1 不讓職工失去幹勁是領導的責任。
職工都期待能夠信任自己的上司、為此會努力。壹旦疏忽了職工的努力，工作上的偷懶就會發生。
職工期待的是自己講的話、提議領導能認真聽，並能給予答復。
職工期待的是認可自己、並能給予鼓勵的上司。
職工期待的是喜歡自己、能夠依賴的上司。
掌管部下的管理幹部、行為的善和惡來決定企業的成績。
2 和職工建立起信賴關系、就能滋生出幹工作的熱情
領導幹部平時如何看待職工、職工給妳的感覺如何等等壹定用語言表達出來。職工對領導的認識，從領導幹部的臉部表情、語氣很容易看出。領導今天心情好與壞是非常敏感的。
領導幹部是否喜歡我這樣的職工、也是特別敏感的問題。
在幹部和高層領導心態安定、情緒平和、清爽時是不說粗魯話的。
如果有同情心、有憐憫對方的心情，憎惡的語言是說不出口的。因為語言是心靈的表現形式。
傷害人心的語言壹定要避免。
◎ 快幹！
◎ 別發呆！
◎ 有幹的心情嗎！
◎ 好好幹！
◎ 又忘了！
◎ 妳別幹了！
◎ 說妳呆吧！
◎ 不行的人、就是不行！
類似這些語言，是在自己心最貧困時脫口而出的。這表明作為領導幹部本身有問題，作為人來說，人格、教養、品性上有問題。
3 營造輕松.愉快的工作環境
每位員工保持原有的原汁原味
構築壹個高興的勞動環境
還有壹點直接影響職工積極性那就是管理者。管理者如果對工作有 *** 、熱情。這壹點直接影響和職工的信任感。
人是在 *** 感應下產生動機、才會有行動的，管理者是憑著對工作的熱情才產生行動的。總是超前考慮事情，把可能發生的因素全部考慮進去。對工作有關的知識努力學習，壹旦職工感覺到這壹點，立刻會想到自己不這樣也不行，不知不覺中被感化。
對工作的 *** 就是，責任感和職能意識，或是有壹種很高的使命感。作為壹個管理者用自己的職務使部下行動起來，這是不可缺少的資格。
用壹種積極的態度朝前看，面對難題就壹個解決的姿態，都會提高部下的信任感。那種在企業裏遊泳似的到處轉轉看看的管理者就會失去信任感。
4 公平對待。在這壹點上，日本企業做得很好。
把職工培養成多面手，崗位定期調換，好的工作，不好的工作都是均勻輪換的。給妳打個比方，隨日本旅遊團旅遊，就去時，和返回時的座位都要進行調換。
均勻輪換，還有壹大好處，不會厭倦某壹職位，有新鮮感，有幹的欲望。
還有很多。也可能太羅嗦了。
壹個企業怎麽樣調動工人的工作積極性啊？獎金制度是調動員工積極性的最好調和劑。
在不調整工資的情況下，想要明顯的調動員工積極性困難很大。
壹個企業，員工的工作情緒，是由這個企業的精神、文化賦予的。擁有良好的企業精神和文化的企業或公司，員工工作情緒永遠會保持在壹個巔峰狀態。工作積極性必然會被調動起來。
但是，壹個企業的精神，是這個企業的創始人賦予的。很多企業，在發展初期無企業精神，後期發展勢必會受影響。也有很多企業，前期發展企業精神企業文化做的很優秀，但隨著企業的發展和時間的推移，慢慢的丟失了企業文化和企業精神。最終導致企業發展遲緩、退步，甚至死亡。
完善的獎金制度，加上優秀的企業精神和企業文化，保證會讓企業每壹個員工充滿動力，熱血澎湃。加上企業領導人的正確決策，企業便會立於不敗之地，基業長青。
