作者/轉載者: 拓威培訓 發表時間:2004-6-30 12:59:53
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集權抑或分權？
《銷售與市場》1998年第三期， 2000-06-29， 作者: 周文輝，
當企業規模發展到壹定階段， 規模與效率的沖突就變得日益明顯，這時，集權還是分權?就成了營銷管理中無法回避的壹個復雜而艱難的問題。
兩個極端的例子
我接觸到的企業中有兩個極端的例子：
例壹： A公司是家生產食品的鄉鎮企業，老總曾是縣委宣傳部的副部長， 算是棄官從商，可能出於對權力的依戀，抑或對營銷員辦事不太放心，反正在營銷員即將出征時再三叮囑：遇事多匯報，否則，出了問題，後果自負。於是，駐紮在外省的營銷員壹個個小心謹慎，生怕辦錯事。有壹天，壹個長途電話接回來，“楊總，300元／月的住房找不到，租壹套400元／月的住房可以嗎?”事無巨細，壹律請示回報， 未經老總點頭，凡事不敢擅自作主。結 果，有能力的營銷員感到手腳被牢牢捆住，有力使不出，紛紛跳槽另謀高就； 留下來的營銷員倒是循規蹈矩，只是主動性全無，指壹方打壹方，銷售業績極 不理想。而這位老總也整天忙得焦頭爛 額，幾十萬元廣告費像天女散花似的不 見蹤影，好端端的壹個企業處於風雨飄 搖之中。
例二 ：B集團是壹家頗有影響的民 營企業，生產的液化氣爐竈因燃燒效率 高而獲國家專利。總裁是壹位科技精 英，他把民營企業的靈活機制運用到了 極點，那就是讓營銷員承包每壹個省級 市場。公司與每壹個營銷員簽訂承包協 議，產品按出廠價下浮20％提供給營 銷員，營銷員保證壹年內完成多少銷售 任務，至於聘請什麽人、如何促銷、怎 樣操作市場等壹律由承包者負責，公司不加幹預。這壹招確實極大地調動了營 銷員的積極性。大家紛紛使出渾身解 數，短短幾年，企業在制造了上億元的 銷售業績的同時，也造就了好幾個百萬 富翁。可惜好景不長，面對激烈的市場競爭，市場陣地紛紛淪喪。富裕起來的 營銷員無心戀戰，換個地方自己當老 板，而公司卻無法接管市場，因為這位 退居幕後的營銷員通過自己培植的親信 繼續控制著市場，繼續坐收漁利；而那 些銷售任務完成得雖不甚理想的營銷員，公司也無法撤銷他的職位，因為他 掌握著貸款、控制著營銷渠道；更有甚 者，有位營銷員自恃“天高皇帝遠”， 在銷售公司正品的同時，私設地下工 廠，制造假冒產品魚龍混雜，大發其橫 財，等到公司發覺時，他早已攜款逃之 天天。結果，壹家很有發展前途的企業 被折騰得幹瘡百孔。
由此可見，在營銷管理體制中， “壹放就亂，壹統就死”是極容易發生的現象。那麽，怎樣才能做到“放而不亂，統而不死”呢?
