企業管理 有哪些 方法 ? 企業戰略 是什麽?來看看下面我為妳帶來的企業戰略管理有哪些吧，這其中也許就有妳需要的。
企業管理有哪些方法
管理壹詞還有許多定義,這些定義都是從不同的角度提出來的,也僅僅反映了管理性質的某個側面。為了對管理進行比較廣泛的研究,而不局限於某個側面,我們采用下面的定義：管理是通過計劃、組織、控制、激勵和領導等環節來協調人力、物力和財力資源,以期更好地達成組織目標的過程,當然還要有壹定的眼光對市場的觀察。企業管理要點：需建立企業管理的整體系統體系。
企業管理的現實效益取決於管理的落地程度，管理落地是企業生命力強弱的核心指標。
企業管理的關鍵在於執行力落地。同樣是消化系統，狗只能吃肉，而狼連毛發都能消化掉。因此，狼的生命力遠遠強於狗。同樣是制度，在壹般企業僅僅是堆文檔，而在狼性企業卻真正實現了落地，企業生命力強調的並不是管理的?五臟俱全?，而是執行力落地。《執行力落地》(2011，中國經濟出版社)是落地式咨詢的核心內容，闡述了執行力落地的核心原理?執行力三角形。並依次探討了管理中制度落地、體系落地、溝通落地與 企業 文化 落地的實踐策略。
?抽屜式?管理，現代管理也稱之為?職務分析?。當今壹些經濟發達國家的大中型企業都非常重視?抽屜式?管理和職位分類，並且都在?抽屜式?管理的基礎上，不同程度地建立了職位分類制度。?抽屜式?管理形容在每個管理人員辦公桌的抽屜裏都有壹個明確的職務規範，在管理中，既不能有職無權，也不能有責無權，更不能有權無責，必須職、責、權、利相互結合。企業進行?抽屜式?管理五個步驟：第壹步，建立壹個由企業各個部門組成的職務分析小組;第二步，正確處理企業內部集權與分權的關系;第三步，圍繞企業的總體目標，層層分解，逐級落實職責權限範圍;第四步，編寫?職務說明?、?職務規格?，制定出對每個職務的要求準則;第五步，必須考慮到考核制度與獎懲制度相結合。
?危機式?管理
隨著全球經濟競爭日趨激烈，世界著名大企業中有相當壹部分進入維持和衰退階段，為改變狀況，美國企業較為重視推行?危機式?生產管理，掀起了壹股?末日管理?的浪潮。美國企業界認為，如果壹位經營者不能很好地與員工溝通，不能向他的員工表明危機確實存在，那麽，他很快就會失去信譽，因而也會失去效率和效益。美國技術總裁威廉?偉思看到，全世界已變成壹個競爭的戰場，全球電信業正在變革中發揮重要作用。因此，他啟用兩名大膽改革的高級管理人員為副董事長，免去5名傾向於循序漸進改革的高級人員職務，在職工中廣泛宣傳某些企業由於忽視產品質量、成本上升導致失去用戶的危機。他要全體員工知道，如果技術不把產品質量、生產成本及用戶時刻放在突出位置，的末日就會來臨。
?壹分鐘?管理
目前，西方許多企業采用了?壹分鐘?管理法則，並取得了顯著成效。具體內容為：壹分鐘目標、壹分鐘贊美及壹分鐘懲罰。所謂壹分鐘目標，就是企業中的每個人都將自己的主要目標和職責明確地記在壹張紙上。每個目標及其檢驗標準應該在250個字內表達清楚，在壹分鐘內就能讀完。這樣，便於每個人明確認識自己為何而幹、怎樣去幹，並且據此定期檢查自己的。壹分鐘贊美，就是人力資源激勵。具體做法是企業的經理經常花費不長的時間，在職員所做的事情中挑出正確的部分加以贊美。這樣可以促使每位職員明確自己所做的事情，更加努力地，並不斷向完美的方向發展。壹分鐘懲罰，是指某件事本該做好卻沒有做好，對有關人員首先進行及時批評，指出其錯誤，然後提醒他?妳是如何器重他，不滿的是他此時此地的?。這樣，可以使做錯事的人樂於接受批評，並註意避免以後同樣錯誤的發生。
?破格式?管理