如何調動人的工作積極性保安管理工作是千頭萬緒的，我們管理工作中，為了繁瑣的日常管理工作可謂煞費苦心，不堪重負，在經濟全球化條件下，人的價值觀念發生變化，更加強調個性、人的本性和人的獨立性，導致人的需求多樣化和經濟化；在這樣的條件下，工作中，我們的管理應從傳統的對人的控制轉向對人的培養和激勵下功夫。全面的調動工作積極性。壹 充分的認識人的本性1 大家都知道，人是有情感的，那麽對管理所屬物件就不應該簡化為幾項生硬的制度和固定的模式，他需要的是管理者用心地對待每壹個下屬。我們管理的物件是人。他是生產力中的特殊因素，他不同於生產資料、而是勞動物件，是生產要素中最活躍、最不穩定的因素。每壹個人盡管職務、地位、年齡、外表各不相同，但作為人來講，都有壹些***同的基本點，即有自己的感情，有自己的觀點，有自己的需要，有比他人認為更多的智慧。因此，我們要了解自己管理的物件。 2 每壹個人都有不同的個性特征、能力傾向和興趣愛好。人格型別與職業型別匹配是獲得社會人力資源最大效益的原則之壹，理想的就業模式應該達到人－--職 的匹配。因此我們在進行崗位分工時，首先要考慮員工的不同人格特征和個性。正是因為人具有多樣性，我們就必須接受這壹事實，而不能以本人的好惡作為評價下屬的標準。 3 人是有需要的、安全、歸屬， 4 最優秀的下屬也不是完美無缺的。沒有缺點的人往往優點也很少。現實生活中，工作做得越多的人，失誤往往也越多，缺點也暴露得越充分。“金無足赤，人無完人”的格言誰都會講，可壹到現實中就全部忘了。所以我們要正確認識，區別對待！二管理要多壹點人性化： ⒈相信和肯定自己的下屬，他們是最棒的，最忠於公司的，俗話說：用人不疑疑人不用，如果妳的下屬長期工作在妳的壹種不信任的眼神和指責中，他能積極嗎？2 給員工合理的報酬。既然“生理”需要是人的第壹需要，人要生存，就必須不斷地追求物質利益，這是任何人都無法回避的。追求高報酬或者 *** 裸的談錢我認為這並不是錯，中國傳統和專政的觀念是：妳將什麽事做了，我給妳回報，而西方資本市場的觀念是;給妳多少報酬，妳將什麽事做好，表面看這兩句話沒什麽，實則含有很大道理。雖然企業以利潤的最大化為目標，但我們也不能認為。只要員工能夠承受，就把人工成本的支出降到最低限度。我們必須清醒認識到：企業最大的成本是擁有壹批沒有充分發揮能力的人，（特別是管理層）而提高效益的最有效途徑就是把人的積極性充分調動起來。不要都習慣於要求下屬無私奉獻的對待工作“壹不怕苦，二不怕死” ，不計時間，不計報酬，殊不知，不管壹個人有多麽高尚，也不可能長期如此，因為他們需要生存。“企業應滿足員工日益增長的物質和文化需要，員工應滿足企業日益增長的科技和管理需要。”我不知道這樣的說法對不對。 3 及時消除下屬的不滿情緒。在任何壹個單位，都不可避免地存在著牢騷、抱怨、甚至憤怒等不滿的情緒，只是不滿的程度不同，表達不滿的方式有時激烈、有時婉轉。這些不滿情緒如果不及時處理，會造成很多的隱患和不穩定因素，甚至直接影響員工對待工作的態度和工作的效果。但我們往往不願意面對矛盾，有時甚至把下屬的不滿當作小事，把部分人的抱怨當作幼稚、愚蠢或無事生非，因而予以忽視。更有甚至認為下屬提意見是有意跟自己過不去，讓自己下不了臺，因而表面勉強接受，實則懷恨在心，伺機報復。事實上，能夠表達不滿、勇於提意見的下屬大部分情況下正是其責任心的壹種表現方式，他可以幫助我們管理者認清管理中存在的不協調因素，試想，假如壹個單位不管工作中存在多大的缺陷，所有的員工都表現得漠不關心，麻木不仁，那麽這個單位還有前途可言嗎？