盡管現在卡洛斯戈恩與日產的關系已到達冰點，但我們不得不承認日產的復興過程中戈恩所發揮的關鍵作用，今天我們就來談壹談 戈恩是如何使日產由百病纏身到全面復興的。
戈恩在巴西出生，同時也是黎巴嫩移民，後期又加入了法國國籍，可以講多種語言，如英語、法語、拉丁語和日語等，真的是壹個 不可多得的奇才 ！他曾經在米其林任職了18年，期間重組了米其林在南美和北美的業務，後來加入雷諾後，又參與公司改革，關閉了多家工廠，為公司節約成本15億美元，因此有"成本殺手"的美名。 1999年，日產—雷諾聯盟成立後，戈恩主導重組工作 ，壹開始他就組建了 9個跨職能團隊 ，目標是3個月內從研發、組織架構等方面進行回顧，了解自身存在的問題，知道自己的優劣勢，並 提出使日產實現盈利、復興的方案 。這個看起來就像個人的自我剖析過程，有時個人的都剖析不好，更何況是壹個大型國際公司，難度之大可想而知！
經過5個多月的運作，9個跨職能團隊根據了解到的情況都形成了報告，提交給了戈恩，探討之後， 1999年10月，日產為期3年的的首個復興計劃制定完成！ 計劃內容是這樣的，三年內日產降本1萬億日元，2000年實現盈利，2002年營業收益率達到4.5%以上，同時研發投資需要增加到銷售額的5%，恢復日產的品牌力量！
不過要實現這些計劃，肯定是要付出代價的，到2002年裁員2.1萬人並關閉5家工廠，供應商方面由1300多家減少到600家，同時三年內實現采購成本、管理成本和銷售成本各下降20%！
而這個計劃發布後，涉及到很多人的利益，不過為了保住更多人的利益，經董事會討論後，還是堅持實施了。
復興計劃實施後的第壹年，日產就實現了盈利27億美元 ，雖然對於大公司而言不多，但只要看下它 前壹年還是虧損60億美元 就知道戈恩其中的厲害之處了。這樣的成果令很多日產人不敢相信，行業內也是非常震驚。接下來的兩年裏，復興計劃的目標都壹壹實現，有的還提前壹年完成。這個漂亮的翻身仗使得戈恩的威望大增，同時各種各樣的行業內榮譽更是拿到手軟。
第壹個復興計劃的成功使得戈恩更加堅定了信心，之後在2002年發布了"180計劃"，在2005年發布了"價值增值"計劃，2007年又發布了為期五年的"GT2012"計劃等，挑戰都很大，不過這些制定的目標，日產基本都實現了！
由此我們可以看出，戈恩在振興日產期間制定計劃並使其落地的魄力。 雖然現在日產又在走下坡路，個人覺得是壹個輪回，此時需要壹個像戈恩壹般的領導人出現，才能再次扭轉頹勢！