現代戰略預算具有以下特點：
1．現代戰略預算是壹個系統，涵蓋人、財、物、供、產、銷各個模塊，各人員都在同壹個系統裏作業，保證了看問題、處理問題、預防問題的整體性、全面性、系統性。
2．現代戰略預算是以數字來量化各種行為和要達到的結果，而不是以壹些抽象的概念來表示，如“忠誠”、“可靠”、“有能力”等。下面引用名人名言來強化理解數字量化的重要性。
“只有當妳能用數字評價並表達妳所講的內容，妳才對它有所了解；如果妳不能用數字評價並表達妳所講的內容，那妳只有模糊不清的認識。”（威廉?湯普森）
“如果妳無法用數字表達妳所知道的東西，那麽實際上妳所知無多；如果妳所知無多，就無法管理企業。”（GE前CEO 韋爾奇）
3．現代戰略預算本身不是目的，而是為戰略服務的壹種工具。
企業的戰略就是為了趨利避害、揚長避短，保證投資者可持續性地、健康地盈利，企業實行預算的目的就是為了使得戰略目標得以實現。
4．現代戰略預算是全過程動態作業。
現代戰略預算要求企業將目標進行分解，分解到每半年、每個季度、每月甚至每天，然後規範每個有效動作來靈活地執行和控制，使結果趨於目標。現代戰略預算特別要求要糾正很多民營企業家常犯的壹個錯誤，即只要結果不要過程。而現代戰略預算特別強調過程，而且是非常清晰的過程，因為現代戰略預算認為，過程如果是無效的，是沒有計劃沒有步驟的，那麽，結果也必然不可能完美。
5．現代戰略預算能夠充分體現所有人在利益上的博弈。只有互相博弈，才能相互制約、相互促進。
如，A公司的產品銷售價格是根據成本加成計算出來的，如果采購部門對采購價格沒控制好，就會逼著銷售價格上調，銷售部門的壓力會加大，產品因為提價了可能賣不動，銷售數量會減少，銷售人員的利益也會減少。現在假設A公司銷售人員的提成等於銷售金額乘以壹定的比例，銷售人員可能還能得到壹些安慰，因為銷售數量減少了，可能銷售金額並沒有減少，銷售人員的利益也沒有減少，甚至還增加了（盡管這個過程非常艱難）。現在假設提成比例為銷售額的1%，計算結果如下（單位：元）：
銷售單價 單位成本 單位毛利 銷售數量 銷售金額 銷售人員提成
提價前 100.00 80.00 20.00 9,600.00 960,000.00 9,600.00
提價後 120.00 100.00 20.00 8,000.00 960,000.00 9,600.00
可偏偏，企業對銷售人員的績效是按銷售毛利計算的，這樣，提價前後的銷售人員提成是完全不同的，假設提成比例為銷售毛利的5%，計算結果如下（單位：元）：
銷售單價 單位成本 單位毛利 銷售數量 銷售毛利 銷售人員提成
提價前 100.00 80.00 20.00 9,600.00 192,000.00 9,600.00
提價後 120.00 100.00 20.00 8,000.00 160,000.00 8,000.00
在上表所列這種情況下，銷售人員的利益明顯減少了很多。因為采購人員沒有控制好采購單價，卻將風險轉嫁給銷售部門，銷售部門必然會反擊，會與采購人員進行博弈，博弈之後的結果往往都會趨於理性。采購人員會努力控制采購價格，同時銷售人員會及時地向客戶反饋原材料價格上漲這壹事實，並努力與客戶溝通。
現代戰略預算體系中就設計了太多這樣的博弈，互相牽制利益，才使得各人員自動自發地去遵守遊戲規則，才能實現戰略目標。
6．現代戰略預算必須形成書面文件，包括預算報表、目標責任狀。預算必須經審議通過，是指導行為的準則，預算壹經確認，不得隨便調整或變更。