⒋為下屬提供發展的機會。 給員工更多的發展機會，首先要求領導者有“成人之美”品質和“容人”的氣度，象關心自己的前途壹樣關心每壹個員工的發展；其次要讓員工更多地參與管理，參與決策，豐富員工的工作內容，拓展員工的發展空間；三是要使員工個人的發展與企業的發展融為壹體，為每壹個員工制定職業生涯發展規劃，並幫助其逐步實現；四是要為員工創造學習、培訓的機會，使其具備與其職業發展規劃相適應的知識和能力，從而實現人的全面進步。 ⒌保安 管理是壹門研究人的藝術。是壹門學問，，它雖然沒有壹個客觀的標準和固定的模式，但可以通過用心管理不斷探索，達到更佳的管理效果。
如何調動教職工的工作積極性人非草木，皆存七情六欲。有些學校領導認為，物質鼓勵是調動教職工工作積極性的最好辦法，俗話說，有錢能使鬼推磨。人們常說，解決教職工的“四子”問題，即房子、妻子、爐子、兒子的問題，就能解除他們的後顧之憂，因為很多人認為錢是萬能的。實際上影響教職工工作積極性的因素有兩大類，即物質因素和精神因素，其中精神因素是更主要的，因此更重要的是要把精神因素作為調動教職工工作積極性的首要條。精神因素又可以分兩點，工作環境因素和工作本身因素。工作環境因素中的“環境”，不是社會大環境，而是指由領導方式、管理方式、規章制度及結構所導致的管理者與被管理者以及被管理者相互之間的群體氣氛，即壹個單位內部的小環境、軟環境。如果壹個單位中存在著和諧的、良好的工作環境，所屬成員便會激發出積極工作的動機；反之，如果是惡劣的工作環境，教職工就會感到心裏壓抑，缺乏工作熱情，喪失積極向上的精神。因此壹個良好的工作環境能對人們起著激勵的作用，而不單是物質需求對人的 *** 。目前教職工的經濟待遇不高，績效工資又沒有兌現，盡管各級 *** 和學校都設法盡量增加教職工的收入，但由於種種原因，短期內還難以達到理想水平。在這種狀況下，精神需求的激勵意義就更為突出了，就教職工心態及其工作特點來看，“士為知己者死”這壹即使在今天也有不可低估作用的傳統觀念仍然左右著相當壹部分教職工的價值取向，他們能忍受相對清貧的生活和繁重的工作，卻不能容忍領導對他們的不信任，不關心，不理解和不尊重。有些教職工寧願留在物質條件較差，但群體氣氛和諧的學校工作，原因就在於此。而壹些教職工要求調離學校的原因也往往出於校內氣氛不夠融洽，可見情感因素對教職工的工作積極性具有不可忽視的影響力。壹些學校領導之所以在制訂各項制度後，仍然無法進行有效的管理，並不是制度本身的問題，而是片面誇大了制度管理的作用，忽視了教職工的情感因素。因此當學校領導試圖用嚴格的管理制度來督促教職工認真工作時，這種理性的、冰冷的管理制度恰好與教職工非理性的、豐富的情感需求構成了矛盾，結果從某種意義上說，制度越嚴格，檢查、考核越頻繁，教職工就越反感，也就容易出現管理效果與管理目標相悖。那麽如何創設良好的工作環境呢？首先，人格要平等。群體氣氛先取決於領導和教職工的相互關系，因此學校領導必須認識到職務的輕重並不代表人格的高低，要平等待人。真誠才能構成情感，知心才會相互理解。壹旦學校領導與教職工心心相印，便會產生無法估價的激勵力量。其次，管理要民主。管理方式是影響群體氣氛的關鍵因素。只有當每個教職工都看到個體在學校中存在的價值時，才會自覺地融入集體中。為此學校領導要重視教職工所提出的合理化建議，並善於吸收，使教職工成為學校管理的主體。再次，要善於傾聽。