《領導梯隊》金句：
在妳成為領導以前，成功只與自己的成長有關。當妳成為領導以後，成功都與別人的成長有關。
█ 壹個故事
首先，我們通過“列兵和元帥”的例子來解釋下職場的晉升問題，因為軍隊的晉升比職場來的更層級分明，更具有顯著性。
拿破侖有句名言人盡皆知：“不想當元帥的士兵，不是好兵。”這句話常常會被理解為只要做最優秀的士兵，就可以成為元帥，但這裏面其實有壹個令人忽略的真相，事實遠沒有這麽簡單。
因為在壹支軍隊中，每壹個層級的官階，對主官能力的要求都是不同的。
如果是列兵或者壹等兵、二等兵，衡量妳是否優秀的主要標準是單兵作戰能力；對於尉官，主要能力標準則是列隊、貫徹指令、沖鋒陷陣；對於校官，主要能力標準是火力搭配，指揮調度等戰術技巧；對於將軍，則主要看帶隊伍的能力和協調各軍兵種關系的能力；而如果想當元帥，不懂政治絕對沒戲。
所以對於壹個單兵，妳槍法再好，身手再好，單兵作戰能力再強，強到《戰狼》中冷峰的水平，也註定妳最多升級到連長的職位。因為晉升到團營以上，考驗的重點已經不是妳本人的戰鬥力，而是要看妳的管理能力和系統思考指揮能力。
那麽，要怎麽做，才能成為那個“元帥”呢？
首先，妳要是壹個優秀的士兵。妳必須槍法好，格鬥能力強，執行任務都完成的非常好，這樣妳才能在“列兵”的競爭中脫穎而出，當上排長連長。
其次，妳必須是壹個優秀的連長。當進入戰術展開，要迅速地占領壹個山頭陣地時，妳必須比其他人更快地判斷地形地勢、利用地利，判斷火力點位置。具有“戰術”才能。這樣妳才能晉升到營長團長。
到了團級。妳必須表現出具備非常的“領導力”才能。關鍵時刻做出正確的決策和判斷，有眼界有手腕，能處理好部下之間的關系，和底下的兄弟打成壹片，有自身的人格魅力，這樣妳才有資格升“將軍”，做到師軍級。
最後，到了師軍級，妳必須“講政治、懂政治”，妳的治軍理念，必須符合當前的國內國際政治需求，這樣妳才有可能升到元帥。元帥最主要的工作，不是軍事，而是“宮廷”。二戰名將巴頓將軍無論是軍功還是人氣都不輸麥克阿瑟、布萊德雷，但他只是四星上將，沒有升為元帥（五星上將），這與他性格過於沖動，不懂政治和權術有著極大的關系。而美國歷史上唯壹壹個當過總統的五星上將艾森豪威爾不但在軍事上戰功赫赫，在政治上也是壹個權術高手。
可見，在不同的階段，妳需要不同的才能。
也就是說， 決定妳上升到那個階段的，不是妳本職工作的業務能力，而是妳能滿足下壹個晉升職位的匹配能力。
這個結論，顛覆了我們傳統認識中“升級打怪”模式。傳統認知裏，上了好的小學成績好就能上好的初中，上了好的初中成績好就能上好的高中，好的高中成績好就能上好的大學，在這種模式裏，“努力—升級”是王道。
但職場並非如此，在這個階段做得好，不意味著下壹個階段就壹定能勝任，很多人不具備下壹階段的能力，就會被迫壹直停留在這個階段，即所謂瓶頸，有的即使勉強得到晉升，也會因思維、能力等的不匹配而遭遇困擾。
如何實現從個人奮鬥者到管理者的轉變，搭建優秀的領導梯隊，本書給出了切實可行的實施方案，我們歸納為 “兩轉三能” 。兩個轉變：轉變思維方式、轉變時間管理方式； 三個能力 ：界定和布置工作的能力、提高下屬的勝任能力、建立和諧關系的能力。
█ 兩個轉變
成為壹個管理者，往往伴隨著許多東西都要發生改變。而要成功過渡到管理者，下面兩個方面首先必須做出改變：
