閉環管理簡介
閉環管理系統是壹個完整的管理系統，可以幫助公司管理者同時管理戰略和運營。在明確戰略目標後，管理者根據這些目標分配資源，定義運營措施的優先級，快速確定這些決策對運營和戰略的影響，並在必要時更新自己的戰略目標。
閉環管理是平衡計分卡的創始人羅伯特·S·卡普蘭和大衛·諾頓在《閉環管理:從戰略到運營》壹文中提出的。
發展階段
第壹階段的
壹個公司在制定戰略之前，首先要對公司的使命、願景和價值觀達成共識，建立正確的思維模式，然後對公司自身的優勢和劣勢有清晰的認識，對外部環境和競爭對手的情況進行仔細的分析，以尋求機會和應對威脅(即SWOT分析)。在摸清公司內外情況後，公司可以選擇是充分發揮現有競爭優勢還是內部能力(邁克爾·波特的低成本和差異化戰略選擇，基於資源的戰略)還是尋求全新的競爭定位(藍海戰略，顛覆性戰略)。
第二階段
壹旦制定了轉型戰略，管理者需要將戰略轉化為能夠清晰傳達給所有部門和員工的目標和措施。本文兩位作者首創的戰略圖和平衡計分卡在這個階段非常有用。戰略圖按主題劃分戰略目標，平衡計分卡將戰略目標與業績衡量指標緊密聯系在壹起。在這壹階段，公司必須確定和批準將用於實施壹系列戰略計劃的資源，並指定壹名高級管理人員負責每個戰略主題。
第三階段
規劃運營在確定了戰略目標、衡量指標和各種戰略舉措之後，公司接下來會制定運營計劃，並列出為實現戰略目標需要采取的壹些行動。這個階段從確定流程改進項目的優先級開始，然後制定詳細的銷售計劃、資源能力計劃以及運營和資本預算。在這個階段，公司可以使用許多工具和流程，如質量和流程管理、基於活動的成本計算、資源能力規劃和動態預算。
第四階段
監督和學習在戰略和經營計劃的實施過程中，公司應定期審查經營數據以及外部環境和競爭對手的相關數據，評估所取得的進展，確定戰略實施中存在哪些障礙。應當指出，業務審查會議和戰略審查會議應當分開舉行，盡管這兩類會議的與會者可能是相同的。如果這兩種類型的會議安排在同壹天，應該制定壹個完全不同的議程，以確保戰略討論的時間不會被業務討論擠掉。
第五階段
測試和調整戰略在最後階段，公司要分析現有產品和客戶的成本和收益，研究戰略與績效的相關性，考慮戰略所依據的假設是否已經過時或存在問題，必要時及時調整戰略，從而開始新壹輪的系統循環。
作者簡介
羅伯特·卡普蘭
他是平衡計分卡(BSC)的創始人，也是美國平衡計分卡協會的主席。哈佛商學院領導力發展馬文·鮑爾講座；他在哈薩克斯坦當了65，438+08年的佛教徒。在此之前，他在卡耐基梅隆大學管理研究生院(GSIA)任教65，438+06年，其中65，438+0977-65，438+0983任研究生院院長。美國麻省理工學院電子工程學士、碩士，康奈爾大學運籌學博士，1994，德國斯圖加特大學榮譽博士。
大衛·諾頓
他是平衡計分卡協會的創始人，也是復興全球戰略集團的創始人之壹。