在企業諸多管理中，最終都通過對人事的管理達到變革創新的目的。因此，世界發達企業都根據企業內部競爭形勢的變化積極實行人事管理制度變革，以激發員工的創造性。在日本和韓國企業裏，過去壹直采用以年限作為晉升職員級別和提高工資標準的?年功制度?。這種制度適應了企業快速膨脹時期對用工用人的要求，提供了勞動力就業與發展的機會。進入20世紀80年代以來，這些發達企業進入低增長和相對穩定階段，?年功制度?已不能滿足職員的晉升欲望，導致企業組織人事的活力下降。上世紀90年代初，日本、韓國的發達企業著手改革人事制度，大力推行根據能力和成果決定升降員工職務的?破格式?的新人事制度，收到了明顯成效。世界大企業人事制度的變革，集中反映出對人潛力的充分挖掘，以搞活人事制度來搞活企業組織結構，註意培養和形成企業內部的?強人?機制，形成競爭、奮發、進取、開拓的新氣象。
?和攏式?管理
?和攏?表示管理必須強調個人和整體的配合，創造整體和個體的高度和諧。在管理中，歐美企業主要強調個人奮鬥，促使不同的管理相互融洽借鑒。它的具體特點是：
1、既有整體性又有個體性。企業每個成員對產生使命感，?我就是?是?和攏式?管理中的壹句響亮 口號 。
2、自我組織性。放手讓下屬做決策，自己管理自己。
3、波動性。現代管理必須實行靈活經營戰略，在波動中進步和革新。
4、相輔相成。要促使不同的看法、做法相互補充交流，使壹種情況下的缺點變成另壹種情況下的優點。
5、個體分散與整體協調性。壹個組織中單位、小組、個人都是整體中的個體，個體都有分散性、獨創性，通過協調形
成整體的形象。
6、韻律性。企業與個人之間達成壹種融洽和諧充滿活力的氣氛，激發人們的內驅力和自豪感。
?走動式?管理
這是世界上流行的壹種創新管理方式，它主要是指企業主管體察民意、了解實情與下屬打成壹片，***創業績。這種管理風格已顯示出其優越性，如：
(1)主管動部屬也跟著動。日本經濟團體聯合會名譽會長士光敏夫采用?身先士卒?的做法，壹舉成為日本享有盛名的企業家。在他接管日本東芝電器前，東芝已不再享有?電器業搖籃?的美稱，生產每況愈下。士光敏夫上任後，每天巡視工廠，遍訪了東芝設在日本的工廠和企業，與員工壹起吃飯，閑話家常。清晨，他總比別人早到半個鐘頭，站在廠門口，向工人問好，率先示範。員工受此氣氛的感染，促進了相互間的溝通，士氣大振。不久，東芝的生產恢復正常，並有很大發展。
(2)投資小，收益大。走動管理並不需要太多的資金和技術，就可能提高企業的生產力。
(3)看得見的管理。就是說最高主管能夠到達生產第壹線，與工人見面、交談，希望員工能夠對他提意見，能夠認識他，甚至與他爭辯是非。
(4)現場管理。日本為何有世界上第壹流的生產力呢有人認為是建立在追根究底的現場管理上。主管每天馬不停蹄地到現場走動，部屬也只好舍命陪君子了。
(5)?得人心者昌?。優秀的企業領導要常到職位比他低幾層的員工中去體察民意、了解實情，多聽壹些?不對?，而不是只聽?好?的。不僅要關心員工的，叫得出他們的名字，而且關心他們的衣食住行。這樣，員工覺得主管重視他們，自然十分賣力。壹個企業有了員工的支持和努力，自然就會昌盛。美國麥當勞快餐店創始人雷?克羅克是美國有影響的大企業家之壹，他不喜歡整天坐在辦公室裏，大部分時間都用在?走動式?管理上，即到所屬各、各部門走走、看看、聽聽、問問。
註意事項
曾有壹段時間面臨嚴重虧損的危機，克羅克發現其中壹個重要原因是：各職能部門的經理官僚主義突出，習慣於躺在舒適的椅背上指手劃腳，把許多寶貴的時間耗費在抽煙和閑聊上。於是，克羅克想出壹個?奇招?，要求將所有經理的椅子靠背都鋸掉，經理們只得照辦?始很多人罵克羅克是個瘋子，不久大家悟出了他的壹番?苦心?，紛紛走出辦公室，開展?走動式?管理，及時了解情況，現場解決問題，終於使扭虧為盈，有力地促進了的生存和發展。