學校領導要善於傾聽各種意見，使教職工能暢所欲言。在學校領導的傾聽中，教職工會默默感受到領導的尊重與理解。最後，要促進交往。多組織集體活動，滿足教職工的歸屬需要，促進教職工之間的交往，並在交往中溝通情感，形成融洽的群體氣氛。工作本身因素。如工作成就，領導賞識，職務提拔等。作為領導者，既要給下屬提供良好的工作環境，以保持工作積極性，又要研究下屬的心理需求，施加相應的精神激勵，以調動積極性。同時還要把握好精神因素和物質因素，只有精神激勵，沒有物質激勵是不合理的。雖然錢不是萬能的，但沒錢又是萬萬不能的。因此學校領導在重視精神激勵的同時，要合理、適當地給予壹些物質激勵，這非常必要。有人曾經對工人和知識分子的工作需求進行調查，排在前五位的是：工人——工資和獎金較高；能從工作中得到友情；工作穩定有保障；能發揮才能；能受領導看重。知識分子——能發揮才能；能獲得自我實現感；工資和獎金較高；能參與決策，有參與感；能做出成績，有成就感。從這個調查可以看出，知識分子把金錢放在第三位，很明顯精神因素大於物質因素，但沒有放棄物質。所以學校領導既要看到精神需求，又要看到物質需求，這是第壹。第二，重視精神激勵的公平分配。在評選先進時不能平均分配，或者年年先進總是某個人，使部分教職工產生不公平感。因此學校領導要公平，顯示精神激勵的價值所在，真正發揮精神激勵的作用。第三，精神激勵與物質激勵的雙向轉換。如今精神激勵的物質化處處可見，但也要重視物質激勵的精神化，學校領導在發放獎金的同時，要大力弘揚他們勤勤懇懇的工作精神，為全校教職工樹立起壹個精神榜樣，產生巨大的精神激勵作用。總之，精神激勵要重視，物質激勵也要有，任何單壹形態的激勵都是不完善的。只有兩者結合起來，才能發揮更大的激勵作用，使教職工不只講物質需求，而樂於奉獻。
如何調動老師的工作積極性老師工作不積極，是因為對於學生沒有感情或者感情不夠深厚，如果想少付出經濟代價，那麽就多培養和鼓勵老師和學生的師生情，也可以通過物質鼓勵
有辦法提高工人的工作積極性嗎
貴部門的薪酬制度以技能為標準，當然不能提高組織的總體績效水平。
壹線基層的考核應以業績為主線：業績考核 約占70％+能力考核 約占15％ +態度考核 約占15％
員工考核總得分＝業績分＋能力分+態度分。 這樣考核，就能體現幹得多拿得多，多勞多得的公平性，鼓勵員工的生產積極性。
怎樣調動工作積極性如何調動員工的積極性，屬於管理學的激勵理論範疇。所謂的激勵就是領導者對員工的激發和鼓勵，促進員工發揮其才能，釋放其潛能，最大限度地、自覺地發揮積極性和創造性，在工作中做出更大的成績。它是壹名領導者的基本職責和必備能力，能不能充分調動員工的積極性是衡量壹名領導者是否成熟、是否稱職的重要標誌。
理論上，馬斯洛的需求層次論和赫茨伯格的雙因素理論闡述了物質激勵和精神激勵之間的關系，即物質激勵是基礎，當人們處於生理、安全層次需求（即赫茨伯格的保健因素）時，物質激勵效果明顯；在此基礎上，人們才會逐級追求社交、自尊、自我價值實現（即赫茨伯格的激勵因素），此時精神激勵效果更佳。斯金納的期望理論指出，激勵效果取決於人對未來事物的期望和效價。亞當斯的公平理論認為，人們通過內外同行間的比較，感覺不公，就會影響積極性。強化理論總結的是正強化（即表揚和獎賞）、負強化（即批評和懲罰）兩種激勵方法。