從管理自我到管理他人，首先最重要的是思維方式的調整。壹個人壹旦走上管理崗位，特別是主要管理崗位，其成功的標準就不再是發展自己，而是發展別人。也就是說，領導者行使領導職權的過程，在很大程度上就是不斷地發現別人、發展別人的過程。這個過程，就是團隊提升的過程。
壹個好的管理者，是能夠從別人的提升中得到滿足感與優越感的，以前是懂得自我激勵，現在要學會去激勵他人，以前自己享受舞臺和光環，現在需要把舞臺和光環讓出來給他人，這些都需要在工作心態上做很大的調整。他們必須堅信，把時間用於幫助他人、制定計劃、教練輔導和類似的工作，是他們的職責，必須把通過他人完成任務做為自己取得成功的關鍵。
羅恩被任命為壹家中型運輸公司的銷售主管。他來到新公司時聲譽很高，被全權委托去重振壹個經營不善的銷售團隊。盡管這是他第壹次擔任職能主管，羅恩的確是這個領域的專家，他曾幫助前任雇主的銷售團隊取得很好的成績。
羅恩認識到在經歷這個新階段時，他必須轉變自己的工作理念、學習新的領導技能和時間管理能力。因此，他沒有重復以前多做的事情，把精力和時間集中在提高銷售業績上。相反，他努力與他的直接下屬、年輕的銷售人員、客戶服務代表以及執行人員開展面對面的交談。
經過壹段時間的了解後，羅恩制定了壹個戰略，將公司的復雜事務及其部門內的下屬職能部門間的關系全部考慮在內。令大部分管理層人員驚訝的是，他選擇關註客戶服務的改善。因為大家都以為他會在銷售員的角度考慮問題，比如從公司外引進頂級銷售員，或者重組銷售團隊，來提高銷售業績。然而，羅恩認真傾聽並戰略性地、全面地思考他管轄的部門業務。銷售增長緩慢主要是因為客戶服務不到位，而不是銷售力量薄弱。這壹做法吸引了新客戶，同時也維護了現有客戶。
幸虧羅恩在面對新崗位時思維轉變迅速，最終在他的洞見下，公司的績效得到大幅度提升，他也被提升擔負更大職責的新職位。
同時需要轉變的還有時間管理方式，把更多的時間用於管理，而不是事必躬親。雖然很多人意識到這壹轉變，但在實際工作中，他們還是往往因為自己擅長某項工作而直接插手下屬的工作。壹方面，他總是樂於親自操作具體的項目，而不是支持下屬去做，他喜歡向人們展示自己在這方面的專長；另壹方面，當他們對下屬的工作感到不滿意時，便親自動手去做，這在無形中產生了與下屬的競爭。在這個階段，放棄曾經為他們贏得經理職務的工作和職責，是壹件非常困難的事。
瑪麗是壹家通信公司的程序設計員，對技術工作以及創造性地解決問題有很大的滿足感和成就感。當她從事技術工作時，就會非常自信和從容，但在處理人際關系問題時，卻有點不太自信，手足無措。
由於技術能力出眾，瑪麗被提升為所在研發小組的經理。當瑪麗的上司要求她的小組開發新的系統並對此施加巨大壓力時，她忘記了自己的角色，過多地參與了下屬的工作。她要求下屬每天報告工作進展，常常命令下屬聽從自己的想法，而不是輔導他們自己找出解決問題的辦法。瑪麗似乎認為她能夠將自己的想法灌輸給小組成員，並認為如果她親自編寫程序，所有的問題都能迎刃而解，事實上，瑪麗的越俎代庖削弱了小組成員的積極性，剝奪了他們得到指導的機會，結果，他們不僅沒有按時完成任務，而且開發的系統漏洞百出。
面對問題，瑪麗試圖尋找工作失敗的原因，這些熟悉且合作良好的小組成員反饋的信息讓她震驚，他們壹致的意見居然是她管得太細、不善於分配工作，經常插手具體工作的管理方式限制了小組成員的發揮，阻礙了目標的實現。
這些反饋迫使瑪麗以壹種新的視角來看待管理問題。盡管她在理智上仍然認為管理細致是對的。但是情感上已經接受了改變的要求。
