壹、 企業財務預算中存在的主要問題
（壹）重短期，輕長期
1、有些企業在財務預算管理過程中，只重視短期活動，忽視長期發展目標，使各期編制的財務預算銜接性差，預算指標與企業長期發展戰略不相適應。調控目標短期化，是壹種重數量輕質量；重短期經濟效益，輕資源深層次開發的粗放行為，把可持續發展當成短期成本來控制，強化的是壹種短期行為，弱化的是可持續發展。因此，大家去爭做“短跑冠軍”，不願做“長跑健將”。這種行為極大損害企業科學發展的方式，非但沒有引起重視，反而壹次次要求提高這種政策的執行力。恰恰相反,執行的越好,損失就越慘。現行財務預算管理存在的問題預算的實效性。
2、預算管理觀念落後,預算管理體系不健全，壹些企業並沒把預算管理作為實現企業發展戰略的工具,而是作為調節管理者意向的手段,不同層次的管理者為了爭取到對本集體有利的預算指標,不惜余力討價還價,有的故意做寬松的預算,目的是容易完成進而取得相應的獎賞;有的故意將預算做得很高,目的是顯示能力,取得某種資格。這種在缺少道德意識的前提下做的預算,預算指標很難客觀公正。
（二)重部門，輕整體
1、正如我國經濟體制由計劃經濟過渡為市場經濟壹樣,我國大部分企業的預算管理模式也由財務單壹型轉變為多部門復合型。但也有部分非國有企業尚未具備真正有效的法人治理結構，董事會在財務預算編制過程中的實際參與程度較低，加上對開展財務預算管理工作的重要性認識不足，缺乏整體觀念，沒有將組織經營的各單位、部門和相關階段有機的結合起來，財務預算工作最後都被迫落在財會部門，財會部門關起門來畫表格、定盤子。這種缺乏整體觀念的預算管理，往往難以發揮財務預算的控制作用， 致使財務預算管理缺乏有效的操作性和前瞻性。
2、現實中許多企業的預算管理效果並不理想,經濟行為中的非增值因素大量存在,部門協調、整合能力差,預算的編制和實施並未起到提高效率、滲透企業戰略目標的作用，許多企業預算目標過多強調單壹化的定量目標,各個業務部分到的多是完成多少利潤任務或費用指標等等,而企業戰略目標卻是多層次、多角度的,因此以任何壹個惟壹的數量指標作預算目標,都將導致預算目標導向存在局限性。
（三）重編制，輕控制
主要表現在：預算保證書上手印壹摁，責任狀上姓名壹簽，就基本萬事大吉。以文代控，以包代管，用“形而上學”落實預算目標的單位不在少數。不分析生產變化、不考慮市場價格浮動、不對照前因後果，就是死抱預算方案，以靜制動，以不變應萬變。例如，有些企業的業務招待費、會議費支出，表面上每年有預算，其實年年在上升、在超支。特別是當企業生產經營發生重大變化，預算已不能實現時，既無相應的應急預案，更沒有及時做出調整，使脫離實際的預算成為管理的“裝飾品”。
（四）重客觀，輕主觀
部分企業在預算指標分配時，企業上下壹片東奔西走，上下齊心找領導，發動大家做工作，討價還價蔚然成風。年終考核時，更是四面出擊，挖空心思找客觀，努力尋問找挖潛。預算指標考核兌現時,本應以實績應對考核，變成了以問題、客觀“挖潛增效”。結果是“問題戰勝了方案，客觀戰勝了主觀”。文件硬、執行軟成為預算考核的軟肋。
二、加強財務預算管理的對策
（壹）以戰略目標為指導，以完善制度為重點，強調財務預算管理與民主管理相結合