集權制與分權制的優缺點
要回答好這個問題，還是讓我們先來比較壹下集權制與分權制的優缺點吧。
集權制是指壹切決策權均集中在上級機關，下級機關必須依據上級的決定 和指示辦事；而分權制是指下級機關在 自己管轄的範圍內，有權自主地決定做 什麽和怎麽做，上級不必加以幹涉。
1．集權制的優點：①政令統壹， 標準壹致，便於統籌全局；②指揮方 便，命令容易貫徹執行；③有利於形成 統壹的企業形象；④容易形成排山倒海 的氣勢；⑤有利於集中力量應付危局。
缺點：①不利於發展個性，顧及不 到事物的特殊性；②缺少彈性和靈活 性；③適應外部環境的應變能力差；④ 下級容易產生依賴思想；⑤下級不願承 擔責任。
2．分權制的優點：①能因地制宜 地發展個性和特長；②對外部環境變化 能做出快速反應；③下級能獨立自主工 作，容易調動積極性；④保持小型企業 靈活機動的好處；⑤有利於培養出壹批 中堅力量。
缺點：①過度分散的權力，容易導 致政令不統壹；②下級為了局部的利 益，而不顧公司的全局利益；③下級各 行其是，產生強大的離心力；④協同作 戰效果被抵消；⑤應付困難局面的能力 較差。
由以上比較可以看出，營銷決策權 力的過度集中，將抑制企業的營銷活 力，束縛營銷員的手腳，最終導致整體 戰鬥力下降；而過度分散，又會使營銷 隊伍象壹匹脫韁的野馬，把企業帶向支 離破碎的邊緣。偏向於任何壹個極端， 將使企業這列火車駛離正常的軌道。這 就要求我們找到壹個恰當的平衡點，讓 集權制與分權制各自的優點相得益彰， 使之達到珠聯壁合的最高境界。
遵循兩條原則
很顯然，集權與分權是壹對歡喜冤 家，既互相矛盾，又密不可分，怎樣才 能化解它們之間的恩恩怨怨，使之發揮 最大的整體協調效應呢?要達到這壹目 標，有兩條原則可以遵循。
第壹條原則：戰略上的集權和戰術 上的分權。
毛澤東在論述遊擊戰爭的指揮原則 時談到：“壹方面反對絕對的集中主 義，另壹方面也反對絕對的分散主義， 正確的應該是戰略上的集中指揮和戰役 戰鬥上的分散指揮。”這條在戰爭年代 閃爍著智慧光芒的原則，對今天的營銷 管理仍然有著極強的現實指導意義。
《韋伯斯特大辭典》對戰略的定義 是：“對作為壹個整體的組織來說首要 的、普遍性的、持久重要的計劃或行動 方向。”企業的基本戰略包括三個方面 的內容：壹是企業的基本目的、使命和 信念；二是企業外部戰略，指產品、服 務、市場、銷售渠道以及公***關系、企 業形象設計等；三是企業內部戰略，主 要指企業制度、組織結構、經營管理方 式和資源分配、領導和激勵等。從戰略 金三角來看，戰略的功能就在於跟蹤市 場需求的變動趨勢，發現有利於我而不 利於競爭者的機會，根據企業自身的資 源條件與能力，著重在某些關鍵點上建 立強於競爭對手的優勢，尋找並打擊競 爭者的弱點，同時隱匿自己的劣勢，避 開競爭對手的強處，以增大自身成功的 概率。為了實現這樣的功能，就要求企 業將其有限資源集中分配給那些能夠建 立或充分發揮競爭優勢的關鍵領域(或 手段)，並註重其它領域的協調配合， 適時地采取戰略行動。如紅桃K集團 在全國市場範圍內發動聲勢浩大的“脫 貧工程”，以統壹的行動形成壹股強大 的市場沖擊波。
在戰略上只有統壹、協調和集中， 才能保證“步調壹致得勝利”，凡具有 戰略性質的事項，下級必須報告上級並 接受上級的指揮，以收協同動作之功 效。然而，集中到此為止，過此限度， 幹涉到下級的具體操作，如促銷活動以 什麽方式進行、人員怎麽安排等，就會 造成“瞎指揮”。因為這些具體事務， 必須根據隨時隨地變化的具體情況而 定，而這些幹差萬別、千變萬化的具體 情況，是遠離陣地的總公司無從知道 的。這時就適用戰術上的分散指揮原 則。TCL電子集團之所以能在短短幾年 之內紅遍大江南北，原因之壹就是充分 發揮了營銷分公司的主觀能動性。這些 區域市場經理在總部的戰略意圖下，創 造性地打了壹場場市場攻堅戰。
第二條原則：因勢而變的彈性交錯制。
企業對集權與分權的劃分，不能拘 泥於壹成不變，而應根據企業內外形勢 的變化作相應的權變。權變的思想關鍵 在於“兵有分聚，各貴適宜”(見《李 衛公問對》)。集權還是分權，這個適 宜的點怎樣確定?