通過培訓，瑪麗逐步理解了如何授權的重要性，她終於意識到，如同她喜歡的技術工作壹樣，把她的技術專長和領導技能結合起來，幫助下屬成功完成任務，也能帶給她同樣的滿足感。最終，瑪麗通過對時間管理方式的轉變，成功實現了管理者的轉型。
█ 三個能力
如何轉型為合格管理者，建設領導梯隊，書中也給出了三個方面的解決方案：
管理中需要判斷工作量的多少、任務難度的強弱，並根據下屬的能力與特長進行合理而優質的分配，使工作更好的完成，員工的專長得到發揮，職業發展更有前景。這其中，溝通需要占用很多的時間，而很多初任管理崗的人則習慣將時間用在“做事情”上面，不願花時間與下屬進行溝通，這將導致由於缺乏充分的信息作出草率的工作布置。
戈登是壹家大型通信公司的技術主管，他對工作的要求很高，並且為團隊和每個人都設定了很高的KPI標準。但是他這種作法不但沒有為自己減分，反而在上司、下屬經理和同事的360度評估報告中贏得了極高的好評。而且公司其他部門的員工也都紛紛要求支持戈登手下工作，究其原因，正是因為戈登在培養未來的公司高管和領導人才方面，比其他任何人都做得好。
首先，戈登對工作的嚴格要求是公正的，而且他清楚和及時地闡釋了他的要求。同時，戈登也非常善於授權，為下屬提出工作目標，允許他們以自己的方式去實現目標。
最重要的是，戈登非常清楚自己的主要工作職責：培養優秀的經理人員。戈登非常了解下屬，總是針對下屬的不同需求，因人而異地與他們互動交流，他總是在下屬工作出色或出現錯誤時提供真誠的反饋意見，他的反饋意見總是明確和富有建設性的，盡管他的反饋可能壹開始刺痛了某些人，但他不會把批評意見轉變為人身攻擊。每當他談起自己的下屬時，自豪之情溢於言表，他認為，自己的重要成就之壹，就是許多下屬經理得到了晉升，並在新的崗位上工作出色。
正是這種對工作的完美界定以及良好布置，使得戈登成為了壹名深受愛戴的優秀的管理者。
好的管理者必須學會通過監督、指導、反饋、交流溝通和解決問題來提高下屬的勝任能力，從而高效開展工作。
監督不是監工，這是壹項主動細致的工作，妳要時刻關註並詢問下屬工作的進展。當結果與期望壹致時，就應當適時給予鼓勵，同時給予積極的反饋意見；當結果令人失望時，則應通過監督獲得的信息進行計劃調整、方法調整、加強培訓，以及要求增加更多資源支持等措施，讓工作回到良性發展的軌道。
索尼公司董事長盛田昭夫有壹個習慣，就是經常會到職工餐廳與職工壹起就餐、聊天，以培養員工的合作意識並與他們保持良好的關系。
有壹天，盛田昭夫發現壹名年輕職工郁郁寡歡，滿腹心事，悶頭吃飯，誰也不理。於是，盛田昭夫就主動坐在這名員工對面，與他攀談。幾杯酒下肚之後，這個員工終於開口了：“我畢業於東京大學，本來有壹份待遇十分優厚的工作。但因為對索尼公司崇拜得發狂，所以認為進入索尼將是我壹生的最佳選擇。然而，現在才發現，我不是在為索尼工作，而是為科長幹活。我所有的行動與建議都得科長批準，我自己的壹些小發明與改進，科長不僅不支持，不解釋，還挖苦我賴蛤蟆想吃天鵝肉，有野心。對我來說，這名科長就是索尼。我十分泄氣，心灰意冷。我現在非常後悔，我居然會放棄了那份優厚的工作來到這種地方！”這番話令盛田昭夫十分震驚，他想，類似的問題在公司內部員工中恐怕不少，管理者應該關心他們的苦惱，了解他們的處境，不能堵塞他們的上進之路，於是產生了改革人事管理制度的想法。
