個人如壹滴水珠，團隊如大海，水珠融於大海才不會幹涸;個人執行力契合於團隊執行力才可以洶湧澎湃。身在企業就是需要壹些這樣的勵誌文字和企業 勵誌 文章 伴隨我們壹路前行，壹起來看看我為大家精心推薦的適合企業的勵誌文章3篇，希望能夠對您有所幫助。
適合企業的勵誌文章：小企業如何在與大公司作戰中逆襲成功?當妳跟大公司競爭的時候，絕不是比它更進步，而是更保守。許多企業為了保持領先地位，會努力開發具有更大競爭力的產品，這就創造了壹個低價市場，小公司可以趁虛而入，與其進步，莫若退步。
破壞性創新和持續性技術是壹場不對稱的競爭，主要是思維層面的不對稱競爭。如果妳不能進入到思維層面，只看技巧的話，這些技巧轉瞬即忘。
從思維層面分析，需要從兩個角度進行 反思 ：主流與異端，進步與保守。
沒有基業長青，大公司壹定會衰亡
著名的《連線》雜誌主編凱文?凱利(人稱KK)說過壹句話?非主流才是未來?。
他說，?小公司如果跟大公司去作戰，不要從正面作戰，壹定要從側翼作戰。?
對於新興技術和產品，他說：
?顛覆性的技術往往來自於非主流，它們有壹些***同點：最開始的時候，它們都是質量很差的，差到妳可以完全忽視。
大家都不知道會不會成功，利潤很低，市場很小。這些低質量、高風險、低利潤率、小市場、非證實等特征就是未來的關鍵所在。?
對於邊緣市場和客戶，他說：
?顛覆性的競爭都來自於邊緣，而不是中心。邊緣地區，不是壹個太好的市場，低利潤、不可靠、市場很小、風險又高，所以，沒有人去競爭。壹些初創的公司因為錢少只能去邊緣市場，進不到中心市場。
可是，這些邊緣勢力會越來越擴大，最終顛覆整個行業。所以，如果妳想去和巨頭競爭，不要迎頭而上，而是找到壹個新的角度，去邊緣市場，因為那裏妳才有優勢。?
KK經常舉帆船的例子。
蒸汽機還沒有出現之前，是帆船的天下。KK說：?當出現第壹個蒸汽船的時候，大家會嘲笑這些蒸汽船很可笑、很滑稽、很沒有效率。它們經常出故障，然後成本也很高。
大家把它們稱作玩具，它們的確是玩具，因為它們沒有用。但是它們做了壹件事情，是那些帆船永遠做不了的，就是它們能夠逆流而上。?
後來的 故事 大家都知道了，蒸汽船把帆船掀下了馬。
KK在最近壹次講話時說，?20年後最偉大的產品，今天還沒有出現呢!?
我從哲學上送給大家壹句話：?主流終將衰亡，異端必將興起。?
如果妳的公司開始蓋大樓，開始樹碑立傳，有人開始說妳的公司已經是行業的主流公司了，那麽言外之意就是貴公司已經開始走向死亡。從哲學上來講壹定是這樣的，盛極而衰。
90後 文化 現在還是非主流的文化，但是90後關註的地方，才是我們真正需要去關註的地方。
如果妳的公司已經成為主流，壹定要開始自我攻擊，從邊緣市場對自己進行攻擊，那是大公司活下去的唯壹機會。
我們來看1973～1983年這十年間，財富1000強企業中有350家被新企業擠出榜單。2003～2013年，剛剛過去的這十年，財富1000強企業中被擠出榜單的居然多達712家!大公司迅速被擠下神壇，而且被擠下神壇的速度令人瞠目。
這個世界沒有基業長青的企業，從這裏來看大公司壹定會衰亡，這是壹個窘境，是大公司即使明白也突破不了的窘境。
所以創業永遠都有機會。
與其進步，莫若退步
下面來講思維層面的另壹個角度：進步與保守。
持續性技術的核心精神是進步論，而破壞性創新恰恰相反，是保守論。當妳跟大公司競爭的時候，絕對不是比它更進步，我建議比它要保守壹點。