1、當市場環境的變化趨於不利 時，或外部原因使企業發生變化，或需 要企業集中資源優勢以對付強大的競爭 者時，則適宜於以集權為主。如在 1945年至1952年之間，松下為了應付 戰後混亂及不景氣的局勢，他將松下帝 國的事業部解散，然後將所有職權都納 入他自己的掌握之中，在此期間，他除 了擔任董事長之外，還負責管理廣告部 門。
2、在市場處於景氣時，或外部環 境於己有利，處於“我眾敵寡”的境 地，則適宜予以分權為主。這時可以充 分發揮下級的積極性，以爭取更多的市 場機會，搶占更多的市場份額。在 1953年至1955年之間，由於競爭愈 演愈烈，松下覺得有必要針對各分市 場，采取彈性的反應，因此，分權的時 代就來到了。這時，他不但設立了獨立 的產品改進小組，同時又增加了獨立的 營銷部門的自主權。
松下公司先集後分都是順勢麗為， 取得了極大的成功。可見，企業何時以 集權為主，何時以分權為主，應根據內 外部環境的變化，靈活而變，才能立於 不敗之林。
分權制成功在於控制
隨著企業攤子越來越大，營銷管理 體制上的分權需要日趨迫切。企業的擴 張極需分權制的鼎力相助，但是，分權 制是“壹朵帶刺的玫瑰”，它與生俱來 的缺陷就是，每個事業部或營銷分公司 壹旦獲得更大的自主權後，就極有可能 和總公司背道而馳，這樣，分權制帶來 的好處將會被抵消得壹幹二凈。因此， 如果缺乏適當的控制方法，則不能分 權，否則，出了差錯就難以收拾殘局。
我們可以同時運用三個高效率的控 制系統，確保版圖遼闊的企業帝國充滿 生機活力而不至於四分五裂。
1、財務控制系統。在總公司設立 財務中心，財務總監成為老板的“第三 只限”。毛澤東在戰爭年代通過“把支 部建立在連隊”，成功地實現了“黨指揮槍”，有效地防止了少數人帶槍逃跑 或另立山頭的現象，增強了紅軍的凝聚 力。同樣道理，企業通過獨立運作的財 務系統有力地監管了營銷將領攜款潛逃 的可能性。具體運作如下：
(1)營銷費用開支透明化。為廠 應付經常性的廣告促銷活動，營銷費用 開支是相當頻繁的。——方面要充分授權 給各分公司負責采購和洽談；另壹方面 又必須確保買價合理。企業可以通過 “真實市價測驗”從根本上堵塞費用開 支的漏洞。如三株公司規定分公司所有 費用支出，必須註明出處，然後派監察 幹部假扮成客戶去洽談價格，經抽查發 現有水分，就會嚴懲當事人。這種追蹤 調查有效地遏制了營銷員的歪念頭。
(2)大量交易內部核算化。壹方 面各事業部每年將它們實現的稅前利潤 的60％繳回總公司，存放在企業設立 的“內部銀行”裏，這些資金將用來支 付財務管理、產品系統管理、研究發展 及產品設計等部門的人事費用，以及作 為總公司從事其它新行業的投資；另“— 方面，’各分公司可以向內部銀行申請貸 款，但要照付利息，如果經營不善不能 按時償還貸款，則總公司將收取象征性 的罰息。同樣，分公司每月上繳總公司 銷售款不得超過30天，超過的部分按 每天加收3‰的滯納金。可以說，總 公司為了控制分公司廣告費用的盲目擴 張和貸款的及時回籠，巨大的壓力被施 加在分公司經理的頭上。
2、人事控制系統。毛澤東指出： “政治路線確定之後，幹部就是決定的 因素。”因此，毛澤東認為，領導的兩 大主要職能，壹是出主意，二是用幹部。
