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英能網摘自 2001年9月18日
多元化經營，也稱為多樣化經營或多角化經營，指的是企業在多個相關或不相關的產業領域同時經營多項不同業務的戰略。近年來，企業多元化經營壹直是理論界和企業界研究的課題。從目前看，存在兩種截然不同的觀點：壹種認為利用現有資源，開展多元化經營，可以規避風險，實現資源***享，產生1+1>2的效果，是現代企業發展的必由之路。另壹種認為企業開展多元化經營會造成人、財、物等資源分散，管理難度增加，效率下降。其實，多元化作為經營戰略和方式而言，其本身並無優劣之分。企業運用這種戰略，成敗的關鍵在於企業所處外部環境及所具備的內部條件是否符合多元化經營的要求。兩者相符，就能成功，否則，就會失敗。那麽，影響多元化經營成敗的因素有哪些呢？
壹、供求矛盾及市場競爭程度
供求矛盾與市場競爭程度是企業外部環境的重要方面，也是企業制度和實施經營戰略的基礎。由於企業分處於不同的行業，其外部環境千差萬別。
改革開放之初，部分具有超前意識的企業家推行多元化戰略，把經營範圍逐步擴展到其它領域，並且幾乎無壹例外取得了成功。殊不知，當時企業的多元化經營成功是因為具備了多元化經營的良好外部環境。首先，當時是短缺經濟時代，市場空間很大。其次，企業的生產經營以擴大規模、提高能力為核心，市場競爭體系並未真正建立起來，絕大多數行業競爭疲軟，行業壁壘尚未形成，這些都為新成員或新產品的進入提供了契機。因此，在這特定的外部環境下企業多元化經營的成功自然順理成章。
對於今天的企業而言，外部環境已經發生巨大的變化。短缺經濟在絕大多數領域基本結束，部分行業生產相對過剩。在此情況下，絕大多數企業處於微利經營甚至無利、虧損經營。企業如果無視環境的變化，壹味為了多元化而多元化，不但達不到目的，反而會給企業帶來更大風險。近些年，多元化經營企業失敗率的大幅提高，就證明了這個道理。早期的上市公司，其上市時，多元化經營的理念甚為流行，產生了壹大批綜合類企業。但這些企業由於長期處於計劃經濟體制下，對市場化的資本運作缺乏經驗，同時由於治理結構上的缺陷，在投資決策方面往往缺乏應有的謹慎及制約，造成許多企業盲目投資擴張，其結果是戰線拉得過長，主業模糊，各項業務協調能力差，最終導致企業的失敗。綜合類企業在T族中占有較大的比例，很大程度與此有關。著名經濟學家斯蒂格利茨說：“某種制度在經濟發展的某個階段可能運行得非常有效，但在另壹階段則可能變得有問題了。”這對企業多元化經營無疑是壹句格言。
二、行業或產品所處生命周期中的位置
按發展經濟學觀點，任何產品都要經歷投入期、成長期、成熟期和衰退期四個階段。在行業或產品周期的不同階段，企業經營的難易程度是不同的，企業所采取的戰略也要有所選擇。企業開拓新領域要力爭進入到處於投入期或成長期的行業或產品中去，避免進入成熟期或衰退期行業或產品中，這是由競爭能力、發展潛力和行業壁壘所決定的。因此，對新的行業和新產品的準確預測和判斷至關重要，這是進入新領域能否成功的關鍵因素。如果企業盲目進入處於生命周期後期的行業和產品中，不但不能降低風險，反而會帶來更大的風險。
三、新進入行業與主業的相關性對多元化經營的成敗起關鍵作用
相關性可分為有形關聯和無形關聯，有形關聯是建立在***同的市場、營銷渠道、生產、技術、采購、信用、人才等方面，相關業務之間的價值活動能夠***享。無形關聯則指建立在管理、品牌、商譽等方面的***享。當企業將多元化經營建立在有形關聯而不是無形關聯上時，其多元化成功的機會較大些。有形關聯之所以能容易成功，主要原因是企業的競爭優勢可以擴展到新領域，實現資源轉移和***享，在新行業容易站穩腳跟，發展壯大。因此，多元化經營戰略的理性方式是：在核心專長與核心產業支撐下的有限相關多元化經營戰略。很多企業多元化經營之所以失敗，就是企業選擇多元化的方式和途徑不合理。企業決策要以自身優勢為基礎，多元化經營也應以新的行業或產品能否使自己充分發揮並增強優勢為標準，判斷自身現有優勢能否延伸到目標行業或產品中。近幾年，西方國家兼並浪潮又起，壹個最顯著的特點就是以相關行業為主，盡可能追求業務的相關性。
