壹、獎勵怎麽設置？
全公司都沒完成任務，還要賞冠嗎？就像是帶兵打仗。如果輸掉整場戰鬥，我們甚至可能會丟掉性命，更不用說獎勵了。完成任務是銷售團隊義不容辭的責任。我們怎麽獎勵他們沒有完成任務？如果這個時候再獎勵銷售冠，會促使團隊占據自己的位置，這是我們在設計薪酬結構時需要考慮的原則。所以，賣冠的獎勵要以公司的政策為準，比如該給多少提成，該給多少獎金(這個時候提成和獎金也是打折的)，精神獎勵不要管。
比如妳現在給他頒發榮譽證書，別人會怎麽想？沒有完成任務的賣家很少從自己身上找原因。畢竟整個公司都沒有完成任務。這個時候他會認為保護銷售皇冠是我們的責任，因為它喜歡炫耀，誰讓銷售皇冠有更多的資源，誰讓銷售皇冠手裏的客戶好。
在這個被打敗的團隊裏，不壹定要給銷售冠軍頒發證書和榮譽，但是有可能提拔銷售冠軍，讓他承擔更多的責任，帶著銷售人員壹起走。
此外，雖然不再考核銷售排名，但仍然可以在團隊內部設立銷售貢獻獎、銷售單品獎、最佳銷售進步獎等獎項，通過把考核的明細項目細化，仍然可以挖掘出很多值得稱道的亮點。
第二，銷售任務該不該下調？
如果全公司只有壹個人完成了銷售，我們這個時候說銷售人員有問題是極不負責任的。細想起來，壹定是公司的銷售目標、流程、體系有問題。
首先，我們來思考壹下銷售任務是否定得過高。對於銷售團隊來說，在正常的市場情況下，保持20%的平均增長率是合理的。但如果市場環境發生劇烈變化，比如這兩年的疫情，很多旅行社、教育機構舉步維艱，很多家居建材行業的企業受到房地產行業的影響。在這種情況下，企業應充分分析市場競爭，主動減少銷售任務。
“信心比黃金更重要”，過高的銷售目標，不可能完成的銷售任務，對銷售人員是巨大的打擊。因此，在制定銷售任務時，不僅要看往年實現的銷售額，還要分析市場競爭情況、產品結構比例以及客戶的數量和質量。
3.有必要引進新的銷售人員嗎？
如果不能完成銷售目標，如果不是目標設定的問題，那麽問題可能出在銷售團隊的文化建設上。我見過很多企業的銷售負責人，他們都抱怨自己的團隊成員年齡太大，缺乏年輕銷售人員的激情和沖勁，缺乏狼性精神。我該怎麽辦？我會問:那妳為什麽不招壹些年輕的銷售人員呢？對方的回答通常是:新人不好招，新人不好培養，我們這個行業太特殊了，壹般人做不到。
我覺得這個問題在於銷售主管的惰性。如果沒有合理的團隊流動性，妳的銷售團隊就是壹潭死水。我們常說:鐵硬盤，流兵。銷售主管的核心工作應該是營營，而不僅僅是培訓。龔教授講了* * *產黨的隊伍是如何把國民黨的隊伍收編進去，使之成為壹支戰鬥力，從而連敵人也能為我所用。這是壹個將軍和主管領導壹個團隊的能力和技巧。
所以，如果全公司的銷售完不成任務，很有可能不是銷售人員的問題。我們的銷售經理和主管需要反思銷售管理的哪個環節出了問題，找到根源才能找到有效的解決辦法。