(1)建立雙重指揮機制。分公司 的財務部經理直接向總公司的財務總監 匯報，而對分公司總經理負監督責任。 如果壹個財務部經理認為分公司總經理 的預算或費用開支有欠考慮，他必須向 總公司財務總監檢舉。下級工作人員必 須同時服從兩位領導的命令，即在縱向 上對上壹級業務部門負責，在橫向上接 受分公司總經理的領導。這樣雙重指揮 機制達到了幕僚牽制和直線均衡的作 用。以此減少分公司的決策失誤，及時 防止偏離總公司正常的軌道。這種雙重 指揮機制是屬於矩陣型的組織結構。見下圖：
(2)選擇合適的營銷將領。《孫 子兵法·謀攻篇》寫道：“將能而君不 禦者勝。”它說明了分權的好處，同時 也點明了分權成功的前提條件是“將 能”，若將為無能之輩，則分權比不分 權更糟。“諸葛亮揮淚斬馬謖”，講的 就是諸葛亮用人不當，派剛愎自用的馬 謖去駐守街亭，而導致街亭失守。企業 領導應清楚地知道每位即將委以重任的 營銷員的長處和短處，曉得每個營銷員 的特性且委派適合的位置。在松下電器 集團，有句格言：“不適才不適所是任 何企業成功的絆腳石。”當然，識別壹個營銷員的能力素質，不但要看他的壹 時—事，而且要看他的全部經歷和全部 工作，避免埋沒人才或失之偏廢。
(3)重視營銷員的考核和培訓。 企業應把營銷員當作公司的主要資源， 它是壹項風險最大、回報率最高的投 資。壹方面，對違紀者殺壹撤百；另壹 方面，人事部門的工作應放在營銷員考 核和獎勵制度上。業績是營銷員升遷的 主要標準，這是最有力的管理工具。每 壹級營銷員都有定量化的績效指標，營 銷員的待遇和升降全取決於他工作的業 績。這樣會激勵營銷員竭力去創造佳 績。同等重要的是對營銷員的訓練。俗 話說：“木不雕，不成器”，所有營銷 員必須接受兩種特殊的訓練，壹種是基 本技能訓練，另壹種是企業精神訓練。 如通過晨會朗誦公司信條等多種多樣的 形式不停地灌輸，不斷地潛移默化，慢 慢地和企業有了認同感和歸屬感。在營 銷員心裏構築起壹道堅固的防線，把 “平凡人訓練成非凡人”，讓他們自覺 抵制分權制的破壞性。
3、計劃報告系統。“凡事預則立，不預則廢”。每壹級營銷組織都應制訂有關短期、中期和長期計劃，在這 些計劃中，應就銷售收入、利潤、應收 帳款、市場占有率、售後服務、廣告促 銷等擬定計劃。好的計劃是成功的開 始。當然，光有計劃，如果不去認真執 行，那還是壹句空話。所以，對計劃的 執行進度，每月都應有追蹤考核，這些 計劃壓力很固定，持續而且強有力，能 使營銷員保持企業家般狂熱的精神和活 力。如三株公司每月對分公司下達銷售 任務，都分三個層次，壹是必保任務， 二是爭取任務，三是沖刺任務，每壹層 的任務，提取獎金比例也不壹樣，完成 任務的層次越高，獎勵幅度也越大，而 這個月任務完成得好，下個月下達的任 務計劃數就會追加，所以有人說，三株 公司幾十億的銷售收入是“壓”出來 的。
當實際業績與計劃目標有了差距 時，營銷分公司總經理就不得不召集他 的手下進行緊急磋商，尋找問題的癥結 所在，並提出解決的辦法。因為完不成 任務，不僅意味著大家要挨餓，而且經理的位子也難保。
政府規制的承諾與分權
摘要：政府幹預就被認為是解決外部性和在經濟人之間進行財富再分配的壹種手段，也就是說，政府通過幹預可以得到帕雷托改進，即使市場是不完備的或者存在不對稱信息，政府幹預仍然可以得到在某些約束條件下的有效配置，這就是所謂的次優配置結果。政府在改善承諾和分權方面可以做得更好，通過改革政府規制，或者建立新制度，使得交易成本極小化。
關鍵詞：政府規制；承諾；分權；交易成本