持續性技術是基於技術的創新，其核心是better，更高、更快、更強，這就是進步論。許多企業為了保持領先地位，會努力開發具有更大競爭力的產品。
但是這些企業沒有意識到，隨著它們競相參與更高性能、更高利潤市場的競爭，它們追逐高端市場、提高產品性能的速度已經超出了老顧客的實際需求。
在這個過程中，這些企業創造了壹個低價產品的市場，采用了破壞性創新的競爭對手正好可以乘虛而入，在主流性能上我沒有比妳更好，而在新興技術尋求突破，與其進步，莫若退步。
《奇點臨近》中有壹個觀點很有意思：過去兩千年的成就相當於20世紀的成就，相當於2014年之前14年的成就，相當於2014年之後7年的成就。技術會加速進步。
這個觀點與王東嶽老師的壹個哲學觀點非常相似。王東嶽老師說：
第壹，我們整個生物，都是從低級到高級單向度加速演化的;
第二，越原始、越低級的階段就越穩定，而越高級、越先進的階段反而越動蕩、越飄搖。
為什麽越高級會越動蕩?我們來看看人類歷史。
有文字記載的農業文明持續了5000年，工業文明持續了400年，而我認為如果我們現在已經進入了互聯網文明，互聯網文明超不過100年。
從低級向高級的演變是單向的，而且是加速的，越原始的階段越穩定，越先進的階段越動蕩。
從微觀上來看，基業越來越不長青。AT&T在長達65年的時間裏是行業領袖，IBM是25年，微軟是15年，谷歌是7年?速度越來越快。
美國高科技企業的平均壽命是7.6年，中國高科技企業的平均壽命是3.3年，而且中國這個數據是8年前的數據。
最新的中國高科技企業平均壽命的數據是1.8年，聳人聽聞!
把高維的東西引入低維市場
由此，我們引導出了三種生存方式。
第壹種生存方式是耕耘傳統，在低維市場裏競爭，好處是穩定，周期變化得慢。
第二種生存方式是追隨、引領科技爆發，這是在高維市場裏競爭。
第三種方式是混搭，把高維和低維混搭，把高維的東西引入到低維市場裏去。
很多公司采用第壹種和第二種生存方式，而破壞性創新是第三種生存方式。我不鼓勵壹味地去追求最新、最牛的科技，我鼓勵把最好的東西引入到競爭相對沒有那麽強的領域裏去。
華為和聯想成為世界500強，用了30年時間，它們固守的是低維的傳統工業時代;而作為高維的BAT等互聯網企業，追求技術的高端，它們成為世界500強，只用了15年時間。
我們看到另外壹個例子小米，僅僅用了不到5年時間就即將成為世界500強，小米是降維打擊。為什麽這麽說?
這其實是兩個價值網，互聯網價值網和手機價值網相比，處於高維。現在看來雷軍創造了很多奇跡，但是他在互聯網界跟互聯網企業作戰的時候輸了。
他做的金山殺毒輸給了360殺毒，他做的電商輸給了當當，在移動領域他做的米聊也輸給了微信。也就是說，雷軍在純互聯網圈，並不屬於超壹流。
雷軍最牛的地方是把高維的東西引入到低維市場去競爭，這就叫降維。
雕爺也是互聯網圈非常火的人，他做了三家企業。第壹家是阿芙精油，十年時間做成了10億元的公司。第二家企業是雕爺牛腩，用互聯網思維去做飯館，只用了三年時間也做成了10億元的公司。
現在他開始做O2O，美甲項目河貍家。河貍家是將移動互聯網引入到傳統行業裏去的例子，僅僅用了7個月就做到了10億元的估值。
雕爺說了壹句非常經典的話：我是壹個二流的人才，但是我進入到三流的行業裏面去，我希望做成壹個壹流的企業。這就是降維。
傅盛也講了壹句類似的話：用互聯網思維，做遠離互聯網中心的事兒。互聯網思維是今天最高維的思維，遠離互聯網中心的事兒就是傳統行業。對於傳統行業來說，這是多麽刺痛我們內心的壹句話呀!