企業財務預算是在預測和決策的基礎上，圍繞企業戰略目標，對企業的資金運動所作的具體安排。可見，以企業戰略目標為基礎進行財務預算管理，能夠使企業把眼前利益與長遠發展有機結合起來，促進可持續發展。因此，企業在開展財務預算管理之前應明確自己的戰略目標，在此基礎上編制各期的預算，使企業各期的預算前後銜接，避免預算工作的盲目性。同時完善制度是基礎，民主管理是方向。壹是要摒棄只顧眼前不講長遠、只重顯績不重潛績的各種制度。二是建立健全內部約束機制，加強財務預算管理工作，結合相應的政策法規，成立預算管理組織機構，如財務預算委員會或總經理辦公會，負責財務預算管理工作的具體事宜，並確定企業法人代表為第壹責任人，切實加強領導，明確責任。三是要強化民主管理，提高各單位、部門在預算管理中的主動性，廣泛征求他們的意見，讓民主管理從口號變成實際行動。樹立“以人為本”的財務管理新理念,調動全員預算的積極性首先,預算管理不可能由財務部門單獨來完成,它需要整個單位的協調配合。其次,企業財務管理只有樹立“以人為本”的思想,建立責權利相結合的用人機制,強化對人的激勵與約束,才能充分調動單位和人的積極性和創造性,充分發揮預算管理的作用,創造企業更強的競爭力。
(二)註重財務分析,保障預算管理的實效性財務分析是財務預算管理的重要組成部分和管理手段,企業只有全面地、綜合地對預算全過程實施分析、才能找準病因所在,才能更有效地實施責任管理和績效評價,預算的實效性才有保障。因此,對預算執行情況進行財務分析是預算實效管理的重要步驟和有效手段。
（三）以完善“三個結合”為切入點，強調預算與執行的結合
越來越多的管理實踐表明，財務預算從編制、執行到管理，不純屬是壹種財務行為，更不僅僅是財務部門可以包攬的。沒有技術與經濟的結合，沒有相關部門、單位的配合，財務預算就成了空中閣樓，花拳秀腿。
1.固定預算與彈性預算的結合。固定預算的特點是符合業務水平比較平衡的項目。彈性預算的特點是比較適用於變化較大的項目。通過財務與生產部門的結合，對固定費用或隨業務量變動不大的折舊、管理費用等，采用固定預算編制，強調的是對壹種水平法的控制。對於隨業務量變化較大的材料、燃料等費用，采用彈性預算編制，強調的是對變動過程的控制。通過這樣的分級預算編制，改變過去那種單壹的模式，細化完善了預算的內容，豐富了管理的方式，做到了收支配比。
2.增量預算與零基預算的結合。增量預算的特點是考慮了歷史成本，但卻不註重現有的資源數量。零基預算的特點是不考慮歷史成本，重視現有的資源數量。通過財務與企業管理部門的結合，對於自然災害、社會援助等預算之外的費用，根據整體的預算盤子，及時進行調整和綜合平衡，確保預算的約當進行，強調的是對突發成本的控制。對於企業發生的管理費用、財務費用和經營費用，則采用零基預算的編制方法，上級給多少，就編制多少，上面給下多少，就花多少，與歷史數據脫鉤，強調的是對現有資源的配置。通過增量預算與零基預算相結合，使預算更貼近實際。
3.定期預算與滾動預算的結合。定期預算的特點是以基期為出發點，缺少連續性。滾動預算的特點是以連續為特點，具有持續性。根據這個特性，在預算的編制中，把資金、成本、利潤等當期財務管理目標與企業的未來發展規劃結合起來，在“壹切收入進入財務的籠子，壹切支出納入計劃的盤子”中編制實施預算管理，做到控制當年、盯著明年、規劃後年。強調基期發展的同時，又強調未來的發展，解決管理中重短期，輕長期的問題。
(四)加強信息化管理,健全預算管理網絡建立內部信息壹體化。通過內部信息的***享、交換和無縫鏈接,清除財務與業務、財務與實物、財務與管理決策者之間的信息孤島,通過信息管理系統,協助管理者進行各項計劃的監控、預算和成本的管理控制等,以利於制定科學的管理決策和發展策略。建立集團上下壹體化。通過集團財務網絡的搭建,上級管理人員可以隨時掌握下級單位的財務動向,基層單位也不需要天天忙於向不同的上級部門報送不同的數據,上級部門對下級單位通過網絡即可實施管理和控制,減少控制過程中人為因素的影響,促進財務工作規範化和高效化。構建內外信息壹體化。供應、生產、銷售、市場及外部管理部門,它們都是企業資金鏈上不可或缺的重要元素,企業的信息必須與其保持動態壹致,才能充分利用價值鏈分析做出正確的預測和科學的決策,構建科學的預算管理模型,有效實現企業發展戰略。
