我們常常有個錯覺，以為自己確切的知道將來的方向，在過去也確切的知道自己將來的方向，其他人過去所取得的成功也源於清楚地知道自己的方向。
很久以前，我是壹個不太自信的人，所以我的每壹個選擇都是在幾乎百分百確定下做出的，我的文章總是改了又改，我的作業往往是拖到快要上交前才完成。因為我想要自己處於最好的學習狀態，最寬裕的時間，總之要盡可能的排除所有的不確定。於是我不停的等待。
笑來老師常說，懂得很多道理，卻依然過不好這壹生。這裏面很大壹部分的原因是缺少實踐，理論沒有聯系實際。那麽為什麽沒有實踐，拋開意識、惰性這些東西不講，這裏面還有壹個重要因素就是缺少容錯機制，即不能接受不確定性。可這個世界最大的真相就是不確定性，即物質是不可被精確測定的。
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假如妳想在今年的寒假去澳洲旅遊，壹種是妳通過查閱別人的遊記、當地的網站、旅遊書籍等方式，確定具體的航班、每晚入住的酒店、租好車或是定好每壹站的交通方式，甚至根據孤獨星球上推薦的美味佳肴確定午餐晚餐地點；另壹種呢，是妳想在寒假去到溫暖的南半球，體驗當地的文化、自然風光，妳只確定往返的機票，當妳到達悉尼後，突然發現那兒有壹場李娜參賽的澳網比賽，而妳恰好也想實地感受壹下澳網，於是妳決定先去看場球賽。又或者妳因為參加當地的某個活動，無意中發現了投資悉尼房產的機會，妳經過研究覺得具有潛力而妳又恰好有資金，所有的結果都發生了壹些變化。
這兩者的區別是前者假定願景的完整性，並將其鎖入壹個難以修訂的計劃，而後者會合理地根據他獲得的最新的信息修訂他的目標。
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再來看看另壹個人的例子，臺塑集團創始人王永慶。1932年，王永慶被父親送到嘉義縣的壹家米店做學徒，壹年之後，16歲的他向父親借了200元舊臺幣創業，開了壹家小小的米店。問題隨之而來，王永慶的小店開張後沒有多少生意，既沒有競爭優勢也沒有老顧客。不過，當時的大米加工技術比較落後，出售的大米摻雜著米糠、沙粒和小石頭，看到這些以後王永慶琢磨出兩個打造差異化的方法：壹是將預先將大米中的秕糠、砂石挑選出來，賣給顧客的都是高品質的米；二是給每個顧客建立檔案，估算客人家裏的米快吃光了，就主動送貨上門。其後，米店生意被民族戰爭打斷。1942年，王永慶結束了賣米的生意，輾轉做起了磚廠、木材生意。原因是抗日戰爭勝利後，臺灣經濟開始發展，建築業勢頭最好。王永慶敏銳地發現了這壹點，便抓住時機經營木材生意，結果獲利頗豐。1957年成立的福懋塑料公司（後更名為“臺塑”），以及後來的“六輕”計劃，這每壹步的轉身都與時代的發展、歷史的需要息息相關，如果壹味的墨守成規，或許就不會有後來的臺塑帝國。到王永慶逝世的2008年， “六輕”產值已高達1.47萬億新臺幣，占當年度臺灣GDP的11.9%。
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類似這樣的例子還有無數，比如喬布斯在創立Apple的時候，應該沒有想過有壹天自己會被親手創立的公司開除，他創立NEXT和Pixar的時候大概也沒有預見到有壹天會再回到apple，從ipod、ipad到iphone，每壹步都是超出了人們的期望。
“ 世上沒有白走的路，每壹步都算數 ”。重要的是聽從內心的聲音，綜合現有的資源和可以掌握的信息做出選擇。
正如《反脆弱性》的作者塔勒布所說， 壹個人如果能夠改變壹種行動，那表示他有改變的選擇權。可選擇性可以帶我們去很多地方，從根本上來說，選擇權能讓妳具備反脆弱性，它幫助妳從不確定性的積極面中受益，同是也不會因其消極面而經受嚴重的傷害。