我國傳統文化中的“恩威並施”，就是強化理論的壹個例項；計劃經濟時期的行政命令和思想動員，實質是強化理論和精神激勵的結合；改革開放以來，物質激勵被廣泛運用。這些激勵措施有成功的經驗，也有失敗的教訓，如物質激勵被亂用、誇大的結果是，認為激勵措施“除此之外，別無良方”。那麽，理論如何更好地指導實踐呢？
壹、 身體力行調動員工積極性的前提和原則
1、 摸清“家底”。激勵理論揭示，有效激勵的前提：摸清每個員工的現實需求、對未來的期望和效價、對公平現狀的評價。
2、 率先垂範。欲激勵別人，先激勵自己；要求員工爭先創優，領導者必須先有爭先創優的決心和信心。這樣，領導者就可以壹種無形的人格魅力感染大家，激勵大家。
3、 公道。公道就公平、合理，它要求領導者對員工壹視同仁，不能有親疏、有厚薄。領導者是否公道，對員工的積極性有著根本性的影響。
4、 信任。壹個組織缺乏信任到頭來是會致命的。任何壹種激勵措施依賴中的信任表現為領導者對下屬的信任，以及下屬對領導者的信任。信任是雙方，單位的信任是不會長久的。在壹個相互信任的環境中，每個員工都會成為重要的工作者。
5、 物質激勵與精神激勵的辯證原則。從管理學的激勵理論中可以看到，物質激勵是基礎，精神激勵是關鍵。在我國現有經濟狀況下，保健需求基本已解決，激勵措施更多更重要的應是精神吸引。同時，我們也不應忽視公平理論關於激勵措施的論述，領導者應關註物質利益和精神待遇上的公平，否則就會影響員工的積極性。
6、 綜合運用原則。任何兩種激勵措施之間不存在孰優孰劣，只存在是否因地制宜。激勵的實際過程，不可能依賴壹種方法來充分實現。壹定時期內，往往存在某種激勵措施效果的最大化，但並不排除或不需要其它激勵措施。因此，有效調動員工積極性必須綜合運用各用激勵措施，克服單壹性。
二、 靈活運用調動員工積極性的方法和技巧
布雷希在其《用心管理》壹書中提到，現代社會的員工要的東西主要有三：有意義的工作、有機會在影響到他們的決定上施壹份力、良好的人際關系。除此之外，我們還面臨轉型社會、就職獨生子女、個性發展等特殊國情。調動員工積極性應針對這些普遍性，適時、適勢、綜合地運用激勵方法。
1、 民主管理，不要做統治者。統治者形象會引起員工的不滿，長久必然影響員工的積極性。克服的辦法就是民主管理，營造“我們壹起幹”的境界。對影響全體的事，如處室發展重點、目前讓人不滿的地方等，乃至於處內的專案分工，均可采用匿名方式征求大家的意見，使每人都有“參與其事”使命感。有效的參與不僅能集思廣益，更能以壹種民主的方式激發員工的積極性。
2、 成人成事。拋棄傳統的恩威並施激勵方式，鼓勵每壹人成為人才，成就壹項事業，滿足每人實現自我價值的高層次需求。其中大膽使用幹部就是促進成人成事的壹項舉措，它是信任原則的具體體現之壹，關鍵在於“用人不疑”。充分信任員工，大膽放手使用，讓下屬承擔具有挑戰性工作，這是壹種強大的激勵手段，常言“有壓力才有動力”，說明的就是這個道理，大膽使用幹部就是壹種藝術性“施壓”。但信任不等於放任，領導者應應向下屬明顯什麽時間、什麽事項、什麽情況下必須向上匯報。
如何調動大家的工作積極性?哈哈~~用李踐博士的話講，人是趨利避害的動物，所以要人人頭上要有指標，並且獎勵與處罰都與指標掛鉤。
以制度規範行為，以成本控制支出，以指標考核結果。
最後，寬松和諧的人文環境是必不可少的。