（五）以科學發展觀為指導，以完善糾偏粗放行為為挖潛點，強調精細管理與挖潛增效相結合
精細管理的誕生和實施，標誌著以大規模投資拉動贏利增長的模式與科學的發展觀
不相適應。同時標誌著，以精細管理為代表的挖潛增效模式，將成為企業深化預算管理的未來發展方向。
1.樹立“用數字說話，用流程辦事，靠制度管人”的預算管理理念。財務管理是壹種價值管理、定量管理。過多的定性管理和經驗感覺，本身就是壹種缺少科學依據的粗放管理的表現。以“用數字說話，用流程辦事，靠制度管人”作為預算管理理念，首先將企業所有的經濟活動都納入到財務預算管理的環節中，通過目標細致分解、層層落實，確定各部門管理人員的職責範圍、管理權限以及相應的獎懲制度，使各個部門的方向明確、責權利清晰。其次建立嚴密的預算管理組織機構，強化對各部門預算執行過程和結果的監督、控制、管理和考評。同時采取“理論先行、操作跟進、逐步完善、總結提高”的科學方法，積極主動地開展、引導挖潛增效。
2.以提升經濟效益為出發點，精細糾粗每壹個核心環節和控制點。“從財務的觀點看經營，從經營的角度看財務；用“換位思考”來分析，用“倒算方法”來解決”。經過研究分析，“二八”現象同樣適用於企業挖潛增效。也就是說，決定挖潛增效的少數事件即“二”，決定了挖潛增效的廣度和深度，是大多數的“八”，反映的只是挖潛增效的壹些個別現象，不決定本質。為此，我們積極開展要素分析，找出了關鍵要素，即影響經營發展的相關要素、重大投資中的關鍵要素和資金管理中的核心要素，簡稱“三要素”。所謂經營發展的相關要素，指產量、成本、效益。即產量的增減引發壹系列的成本費用支出，導致效益發生變化。所謂重大投資中的關鍵要素，指企業每年的投資方案，即方案的優劣決定項目建成後的產出及挖潛增效的效能。所謂資金管理中的核心要素是安全與運作。“安全才能回家”不僅是安全行業的壹句口號，也是資金管理的壹條格言。引喻到財務上，就是“安全運作才有效益”。對“三要素”采取“壹類壹策”的辦法，分別實現控制管理。對於經營發展的相關要素，采取產量與成本掛鉤的辦法，站在戰略的高度實行持續經營的宏觀管理。對於重大投資中的關鍵要素，從優化設計方案，到立項、實施、監督、考核等全過程進行管理，站在確保投入產出角度實施綜合平衡的管理。對於資金管理中的核心要素，重點是完善細化每壹個核心環節和控制點，逐壹精細糾粗，達到“規範操作流程、加強細節控制，實現穿透管理”的目標。三類要素的控制，歸納起來就是三句話：“戰略管理靠制度、過程管理靠流程、流程管理靠細節”。根除“善小而不為”的思想作風和行為。
3.以不斷完善細節控制為重點，提高控制效果。根據每年不同的新情況、新問題，實施“預算從零開始，業務從預算開始，管理從平衡開始，考核從業績開始”的辦法，用“新思路、大財務”的經營思維，不斷進行對投資、成本、資產、利潤等核心指標細化、補充和完善，強調核算初始就應立足於細化，既清楚地反映了業務，又為實施價值流、物流的動態管理打好了基礎。
4.以科學管理替代經驗管理，提升預算管理的科技含量。通過技術與預算管理相結合的辦法，科學地探討預算與現實的內在規律，使預算管理與實際操作貼近企業生產實際，由基層強調客觀改為發揮主觀能動性，由被動管理改為我要管理，提高預算的執行力。