適合企業的勵誌文章：HR如何提高團隊士氣
在團隊作戰的時代，辦公室裏每壹個人執行力強弱，決定了整個部門的水平高低。作為HR主管，除了要壹如既往的在自身專業技能上下功夫以外，也需要考慮如何提高下屬的能力。
作為HR，我們可以做些什麽來提高下屬的執行力呢?
不同的人執行同壹件會有不同的結果;不同時期，不同環境，同壹個人的執行力也會出現差異。如何評判執行力的高低?有如我們北方盛產的玉米，春天在黑油油的土地裏種下種子，到了秋天，我們就知道今年收成好壞。實踐給出最真誠的答案，實踐演繹最真實的案例。
執行力的打造依賴於企業環境，企業平臺是執行力打造的肥沃土壤。對於HR主管除去考慮如何打造HR團隊執行力閉路小循環，還需要為企業 其它 部門執行力打造培育優良土質層，例如，團隊執行力如何納入績效考核，團隊執行力機制如何建立?人力資源主管相較於其它部門主管的確需要壹點這種分裂的性格，人力資源主管的確也不止是壹名普通的主管。
主管打造下屬執行力過程中，可以做些什麽呢?做了什麽，下屬就有什麽樣的執行力。楚王好細腰，宮中多餓死。
伯樂的心。
打造團隊執行力，主管能做的第壹件事是持壹顆伯樂的心，伯樂的心是對自己持之以恒的追求卓越的心，對下屬見微知著善於發現的心。伯樂為晉國沒落貴族，精於相馬之術，韓愈語：?千裏馬常有，而伯樂不常有的?更加深了人們對伯樂的崇敬之情。打造執行力的過程是否與伯樂相馬異曲同工，千裏馬還需要伯樂發現其優秀潛質，並懂得如何調養壹匹千裏馬，最終，才可使人得千裏馬。團隊負責人的領導能力高低才是木桶最短的那根板，在某種程度上，團隊負責人這塊短板才是提升執行力的關鍵所在。
管理的心。
案例集中討論的是團隊執行力的打造。在管理領域，"執行"對應的英文是 "execute"，其意義主要有兩種，其壹是:"to do something that has been carefully planned(using knowledge as distinguished from merely possessing it)";這重含義與本案例更為貼近，強調對規劃的實施。保證執行效率與效果，主管培養團隊事前訂計劃，事中勤反饋，事後必 總結 的團隊工作習慣。管理的心是主管的管理者角色自我認定，是團隊成員自我管理意識的建立。管理是需要管理客體理解並執行管理主體的意見與想法的過程，因此，提升團隊執行的過程是團隊負責人提升團隊成員自我管理意識的過程。
執行力包含個人執行力和團隊執行力。個人如壹滴水珠，團隊如大海，水珠融於大海才不會幹涸;個人執行力契合於團隊執行力才可以洶湧澎湃。
適合企業的勵誌文章：壹個高管的 企業管理 反思1、罰款是沒有用的
對於壹個低層主管來說，罰款是有用的。對於壹個高級主管來說，罰部下的款是沒有用的。因為部屬不是機器，特別是妳主管的不是壹些從事實幹的員工，而是下壹層的主管的時候。罰款的效果是很低的。所有人似乎都認為，罰款之後，對方壹定會因為害怕罰款而承擔壹定的責任。其實這是想當然!壹個高級主管，要懂得自己想和別人想是兩回事。妳自己覺得OK的，部屬很多時候是覺得不OK的。罰款，很多部屬的心態是，罰就罰吧，罰都罰了，妳還想讓我怎麽樣?根本沒有把教訓放在心上。
2、根本沒有民主和刻薄的分別