如何調動自己的工作積極性？理論上，馬斯洛的需求層次論和赫茨伯格的雙因素理論闡述了物質激勵和精神激勵之間的關系，即物質激勵是基礎，當人們處於生理、安全層次需求（即赫茨伯格的保健因素）時，物質激勵效果明顯；在此基礎上，人們才會逐級追求社交、自尊、自我價值實現（即赫茨伯格的激勵因素），此時精神激勵效果更佳。斯金納的期望理論指出，激勵效果取決於人對未來事物的期望和效價。亞當斯的公平理論認為，人們通過內外同行間的比較，感覺不公，就會影響積極性。強化理論總結的是正強化（即表揚和獎賞）、負強化（即批評和懲罰）兩種激勵方法。 壹、 身體力行調動員工積極性的前提和原則 1、 摸清“家底”。激勵理論揭示，有效激勵的前提：摸清每個員工的現實需求、對未來的期望和效價、對公平現狀的評價。 2、 率先垂範。欲激勵別人，先激勵自己；要求員工爭先創優，領導者必須先有爭先創優的決心和信心。這樣，領導者就可以壹種無形的人格魅力感染大家，激勵大家。 3、 公道。公道就公平、合理，它要求領導者對員工壹視同仁，不能有親疏、有厚薄。領導者是否公道，對員工的積極性有著根本性的影響。 4、 信任。壹個組織缺乏信任到頭來是會致命的。任何壹種激勵措施依賴中的信任表現為領導者對下屬的信任，以及下屬對領導者的信任。信任是雙方，單位的信任是不會長久的。在壹個相互信任的環境中，每個員工都會成為重要的工作者。 5、 物質激勵與精神激勵的辯證原則。從管理學的激勵理論中可以看到，物質激勵是基礎，精神激勵是關鍵。在我國現有經濟狀況下，保健需求基本已解決，激勵措施更多更重要的應是精神吸引。同時，我們也不應忽視公平理論關於激勵措施的論述，領導者應關註物質利益和精神待遇上的公平，否則就會影響員工的積極性。 6、 綜合運用原則。任何兩種激勵措施之間不存在孰優孰劣，只存在是否因地制宜。激勵的實際過程，不可能依賴壹種方法來充分實現。壹定時期內，往往存在某種激勵措施效果的最大化，但並不排除或不需要其它激勵措施。因此，有效調動員工積極性必須綜合運用各用激勵措施，克服單壹性。 二、 靈活運用調動員工積極性的方法和技巧 布雷希在其《用心管理》壹書中提到，現代社會的員工要的東西主要有三：有意義的工作、有機會在影響到他們的決定上施壹份力、良好的人際關系。除此之外，我們還面臨轉型社會、就職獨生子女、個性發展等特殊國情。調動員工積極性應針對這些普遍性，適時、適勢、綜合地運用激勵方法。 1、 民主管理，不要做統治者。統治者形象會引起員工的不滿，長久必然影響員工的積極性。克服的辦法就是民主管理，營造“我們壹起幹”的境界。對影響全體的事，如處室發展重點、目前讓人不滿的地方等，乃至於處內的專案分工，均可采用匿名方式征求大家的意見，使每人都有“參與其事”使命感。有效的參與不僅能集思廣益，更能以壹種民主的方式激發員工的積極性。 2、 成人成事。拋棄傳統的恩威並施激勵方式，鼓勵每壹人成為人才，成就壹項事業，滿足每人實現自我價值的高層次需求。其中大膽使用幹部就是促進成人成事的壹項舉措，它是信任原則的具體體現之壹，關鍵在於“用人不疑”。充分信任員工，大膽放手使用，讓下屬承擔具有挑戰性工作，這是壹種強大的激勵手段，常言“有壓力才有動力”，說明的就是這個道理，大膽使用幹部就是壹種藝術性“施壓”。但信任不等於放任，領導者應應向下屬明顯什麽時間、什麽事項、什麽情況下必須向上匯報。 3、 溝通中的激勵。通過溝通產生激勵效果，首先是要尊重員工。