在對稱信息時，政府內部的科斯談判將使規制權力的分配失去意義，也就是說，無論怎麽分配規制權力，都會導致相同的帕雷托配置結果，政府的內部組織對於政府幹預的結果不會產生任何影響。我們知道，現實中更多的是信息不對稱。在非對稱信息的條件下，交易成本就會對資源派之產生真正的影響。交易成本的潛在影響依賴於政府幹預時面臨的信息不對稱程度。。此外，由於不同的制度伴隨著不同的交易成本，所以存在著在不同的規制制度之間進行優化的可能性。
在企業理論裏，根據威廉姆森的觀點，最優的廠商結構應該使交易成本最小。按照同樣的思路。最優的規制制度應該極小化訂立規制合同的交易成本。由於合同本身不完備，這種不完備起源於任何壹個政府難以對下屆政府進行承諾，缺乏統壹的領導或者存在多重委托人，以及規制決策受到利益集團的收買與操縱等，因此需要采取壹種次優方法，或者與某種制度安排可以進行比較的只是另壹種次優的制度，而不是最優的制度安排。這種分析方法的優點在於，因為分析的出發點是承認合同是不完備的，所以更具有現實意義。總的來講，這種分析方法對於理解政府的內部組織是非常有用的。這裏僅從改善承諾和政府規制權力分散化兩個方面做壹些討論，更多的是學界大師們的言論。
1 改善承諾
在設計壹個能夠極小化交易成本的規制制度時，首先應該尋求壹種制度安排，保證合同的各方能夠訂立的合同進行承諾。由於企業、規制機構、行政以及立法權利機構之間訂立的合同是很不完備的，所以在未來合同的執行過程中，會出現很多在合同中沒有明確規定的情況，這樣就會出現很多重新談判的機會。因此，重新談判規則的設計對於改善承諾以至於合同執行的效率是至關重要的。除了重新談判規制以外，下面將要談到的權利制衡機制也是改善承諾的有效手段。
1． 1 重新談判與分權
在政治理論和產業組織理論中有壹個非常著名的結論，即重新談判階段的決策規則和談判過程的設計可以改善承諾。在談判過程中，壹個比較特殊的制度安排就是不同規制機構的分權，也就是說，重新談判過程要涉及到幾個規制機構。那麽這種分權結構對於改善承諾究竟有什麽意義呢？下面引述的兩個結果將證明，分權結構可以作為壹種承諾的工具。從已有的文獻來看，很多人從代理問題的角度考慮為什麽需要分權，比如奧爾森和托斯威克（1993）考慮的是完全沒有承諾能力的情形，而馬蒂莫則分析了重新談判的情形。
沒有任何承諾：在奧爾森和托斯威克[①]的模型中，他們假設政府不能對未來的規制合同進行任何承諾，因此規制合同僅限於現在的規制周期。這種承諾能力是不完全合同的壹種極端情形，對此可以有很多理解，比如法律規定規制機構只能有有限的授權期限，或者規定規制機構不能訂立約束在未來規制周期內的行為的合同。法律做出這樣的規定可能是因為未來事件在事先難以描述，或者規制機構缺少做出承諾所必須的政治獨立性。在這種不完全合同的假設下，他們證明了，將控制權分配到兩個規制機構重要比將所有規制權利都集中授權給壹個規制機構要好。其主要原因是，如果實行分權結構，企業的產出要同時受到這兩個規制機構的控制，這種規制互補性帶來的後果是，每個規制機構在為企業提供激勵時都想搭對方的便車，所以在第二個合同階段會過分地減少分配給企業的租金，或者激勵的強度將變得很低；但是另壹方面，較低的激勵強度或者較少的信息租金將減少高效率企業在第壹個合同隱瞞私有信息的動機，因而願意顯示更多的私有信息，從而有可能使總的福利增加，這意味著，在第二階段進行分權所得到的收益（第壹階段的配置效率增加）要與規制機構之間競爭所帶來的成本以及第二個階段的低配置效率所帶來的成本進行比較。