民主，其實就是聽從大部分人的意見;刻薄，其實就是聽從小部分人的意見。從表面上看，似乎民主比較安全。其實不然。必須認定壹個事實，大部分人是愚蠢的，聰明的永遠只是少數人。所以壹個高級主管如果相信管理要民主，基本上，他幹不了什麽事情。但壹個人如果什麽都刻薄，他也幹不了什麽事情。所以壹個高級主管，要有內斂的氣質。要懂得，有些事情，要擺上臺來，搞民主的樣式。有些事情，要放在心裏，暗中進行。
3、人才就是那些不聽話的人
壹個人，如果非常聽話，這個人，基本上是沒有什麽用的。只有真正有才幹的人，才會跟妳擡扛，這是幾千年不變的定律。真正有才幹的人都是有傲骨的。他根本不怕妳把他炒了，因為他有才幹，隨便出去又可以找到工作。高級主管對於日常聽話的人，基本上是不用自己來費心的，因為這種事情低級主管可以輕松解決，不過是照法宣科的事情，有什麽困難?高級主管難就難在，要去收服這些真正有才幹的人。這是主要工作。
4、看任何問題，都要深壹層想
壹個人，看到蘋果只想到這是蘋果，這個人是壹個基層員工。
壹個人，看到蘋果會想，這是誰的蘋果，這個人是個低層主管。
壹個人，看到蘋果會想，這個蘋果為什麽在這裏?這個人是壹個高級主管。
壹個人，看到蘋果會想，這樣的蘋果值不值錢，這個人是老板。
高級主管要善於解讀表層下面的意義。所有員工都很害怕妳，是什麽原因?所有員工都非常親近妳，是什麽原因?表相和真相很多時候是完全相背離的。要善於想。
5、好人難做
壹個人，要做壞人，其實是非常簡單的。沒有什麽能力的人，才會去做壞人。有能力的人，才試著做好人。做壞人，沒有任何顧慮，對任何人都大呼小叫，強迫員工工作，也不過是壹個狠心，壹把嗓門而已。項羽就是這樣的人，像項羽這樣有軍事天才的人最後都失敗，就是他做?壞人?的脾性。壹個老板如果妳的高級主管是這種?壞人?妳要小心公司被他搞垮，因為人才都流失了。要小心這種沒有能力卻飛揚跋扈的人。壹個高級主管，就是善於做好人。好人難做，是因為妳對壹個人好，所有人都想要妳也對他好。壞人就沒有這種顧慮，妳對壹個人壞，所以人都想著，妳不要對我壞。所以壞人很簡單。
6、善於從大局出發
高級主管，永遠都要明白，什麽事情，輪到妳的時候，壹定都是壹些大問題，都是壹些很難解決的問題。雖然它表面上看起來，可能非常簡單。因為在妳下面還有壹些低層主管，而低層主管都是輕易不把事情向上 報告 的，因為妳會追問，會責難。所以壹個高級主管在做任何決定的時候，要多重考慮。為什麽這麽做?有沒有更恰當的 方法 ?公司如果在這方面有規定，為什麽低層主管不照公司規定做，而要向上傳?是不是公司規定不符合實際情況?其它人對於這件事情的看法是怎麽樣?都是要考慮的。不是只有照本宣科。那是愚蠢的主管的辦法。
7、能夠優秀的回答下面幾個問題
1)、有三個人走過來，有壹個胖子，壹個瘦子，還有壹個平均人，請問三個人裏面誰最有可能是老板。
2)、有五個人走過來，有壹個胖子，壹個瘦子，還有平均人，1號，2號，3號。請問五個人裏面誰最有可能是老板。
3)、壹枚硬幣拋向空中，落下來，正面的概率是多少?
4)、妳 離職 ，跳到壹家比原來公司小，但提供的薪水和職位比較高的公司。原來的公司送妳壹張?優秀管理人員?的獎狀。妳覺得原來的公司對妳的感覺是怎麽樣的?
5)、老板今天早上對妳說：公司財政很危險，可能支撐不下去了。為了不貽誤妳的時間，幫妳介紹了壹家更好的公司。妳要怎麽做?