之後，索尼公司開始每周出版壹次內部小報，刊登公司各部門的“求人廣告”，員工可以自由而秘密地前去應聘，他們的上司無權阻止。另外，索尼原則上每隔兩年就讓員工調換壹次工作，特別是對於那些精力旺盛，幹勁十足的人才，不是讓他們被動地等待工作，而是主動地給他們施展才能的機會。在索尼公司實行內部招聘制度以後，有能力的人才大多能找到自己較為中意的崗位，而且人力資源部門也可以發現那些使人才“流出”的上司身上所存在的問題。
管理工作的特點是高度的相互依賴性。管理者需要在橫向和縱向上建立信任、開放的溝通渠道，因此，與上司、下屬、客戶、供應商等建立良好的人際關系變得十分重要。這項工作對於許多管理者而言，常常比較困難。壹方面是當他們作為個人貢獻者時，可能沒有學會構建人際關系；另壹方面，他們的公司文化對此可能沒有給予足夠的支持。所以，克服這些障礙，需要管理者們的***同努力以及上級領導的精心指導。
福特汽車公司在新澤西有壹家分廠，因為管理混亂，瀕臨倒閉。於是總公司派去了壹位優秀的經理湯姆著手解決管理問題。湯姆到任後，對工廠的管理和其它方面進行了全面細致的考察，直到第三天，他才發現了問題的癥結：工廠的問題不在於管理，而在於人際關系！
湯姆發現，在偌大的廠房裏，壹道道流水線如同壹道道屏障隔斷了工人之間的直接交流；機器的轟鳴聲，試車線上滾動軸發出的噪音，不但讓人心情煩燥，更使人們關於工作的信息交流難以實現。再加上工廠效益不好，過去的領導壹個勁地要產能、要效益，而將員工聚餐、團建、廠外***同娛樂的時間壓縮到了最低線。所有這些，使得員工們彼此談心、交往的機會微乎其微，工廠衰敗的景象使工人們工作的熱情大減，人際關系的冷漠也使員工本來很壞的心情雪上加霜。
湯姆在敏銳地覺察到這壹問題的根本之後，果斷地決定，以後員工的午餐費由廠裏負擔，希望所有的人都能留下來聚餐，***渡難關。在每天中午大家就餐時，湯姆還親自在食堂的壹角架起了烤肉架，免費為每位員工烤肉。
湯姆希望通過***進午餐，給員工們創造壹個互相溝通和了解的機會，以建立信任空間，使組織的人際關系得到改觀。這壹看似簡單的舉措在員工看來，卻有另外壹番感受，他們覺得工廠可能到了最後關頭，必需要大幹壹番了，在那段日子裏，員工們餐桌上談論的話題都是有關工廠未來的前途和命運以及個人的工作前景問題，大家紛紛獻計獻策，並就工作中的問題主動拿出來討論，尋求最佳的解決途徑。
湯姆的辛苦沒有白費，雖然在工廠效益不好的時候為工人提供免費午餐增加了壹些成本，但是他拯救了企業不良的人際關系，使所有的成員又都回到了壹個和諧的工作氛圍中，盡管機器的噪音還是不止，但已經擋不住人們內心深處的交流和積極工作的熱情了。
兩個月後，企業業績回轉，五個月後，企業奇跡般的開始贏利了。這個企業至今還保持著這壹傳統，中午餐大家歡聚壹堂，由經理親自派送烤肉。由此可見，良好的人際關系在企業發展過程中的重要性。
█ 結論
綜上，要想成功轉型管理者，我們要做到“兩轉三能”：
兩個轉變：
1、調整思維方式
2、轉變時間管理方式
三個能力：
1、界定和布置工作的能力
2、提高下屬的勝任能力
3、建立和諧關系的能力
從管理自我到管理他人，是壹種思維方式的轉變，是工作方式的轉變，是職業能力匹配方向的轉變，在這個階段，應該學習的技能包括工作計劃、知人善任、分配工作、激勵員工、教練輔導和績效評估等，這是與以往進行自我管理所完全不同的的維度。這樣的轉型並非易事，需要壹定的調整時間與空間，但這對於想要不斷晉升來完成價值實現的職場人來說，至關重要，願每位進取者都能順利完成技能匹配這壹關鍵轉型 ■