什麽是企業戰略
企業戰略是對企業各種戰略的統稱，其中既包括競爭戰略，也包括營銷戰略、發展戰略、品牌戰略、融資戰略、技術開發戰略、人才開發戰略、資源開發戰略等等。企業戰略是層出不窮的，例如信息化就是壹個全新的戰略。企業戰略雖然有多種，但基本屬性是相同的，都是對企業的謀略，都是對企業整體性、長期性、基本性問題的計謀。例如：企業競爭戰略是對企業競爭的謀略，是對企業競爭整體性、長期性、基本性問題的計謀;企業營銷戰略是對企業營銷的謀略，是對企業營銷整體性、長期性、基本性問題的計謀;企業技術開發戰略是對企業技術開發的謀略，是對企業技術開發整體性、長期性、基本性問題的計謀;企業人才戰略是對企業人才開發的謀略，是對企業人才開發整體性、長期性、基本性問題的計謀。以此類推，都是壹樣的。各種企業戰略有同也有異，相同的是基本屬性，不同的是謀劃問題的層次與角度。總之，無論哪個方面的計謀，只要涉及的是企業整體性、長期性、基本性問題，就屬於企業戰略的範疇。
企業戰略的案例分析
案例：沃爾瑪
1955年，當美國著名 財經 雜誌《財富》首次推出?全球500強?排行榜時，它尚在孕育之中。歷經數十年的風雨歷程，卻使它在2002年、2003年、2004年連續榮登《財富》?全球500強?之首。它就是鑄就?環球商業神話?的美國沃爾瑪零售連鎖集團。
沃爾瑪的輝煌成就令人很難置信它從無到有，直至獨霸壹方的發展歷程僅有短短數十年。1940年，沃爾瑪公司的創始人山姆?沃頓(Sam Walton)獲密蘇裏大學經濟學學士學位;二戰期間，沃爾頓服役於陸軍情報團。1950年山姆?沃頓在美國阿肯色州本頓威爾鎮，開辦了店名?5-10美分?的廉價商店，只是當地壹家名不見經傳的小企業。1962年，沃爾瑪公司開辦了第壹家連鎖商店，1970年建立起第壹家配送中心，走上了快速發展之路。1983年，第壹家山姆俱樂部建立。1988年，第壹家沃爾瑪超級購物中心(Supercenter)開設。1991年，沃爾瑪年銷售額突破400億美元，成為全球大型零售企業之壹。據1994年5月美國《幸福》雜誌公布的全美服務行業分類排行榜，沃爾瑪1993年銷售額高達673.4億美元，比上壹年增長118億多，超過了1992年排名第壹位的西爾斯(Sears)，雄居全美零售業榜首。1995年沃爾瑪銷售額持續增長，並創造了零售業的壹項世界紀錄，實現年銷售額936億美元，在《財富》雜誌95美國最大企業排行榜上名列第四。事實上，沃爾瑪的年銷售額相當於全美所有百貨公司的總和，而且至今仍保持著強勁的發展勢頭。
截至2001年4月15日，該公司在國內外***有4249家連鎖店，分為折扣商店、購物廣場、山姆會員店、家居商店四種形式，全部由該公司控股，實行直營連鎖。遍布美國、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中國、印尼等處。它在短短幾十年中有如此迅猛的發展，不得不說是零售業的壹個奇跡。讓我們看壹下沃爾瑪是怎樣打造這壹奇跡的。
壹、以顧客為導向
沃爾瑪堅信，?顧客第壹?是其成功的精髓。1985年被美國《福布斯》雜誌列為首富，1992年美總統自由勛章獲得者，沃爾瑪龐大事業的締造者山姆?沃爾頓這樣說過：?我們的老板只有壹個，那就是我們的顧客。是他付給我們每月的薪水，只有他有權解雇上至董事長的每壹個人。道理很簡單，只要他改變壹下購物習慣，換到別家商店買東西就是了。?沃爾瑪的營業場所總是醒目地寫著其經營信條：?第壹條：顧客永遠是對的;第二條：如有疑問，請參照第壹條。?