8、必須要善於學習和發現
這不僅僅是對高級管理者的要求，對基層管理者同樣如此。只不過高管就像看電影時坐在壹排座位中間的人，他如果起來上廁所，壹旁的所有人都要跟著起身，而坐在最邊上的人上廁所去幾乎不會驚動任何人，原因無他，高管所處的位置決定了他做同樣事情所引發的結果。言歸正傳。基層管理者如果學習力不夠，不能及時發現部屬的優點，影響可能不會太大，或許他依然可以帶領團隊縱橫戰場。但作為壹名高級管理者，如果缺乏學習力和及時發現員工或下屬亮點的能力，對團隊帶來的影響將會是致命的。
壹個團隊、企業，要想長足的發展，陽光、積極的心態必不可少。而隨時及時的發現下屬身上的亮點優點恰恰是陽光心態的壹種很好傳遞。可能只是簡單壹句真誠贊美，便會讓下屬感動涕零，劉皇叔當年長臂輕舒將阿鬥往地上壹放，對趙雲說：叫這孺子幾損我壹員大將。便就這壹個動作壹句話，換來的是子龍其後50年的肝腦塗地。何樂而不為。
9、堅韌，堅韌，還是堅韌
這是所有略有常識的人都清楚的話題，都知道想成功必須堅韌。然而，之所以大多數人還是僅僅看著別人成功就因為他們只知需要堅韌但不知如何才能堅韌。世界觀正確了，如果方法論錯誤，依然是無法達成目標。任何人都有心理承受底線，只是有些人底線高些有些人低些而已。如何才能使自己具備堅韌的品質呢?
很簡單，不論是表面看起來多麽困難的局面，多麽絕望的困境，壹定要想方設法的尋找出哪怕壹絲絲扭轉的可能性，相信，這個可能性就像海綿裏的水，只要去找，肯定是有的。然後將這可能性通過可操作性的方案進行擴大再擴大，出口便出現了。這所有的壹切，取決於管理者堅韌的品質。這壹點，史玉柱的漂亮轉身是個非常好的註腳。
下面是我跟帖的時候，作者對這些管理觀點的解析。
1、為何不罰款?
如果妳的部下是壹群基層的員工，妳不僅要罰，而且要清清楚楚明明白白的罰。可是當妳處於高管地位，身為總經理而下屬是壹群部門經理的時候，妳才會明白罰款的壞處。如果妳是個小孩子，妳犯了錯，妳爸爸會滿街追著妳打，可是當妳成人之後，妳的父親就不會這麽做。因為妳的角色，妳的身份已經不壹樣了。如果妳父親再滿街追著妳打，妳以後就別再做人了。
每壹個部門經理都不再是壹個人，他的榮譽和過失都是整個集體的。如果今天我們的國家代表人被外國汙辱，那絕不是他個人的事情。如果妳今天當著公司所有人的面罵妳的人事經理，罰掉他兩個月的薪水。80%的情況下，第二天妳會收到他的 辭職信 。
對於壹個基層員工，小過必罰，大功必賞。對於壹個高層員工，大過才罰，小功就賞。這是平衡之術的壹個表現。而且對於壹個經理來說，要麽妳就不公開處罰他，壹處罰，妳還不如幹脆辭了。
壹個人能夠做到妳的部門經理，他必然需要有超出它人的優點。而這種優點又是其它人所難以取代的，要不然妳讓他做部門經理幹嘛?然而，他所站的位置越高，他所可能犯的錯誤越多。因為這個部門所有出現的問題都是他的問題。他決策錯誤，是他的問題，他執行不夠，是他的問題，員工執行錯誤，也是他的問題，員工不合作，也是他的問題，員工無能，還是他的問題。他承受了這個部門所有的問題。如果真要處罰。我們所有的高管都別想拿到工資。
松下幸之助壹個行為準則就是：只在自己的辦公室裏罵他的經理。在自己的辦公室裏罵得狗血噴頭。出了辦公室，就對他禮遇有加，在他的員工面前，會鼓勵他，會讓他的員工以他為榮。而讓他也為了這份面子努力工作。
壹個人，他所處的位置不同，他對於處罰和榮譽的承受能力完全不壹樣。壹個部門經理，妳誇他很努力，他可能只打個哈哈。壹個基層員工，妳誇他很努力，他整個晚上睡不著。
這個世界很多事情必然是多重標準。
妳不可能要求萊斯會做飯，但是如果是妳的老婆，妳就會覺得她應該學點做飯才對。
如果妳還看不清楚這壹點。也許妳還太幼稚。
2、誰才是老板?