奧爾森和托斯威克隨後將他們的分析推廣到了存在兩個以上規制機構的情形，他們證明了，在規制制度設計中，存在壹個最優的分權程度，或者存在控制某個企業的規制機構的最優個數。容易看出，規制權力越分散，由於靜態配置的低效率所帶來的成本越高，到時改善承諾所帶來的動態收益也越大，所以最優規制機構的個數取決於靜態效率損失與動態效率增加之間的權衡。
重新談判：馬蒂莫[②]指出，在再談判階段，分權可以作為壹種承諾的工具。比如分權結構可以作為壹個信號，表明這些非合作的規制機構再重新談判的過程中將采取強硬的態度。壹般來講，重新談判可以改進事後的配置效率，這是很容易理解的，但問題是，在對原來的合同進行重新談判時，規制機構之間的搭便車行為很有可能使這種效率改進難以實現，如果是這樣的話，那麽分權結構就實際上改善了政府的承諾。值得註意的是，在他的模型中，只有在重新談判階段，分權才會帶來總福利的增加，而按照最優規制制度設計的要求，在規制的初始階段，應該以合作的方式提供規制合同，也就是說，在開始執行合同時並不進行分權。這樣的規制制度可能看起來比較奇怪，甚至不太符合實際情況。比如可以將新設立的規制機構解釋為，由於過去的制度設計並不是完全合理的，所以新規制機構不過是對新出現問題的反應，而不壹定是合理的制度設計的結果。實際上他證明了，如果在第壹階段也進行分權，那麽社會福利水平將會降低。
此外，在重新談判的過程中可能需要規制機構按照順序進行幹預，這樣做可以改進配置效率，比如聯邦政府可以作為規制合同重新談判的先行者，然後由地方政府提供與之互補的規制合同。這種制度框架在現實世界中有很多對應的例子。總之，盡管分權作為改進承諾的壹種工具可能存在這樣或那樣的疑義，但是從目前已有的結果來看，分權結構與承諾問題確實有非常密切的關系。
1．2 制衡機制
在很多情況下，缺少承諾或者合同不完備的主要原因時，合同雙方在事先不能基於某個變量訂立合同。這個變量往往可以提供壹個表明企業績效的信號，但問題是，這個信號可能只有在合同的執行階段才會出現，例如在訂立合同時，企業未來的利潤水平或者產品質量是事先無法知道的。
設立具有不同目標函數的不同規制機構會改善承諾，當這個信號實現不同值，這些規制機構相應地進行不同的幹預。比如在得到了企業向消費者收費過高的證據時，就由主要關心消費者剩余的規制機構進行幹預；但是在項目成本超過預期值時，關心企業贏利水平（生產者剩余）的財政機構就會進行幹預，比如停止執行這樣的項目。
按照事後信號的不同值，在具有強硬或者軟弱特征的規制機構之間分配規制權力，可以改進企業的事先激勵，從而增加社會總福利水平。在兩個授權規制機構的不同授權期內的分權問題。假設不同規制機構的使命是給定的，他們說明了，由於每個規制機構的經費受不同機構的控制，因而不能將某個授權期的經費支付到另壹個授權期內，這種分權形式對保護企業的特定資產投資是非常有幫助的。
上面將制衡機制設計成不同的規制機構對他們得到的信息作出不同的反應，所以規制機構的目標函數就成為控制企業的激勵，以及控制規制機構進行幹預的激勵的重要工具。
1．3 政治委托人與規制機構的獨立性
