷售，潛在壞賬風險巨大。
有些指標必須設置得分的上限，其作用就是封頂。否則碰上不可控因素時，指標實際得分會變得十分不可控，比如某重工企業碰上國家四萬億投資政策，家電企業碰上家電下鄉政策，從而造成銷售額成十上百倍的增長，如果這些公司的銷售代表的銷售額指標如果不設置上限，那麽最後銷售代表的考核得分將會是標準分的十倍、百倍。
設置指標上限還有壹個作用就是分段激勵。對於壹些重要的業績指標，如某銷售總監的“新大客戶開發數量”指標設置達到目標值80%時，該項指標得分計滿分或者“對應標準分值*1.1”；超過100%，該項指標得分按“對應標準分值*1.3”核算。如此以來，既起到了分段激勵的作用，又對該指標最高得分進行了上限峰頂。
指標的下限必須看單個指標權重，如果某些指標很重要，而權重又不能太擡高時，則可以通過設置指標下限，並將該指標作為否決性質的指標加以強調。比如，某公司在考核銷售代表業績時，有四個考核指標，其中銷售額指標占比30%，考慮到該指標重要性很高，於是將該指標作為否決指標，實際銷售額低於目標銷售額80%時，則總體考核得分“計零”或者按照“得分*0.5”來折算。通過設置指標的下限與否決性質與否，可以保證指標的重要性。
七、考核指標開始設計前就必須有對應的管理機構支持
企業推行績效考核，就必定意味著價值評判與價值分配的變化。特別是初次推行績效考核的企業，因為以前沒有考核指標，突然壹下子每個部門或者每個員工要背負很多指標才能拿到以前的工資收入（即使考核後的工資收入比以前的工資收入多），那麽就會給人們帶來極大的逆反心理。這樣的變革，勢必會遭到眾多的力量抵制。
所以，為了保證公司績效管理的嚴肅性、權威性，非常有必要在公司的各級層面成立績效管理的機構。如在公司治理結構層面，在董事會下設提名與薪酬委員會，這個委員會代表董事會對公司的最高經營者的考核與激勵；在公司總經理下面可設管理委員會或者叫績效委員會，這個機構是代表公司總經理對公司各壹級單位負責人進行考核與激勵的。在各單位下面可設置績效推進工作小組或者窗口，這個機構是代表各壹級單位負責人，協同人力資源部對各單位下屬部門與人員進行考核與激勵的。
另外，從績效管理推行的過程來看，在績效指導、績效評價、績效回報等環節的眾多過程也涉及到了公司壹些重要管理部門的協作。比如考核壹定會涉及到財務指標，那麽必須由財務部來設置對應的財務管理指標、目標值，並且從對應的財務報表中提供核算指標的實際結果所需的財務數據；考核壹定會涉及到外部客戶需求滿足的指標、內部核心業務的運營效率指標：如涉及到內部核心業務運營效率的指標，那麽就必須由負責企業內部價值鏈運營的重要部門參與進來設置內部業務流程運營指標，比如制造行業管理內部供應鏈的生產計劃與物料控制部門來設計交貨的及時率、交貨的合格率，零售行業的營運管理部來設置單店坪效、高毛利產品的銷量占比等運營效率指標。
因此，只要推行績效考核，在績效考核指標設計之前，就應該把對應的管理部門負責人納入到績效管理的推行機構裏面，並且賦予對應的職責，以保證績效管理在開始的時候就能夠順利推行。
八、推行績效考核前必須要有培訓和價值觀的主張的宣貫
很多企業老板都認為績效考核是很簡單的事情，之所以有這樣的認識是因為不知道績效考核操作的整體的過程，只是通過自己的管理的經歷經驗來簡單的理解績效考核。比如，很多老板認為考核很重要，操作也很簡單，就是給每個人身上布置好指標與目標就可以了，未完成指標目標，就少拿錢或者沒有晉升的機會。
而在企業管理實踐過程中：績效管理對上承接了公司的戰略目標與規劃、公司的年度經營計劃、公司的預算；對下承接了部門與崗位工作職責與目標分解、員工的利益分配；同時，績效管理還可以用來實現人力資源的優勝劣汰、人員結構的持續優化，通過績效計劃與績效指導提升各級管理者的管理水平，強化過程管理。
所以，在推行績效管理之前必須做好以下內容的培訓：
1.績效管理的定義、構成（是什麽）
2.績效管理的目的、意義（為什麽）
3.績效管理推行的管理機構和管理辦法（怎麽做，誰來做）
4.推行過程可能存在的問題與需要註意的事項（異常處理）
因為績效管理事實上涉及到了企業內部價值評判與價值分配觀念。所以任何壹次績效管理的推行，勢必都是壹次新的價值觀的主張。這就意味著我們要站在企業文化的高度來提煉、宣貫新的價值主張。比如我們是以市場為導向來設計企業價值鏈內部的考核指標，充分提升內部供應鏈響應客戶的速度，那麽我們績效管理所需要的價值觀就是市場導向、快速響應。
以上只是簡單的列出壹般公司推行績效考核需要的壹些必要前提條件。當然不同的公司業務流程不同、管理基礎不同、推行績效考核面臨的具體問題不同。所以，不同企業在推行績效考核之前肯定就會存有不同的必要前提條件，比如對於壹些剛成立的公司，對績效管理迫切的要求就是徹底執行公司的工作項目計劃，而不是直接設置各種KPI。借用孫子兵法的壹句名言——“水因地而制流，兵因敵而制勝。故兵無常勢，水無常形。能因敵變化而取勝者，謂之神”。