現代人都渴望獲得尊重，作為壹名員工更希望能有人欣賞，而尊重他們是對他們最大的欣賞。尊重的方法是要做到與下屬相處時不必說出的五點要求：純粹傾聽、不帶批評、接納差異、不作指責、肯定其獨特的品格、多往好的方向去看、以關懷之心告訴他們妳的真正想法。若能夠做到這五點，對方便會覺得受到尊重，甚至覺得得到了關懷。壹般人若是覺得得到了較大的尊重和重視，做起事來不只是有真心，也會用大腦。 溝通中對員工適當贊美。這不僅是對其工作的肯定，促進雙方人際關系的和諧，更重要的是能激發其自覺發揮其才能。贊美的秘訣是：與其贊美對方本身，不如稱贊他過去的成就。贊美既成的事實與交情的深淺無關，對方和其他員工也比較容易接受，避免親疏有別之嫌。 4、 引入競爭機制。競爭是社會前進的動力，領導者應善於將競爭機制引入內部管理，從而激發員工的內在動力和自身素質的提高。考評是我們通常使用的壹種競爭機制，它通過考評內容和方式的預設，直接引導員工積極性的發揮方向和力度。但是任何壹種競爭機制必須做好兩件事：壹是競爭必須公平、公開、合理，否則就會適得其反；二是必須掌握好競爭的度，競爭的同時強調協作。否則就會變成爭權奪利、互相拆臺。 5、 解決員工的後顧之憂。員工的後顧之憂主要來自家庭，而壹個有後顧之憂的員工，就不可能全身心地投入工作。作為領導者，需要的是隨時掌握員工“後顧”情況的變化，如孩子入托、家屬生病等，對經濟特困的員工，除常規的精神安慰外，還要給予壹定的經濟援助 。壹個有效解決員工後顧之憂的個案可以贏得壹片人心。 6、 對創新的激勵。創新工作是壹項艱鉅的腦力勞動。它的激勵機制隨著我國分配制度的改革，重點在於物質獎勵（輔之以精神鼓勵）。對工作有重大貢獻應予以重獎。 “運用之妙，存乎壹心”，任何壹個管理問題都得具體情況具體分析。囿於本人才識，也不可能將激勵的方法、技巧壹壹道來，壹管之見，僅供批評。但我相信，壹名領導者只要身體力行激勵的前提和原則，靈活運用激勵的方法和技藝，就不難達到有效地調動員工積極性的目的。
如何調動幼兒教師的工作積極性還是以我自己的經歷來回答，因為我認為我自己園所的老師工作非常積極，而且整體水平相當不錯。
要想讓老師穩定地在自己園所積極工作，並且穩定地提高，基本只要做好三個方面的問題就可以了。
1）福利待遇。這是非常現實的問題，不需要遮遮掩掩，如果需要老師更加努力地工作，足夠好的待遇是必不可少的。但這有牽扯壹個考核問題，需要設計壹個足夠有競爭力的工資體系加上考核制度，讓表現好的老師可以與表現不好的老師拉開足夠大的差距，這個差距可以是幾乎壹倍的工資，而不是百八十塊，老師們才會有足夠的動力去提高和爭先。但這只是高水平師資隊伍的必要不充分條件。
2）發展方向和培訓。要讓老師認識到，在妳的園所她們可以達到更高的水平，每個人都有很高的目標。而這些目標不是達不到的，在園所提供的充分的培訓基礎上，都能實現。這裏關鍵的點是，要讓老師看到真正做的好的園所和教師是什麽樣的，要能夠看到差距。絕大部分老師都是想做好本職工作，想提高自己水平的，只是缺乏方向和帶領的人。總是混日子，無論工資多高，都會失去動力。
3）被認可和被尊重的氛圍。園所要給予老師充分的支援，充分相信自己培養的老師的專業性，而不是迫於家長的壓力步步後退。同時要創造足夠的機會將老師的教學成果向家長展示，讓家長也尊重老師的工作付出。
這三個方面都能做好，就能逐步打造壹支最具有工作積極性的教師隊伍了。