上面的討論僅限於假設政治委托人是做好事的，並且假定他們不能隔代進行承諾，在這種情況下，將社會福利函數在不同的規制機構中進行分割或者將規制授權進行分配可能是有益的。但是如果政治委托人並不極大化社會福利函數，那麽就不壹定還能得到這樣的結論。假設政治委托人不是做好事的，因此不能進行承諾。雖然此時當選的政治委托人不能對未來的規制控制進行承諾，但是由於他們享有多數選民，所以常常可以通過立法建立獨立的規制機構，同時賦予這些積分某些權利和責任，以此來改善整個規制制度的承諾能力。當然，因為在未來的選舉中可能會遭到失敗，這些機構仍然能夠代表這些選民。實際上，在規制環境中可以找到很多這樣的例子，但最著名的恐怕是在宏觀經濟領域。比如在美國，在中央銀行制度中，不管將來的政府對通貨膨脹的偏好如何，將貨幣政策的控制權交給獨立的中央銀行（聯邦儲備銀行），實際上是政府對將來的公眾承諾他所偏好的貨幣政策的壹種方式。從事後的角度看，建立獨立的規制機構並給予他們相應的授權對社會來講是有好處的，因為在這種情況下，規制決策能夠代表多數群體的利益，並且使少數群體覺得利益也能夠得到壹定的保護，所以在建立壹個具有相似目標函數的獨立的規制機構的同時，不是做好事的政府實際上是在制造自己與自己的競爭。
1．4 政府規制承諾的可信性
在前面的論述中可以發現壹個非常重要的問題，即這些模型都假設，對規制博弈的各方來講，政治委托人建立某種規制機構並且承受相應的管理成本的承諾是可信的，或者說這個規制機構定義的目標和責任在將來不會改變，因此制度設計是可信的。
顯然，可以用信譽之類的標準論據來論證在不同規制機構之間進行分權的可信性，根據這種思想，因為這些規制機構都是長期的局中人，所以在壹定條件下，規制機構可以實現他們偏好的規制（合作）結果，或者說可以是分權結果變得可信。但是容易看出，這種論據是不太嚴格的，它至少存在兩個方面的缺陷：首先，如果規制機構首先應該能夠建立不對任何規制合同進行重新談判的信譽，如果能夠建立這樣的信譽或者能夠承諾不進行重新談判，那麽也就失去了分權結構存在的意義；其次規制機構本身可能確實是長期的局中人，但是規制機構怎樣形成的，特別是當他們對規制機制有不同的偏好時，如何理解這種集體信譽。
2 政府規制分權
實際上，政治學家們早就認識到，建立制衡機制是防止權力在不做好事的決策者手中過分集中的有效方法。拉豐和馬蒂莫[③]構建了壹個模型專門研究這個問題，他們認為，規制機構的分權可以作為壹種防止規制收買的承諾手段，比如可以將企業產出的控制權分配給公***事業委員會和環境保護委員會這兩個機構，這樣做將有助於防止規制過程受到企業的收買。他們的解釋是，因為每個具有特定使命的機構只能控制廠商績效的某壹方面，由於信息的不完備，所以減弱了他們從企業哪裏提取租金的能力。由於如果規制機構整合在壹起，規制機構就可以觀測到廠商績效的所有信息，因而在合謀博弈中就會有更大的談判支配權利。在規制權力出於整合狀態時，合謀交易的效率很高，因而社會需要出售很大的收買成本。但是如果規制機構與廠商之間因為規制分權而存在信息不對稱，就會減弱前者從後者提取租金的能力。實際上，不對稱信息意味著收買的交易成本將會增加，因此在具有不同信息的規制機構之間引入競爭可以減少社會承受的收買成本。從這個意義上講，分權可以作為防止規制收買的承諾手段。
2． 1 分權的效率及對租金分配的影響
分權對效率和租金產生的影響往往不是很明確。壹般來講，某些利益集團可能將分權作為逃避規制機構控制的壹種方式，，對此，拉豐和馬蒂莫證明了，效率高的企業能夠從規制機構的相互競爭中收益。他們的基本思路是這樣的：效率高的企業能夠利用不能互相合作的規制機構，根據其擁有的私有信息得到信