個人覺得，答案會很多，自圓其說即可，我提下自己的看法，基於壹個條件胖子是能力強的人，瘦子是能力弱的人，平均人介於二者之間：
1)、有三個人走過來，有壹個胖子，壹個瘦子，還有壹個平均人，請問三個人裏面誰最有可能是老板。
平均人是老板，理由是壹個團隊裏三個和尚沒水吃，這就需要由壹個能力介於太強和太弱之間的人來采用不同的策略來調和二者之間關系，協調力量配比，人盡其用，形成團隊向心力。
2)、有五個人走過來，有壹個胖子，壹個瘦子，還有平均人，1號，2號，3號。請問五個人裏面誰最有可能是老板。
胖子是老板，理由是團隊裏有了很多平均人做為中間力量，就需要壹個鐵碗人物來做決策，領導大家。
3)、壹枚硬幣拋向空中，落下來，正面的概率是多少?
條件不同，答案不同：比如：拋硬幣的時候如果是正面向上，直直的上拋，落到的是沙地，那麽100%;如果用隨意旋轉硬幣拋落地面，那按照統計學，長遠來看就是50%。
4)、妳離職，跳到壹家比原來公司小，但提供的薪水和職位比較高的公司。原來的公司送妳壹張?優秀管理人員?的獎狀。妳覺得原來的公司對妳的感覺是怎麽樣的?
公司認為離職是因為妳的能力沒有被認可，而不是因為薪水。
5)、老板今天早上對妳說：公司財政很危險，可能支持不下去。為了不貽誤妳的時間，幫妳介紹了壹家更好的公司。妳要怎麽做?
我會說，願意和公司***同努力，堅持到最後壹刻。
其實這兩個問題只是壹個心理陷阱。在妳從事經營，從事管理的事情。妳總會遇到各種各樣的情況，而很多情況下妳並沒有完整或者是足夠支持妳做出決定的信息。在這種情況下妳是會做?
如果妳在這種情況下，選擇僅靠這些信息做決定的話。妳是在冒險。甚者，妳是在賭博。
如果妳還沒有看清楚周圍環境的情況下，最好的辦法是不動，然後去尋找更多的能夠支持妳做出決定的信息。亂動比不動更危險。因為妳過去的決策就算再差，也不會比妳胡亂做的決策差。
很多人沒有足夠的定義，在慌亂面前，顯得更加慌亂，尤其是當別人給他壓力的時候，他更可能選擇壹種賭博式的決定。這是最最危險的情況。
3、人才為什麽是不聽話的人?
其實這樣的事情很簡單，妳只要設身處地的想壹想就知道了。為什麽人才不聽話?或者說顯得不聽話?因為他有不同的見解，就是這麽簡單的。為什麽人才總是顯得對妳的見解有意見?因為他可能看到了妳的見解中不足的地方。如果他所看到的不如妳，那算什麽人才?這種人能在實質上幫忙妳的公司妳的企業提高嗎?這是壹個很值得深思的問題。
壹個人，看到了妳看不到的地方，而且願意告訴妳，不希望妳把錯誤繼續下去。這樣的人才算是人才。所以他會顯得?不聽話?顯得沒有執行力。
壹個人，妳看到的東西，妳告訴他之後，他才看得到，這種人算什麽人才?多少人，多少這種聽話，執行力很高的人。在遇到變動的時候，在遇到困難的時候，壹愁莫展，這是我觀察很久的結果。妳如果手下帶的都是這樣的人，那和妳壹個人在戰鬥完全沒有兩樣。
其實這種事情從邏輯上可以很清楚的知道。只是人們太過習慣的接受壹些別人錯誤的想法。卻沒有自己去想想其中的邏輯是不是有問題。
可能很多人可能認為會做事就算人才，我是不同意這種看法的。這樣的話人才泛濫了。諸葛亮才算人才，張居正才算人才。什麽本科 畢業 生、碩士?壹出來什麽都不懂，高談闊論卻百無壹用。算什麽人才?對於我來說，人才，就是和妳在壹個水平思考問題的人。沒有和妳在同壹水平思考問題，他就不可能完全理解妳的想法，就不會看到妳的想法中的不足。
以上就是我為大家精心整理推薦的適合企業的勵誌文章3篇，希望大家能夠喜歡。