沃爾瑪這種服務顧客的觀念並非只停留在標記和口號上，而且深入到經營服務行動。沃爾瑪店鋪內的通道、燈光設計都為了令顧客更加舒適;店門口的歡迎者較其他同行更主動熱情;收銀員壹律站立工作以示對顧客的尊敬;當任何壹位顧客距營業員3米的時候，營業員都必須面向顧客，面露微笑，主動打招呼，並問?有什麽需要我效勞的嗎?沃爾瑪力圖讓顧客在每壹家連鎖店都感到?這是他們的商店?，都會得到?殷勤、誠懇的接待?，以確保?不打折扣地滿足顧客需要?。正是這事事以顧客為先的點點滴滴為沃爾瑪贏得了顧客的好感和信賴。
二、天天低價
沃爾瑪壹直特別註重價格競爭，長期奉行薄利多銷的經營方針。沃爾頓的 名言 是：?壹件商品，成本8毛，如果標價1元，可是銷售數量卻是1.2元時的3倍，我在壹件商品上所賺不多，但賣多了，我就有利可圖?。所以，沃爾瑪提出了壹個響亮的口號：?銷售的商品總是最低的價格?。在同類商品中，沃爾瑪的價格要比最大的競爭對手之壹凱馬特的價格低5%。然而，維持長期低價並不是壹件輕而易舉的事，沃爾瑪之所以能長期保持價格優勢還得益於其有效的成本控制。
1、爭取低廉進價。沃爾瑪避開了壹切中間環節直接從工廠進貨，其雄厚的經濟實力使之具有強大的議價能力。更重要的是，沃爾瑪並不因自身規模大、實力強而以肆意損害供應商來增加自身利潤，而是重視與供應商建立友好融洽的協作關系，保護供應商的利益。沃爾瑪給予供應商的優惠遠超同行。美國第三大零售商凱馬特對供應的商品平均45天付款，而沃爾瑪僅為平均29天付款，大大激發了供應商與沃爾瑪建立業務的積極性，從而保證了沃瑪商品的最優進價。
2、完善的物流管理系統。沃爾瑪被稱為零售配送革命的領袖。其獨特的配送體系，大大降低了成本，加速了存貨周轉，成為?天天低價?的最有力的支持。沃爾瑪的補充存貨的方法被稱為?交叉裝卸法?。這套?不停留送貨?的供貨系統***包括三部分：
高效率的配送中心。沃爾瑪的供應商根據各分店的訂單將貨品送至沃爾瑪的配送中心，配送中心則負責完成對商品的篩選，包裝和分檢工作。沃爾瑪的配送中心具有高度現代化的機械設施，送至此處的商品85%都采用機械處理，這就大大減少了人工處理商品的費用。同時，由於購進商品數量龐大，使自動化機械設備得以充分利用，規模優勢充分顯示。
迅速的運輸系統。沃爾瑪的機動運輸車隊是其供貨系統的另壹無可比擬的優勢。至1996年，沃爾瑪已擁有30個配送中心，2000多輛運貨卡車，保證進貨從倉庫到任何壹家商店的時間不超過48小時，相對於其他同業商店平均兩周補貨壹次，沃爾瑪可保證分店貨架平均壹周補兩次。快速的送貨，使沃爾瑪各分店即使只維持極少存貨也能保持正常銷售，從而大大節省了存貯空間和費用。由於這套快捷運輸系統的有效運作，沃爾瑪85%的商品通過自己的配送中心運輸，而凱馬特只有5%，其結果是沃爾瑪的銷售成本因此低於同行業平均銷售成本2-3%，成為沃爾瑪全年低價策略的堅實基石。
先進的衛星通訊網絡。巨資建立的衛星通訊網絡系統使沃爾瑪的供貨系統更趨完美。這套系統的應用，使配送中心，供應商及每壹分店的每壹銷售點都能形成連線作業，在短短數小時內便可完成?填妥訂單?各分店訂單匯總?送出訂單?的整個流程，大大提高了營業的高效性和準確性。
3、營銷成本的有效控制。沃爾瑪對營銷成本的控制非常嚴格。沃爾瑪的 廣告 開支僅相當於美國第二大連鎖店西爾斯的三分之壹，每平方英尺銷售額比美國第三大連鎖店凱馬特高壹倍。沃爾瑪的營銷成本僅占銷售額的1.5%，商品損耗率僅為1.1%，而壹般美國零售商店這兩項指標的平均值分別高達5%和2%。這些都使得沃爾瑪實施低價策略的實力進壹步加強。
三、?壹站式?購物新理念
在沃爾瑪，消費者可以體驗?壹站式?購物(One?Stop Shopping)的新概念。在商品結構上，它力求富有變化和特色，以滿足顧客的各種喜好。其經營項目繁多，包括食品、玩具、新款服裝、化妝用品、家用電器、日用百貨、肉類果菜等等。
另外，沃爾瑪為方便顧客還設置了多項特殊的服務類型：
免費停車。例如深圳的山姆店營業面積12000多平方米，有近400個免費停車位，而另壹家營業面積達17800多平方米的沃爾瑪購物廣場也設有約150個停車位。
沃爾瑪將糕點房搬進了商場，更設有?山姆休閑廊?，所有的風味美食、新鮮糕點都給顧客在購物勞頓之余以休閑的享受。
店內聘有專業人士為顧客免費咨詢電腦、照相機、錄像機及其相關用品的有關情況，有助於減少盲目購買帶來的風險。
店內設有闌克施樂文件處理商務中心，可為顧客提供包括彩色文件制作、復印，工程圖紙放大縮小，高速文印在內的多項服務。
壹次購物滿2000元或以上，沃爾瑪皆可提供送貨服務，在指定範圍內每次49元(因為商品價格中不含送貨成本)。
另外，深圳山姆店辦理壹切移動電腦售機業務，移動局銷售的所有機型。價格均比其他代辦網點便宜100元;它還代理銷售潤訊的通訊產品，代收各類機型的臺費，各種中文機、數字機均比市面其他潤訊網點便宜50元。
在店址選擇上，沃爾瑪也以方便顧客購物為首要考慮因素。在美國，它的觸角伸向西爾斯、凱馬特所不屑壹顧的偏遠小鄉鎮。從明尼蘇達到密西西比，從南加州到奧克拉荷馬，沃爾瑪無所不在。只要哪座鄉鎮缺乏廉價商店，沃爾瑪就在哪裏開業。
四、激勵員工
員工利益與沃爾瑪緊緊相聯。除了讓工資獎金與員工自身的工作業績掛鉤外，沃爾瑪還實行職工入股、利潤分享等制度。沃爾瑪的員工為合夥人，堅持讓員工從公司的成長中獲得好處。沃爾瑪的最大股東是員工分紅信托基金組織。1977年，該基金只有440萬美元，到1983年已達9850萬美元，隨著沃爾瑪的成長，該基金也不斷增加。1982年，沃爾瑪發給每壹位員工的紅利，相當於其年薪的5.6%。此外，沃爾瑪的員工可以利用扣薪的方式購買公司股票，公司補助15%的價款。沃爾瑪股票從80年代起成為紐約證券交易所的明星，從1977年到1987年，股票價格上漲了20倍，1992年，沃爾瑪公司董事會宣布自1971年以來的第10次壹分為二的股票拆細，20年的股票回報高達近4000倍。參加股票購買方案的員工都得到了豐厚的回報。正因為沃爾瑪與員工利益緊密相聯，沃爾瑪的每個基層店，都掛有這樣的標記牌：?今天我們公司的股票價格，就靠我們的工作。?
員工強烈的歸屬感和自豪感。沃爾瑪的員工不是被稱為?雇員(EMPLOYEE)?，而是被稱為?合作者(PARTNER)?或?同事(ASSOLIATE)。?從總裁到營業員的每壹員工左胸前都佩戴著工作牌，除姓名外更醒目地印著?我們的員工與眾不同。?為提高員工士氣，沃爾瑪還設有壹連串獎勵辦法，如地區明星獎，特殊區域明星榮譽榜、銷售競賽獎、百貨銷售榮譽、控制損失獎等。得獎人的姓名和照片都刊登在公司刊物《Wal-Mart世界》上。
充足的職工培訓。沃爾瑪雇傭當地人，給予訓練，並鼓勵他們提出問題。公司非常重視對職工的培養和 教育 ，在總部和各級商店開設各類培訓班，利用晚間上課;並設有沃爾頓零售學校、薩姆營運學院等培訓組織，專門培養高級管理人員。沃爾瑪還非常註重提高分店經理的業務能力，並且在做法上別具壹格。沃爾瑪的最高管理層不是直接指導每家分店負責人該怎樣做生意，而是要創造壹種環境，讓分店經理們從市場、從其他分店學習這門功課。例如，沃爾瑪的先進情報資訊系統，為分店經理提供了有關顧客行為的詳細資料。此外，沃爾瑪還投資購置了專機，定期載送各分店經理飛往公司總部，參觀有關市場趨勢及商品采購的研討會。後隨公司規模的持續擴大又裝置了衛星通訊系統，公司總部經常召開電話會議，分店經理無須跨出店門便能和其他分店彼此交換市場信息。沃爾瑪正是通過其獨特的培訓方法，長此以往，迅速提高其員工的能力和業務水平。
以上就是我為大家提供的企業戰略管理有哪些，希望大家能夠喜歡!
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