有人提出，多元化經營相關性強不利於分散經營風險，因為同類行業或產品往往壹榮俱榮，壹損俱損。這話有壹定道理，但要辨證地分析。商界有壹條很重要的法則，那就是“不熟不做”，只有最熟悉的事情做起來風險最小。
近年，我國多元化經營失敗的例證很多，巨人集團總裁史玉柱反省其失敗的四大失誤之壹，就是盲目追求多元化經營。巨人公司涉足的電腦業、房地產業、保健品業等行業跨度太大，新進入的領域並非優勢所在，卻急於鋪攤子，有限資金被牢牢套死，巨人大廈導致財務危機，幾乎拖跨了整個公司。
太陽神企業戰略壹直是“以縱向發展為主，以橫向發展為輔”，即保健品發展為主，多元化發展為輔。但從93年開始，太陽神吹響了多元化的進軍號角，多元化改變企業原有的壹貫戰略為“縱向發展與橫向發展齊頭並進”，壹年內上馬了包括石油、房地產、化妝品、電腦、酒店等在內的20個項目，在新疆、雲南、廣東和山東相繼組建成立了“經濟發展總公司”，進行大規模的收購和投資。據了解，太陽神轉移到這20個項目的資金達3.4億元。然而這些項目竟沒有壹個成為新的“太陽神”，非常不幸的是這3.4億元全部血本無歸。在完成早期積累步入持續發展的時候，以為什麽領域利潤高就能進入什麽領域，這最終使太陽神落入了陷阱。到1997年，太陽神已經全年虧損1.59億元。它在香港的股價由前壹年的每股2.2元慘跌到9分港幣。
四、企業多元化經營的根本依托——核心競爭力
談企業的多元化經營，壹定要提到企業的核心競爭能力問題。為什麽我們有些企業能保持業績穩定增長的發展勢頭，而有些企業則是曇花壹現呢？關鍵就是看企業有沒有核心競爭力。
國外優秀的企業，大多數只投資壹個行業，在這個行業裏逐步培養自身的核心競爭力，以此為基礎再逐步考慮多元化經營。
不管企業實施何種形式的多元化，培養和壯大核心競爭能力都至關重要。穩定而具有相當競爭優勢的主營業務，是企業利潤的主要源泉和企業生存的基礎。企業應該通過保持和擴大企業自己所熟悉與擅長的主營業務，盡力擴展市場占有率以求規模經濟效益最大化，要把增強企業的核心競爭能力作為第壹目標，並視作為企業的生命。在此基礎上兼顧多元化。優秀的企業，在經營領域的選擇上，都首先確定自己的核心主營業務，並積極培養核心競爭力，並以此為基礎，考慮多元化經營（相關多元化經營→不相關多元化經營）。
成功的海爾多元化經營戰略的脈絡是：首先堅持七年的冰箱專業化經營，在管理、品牌、銷售服務等方面形成自己的核心競爭能力，在行業占領領頭羊位置。92年開始，根據相關程度逐步從高度相關行業開始進入，然後向中度相關、無關行業展開。首先進入核心技術（制冷技術）同壹、市場銷售渠道同壹、用戶類型同壹的冰櫃和空調行業，逐步向家電與知識產業進軍。
海爾集團的多元化經營成功的經驗可以歸納為：
1、多元化經營的重點放在自己熟悉的業務領域，輔以少量的大跨度多元化經營。
2、主要是運用無形資產（品牌、管理方法）及兼容的邊際成本很低的營銷渠道來盤活存量資產，以此方法實現多元化經營，從而達到低成本多元化的目的。
3、除最高主管外，在被兼並的企業中大量使用熟悉本行業的原企業的經營管理人才。
現實中，有些企業集團主張實行科、工、貿多元混合發展，這種觀點不很妥當。因為企業的戰線拉得越長，力量就越分散，控制能力就越弱。在亞洲金融危機中，韓國部分大企業相繼破產倒閉，多元化經營過度是重要原因。近幾年，西方國家興起壹個向主業集中，回歸主業的潮流，昭示著企業對過度多元化的反省。
企業開展多元化經營，科學的思路是在突出核心能力的基礎上，重點發展2—3個具有壹定規模和相當實力的項目，形成對主業的強大支持，這對壹個企業而言已經是很了不起的了
企業多元化戰略成敗因素分析 1+1是否能大於2
業多元化經營壹直是理論界和企業界研究的課題。從目前看，存在兩種截然不同的觀點：壹種觀點認為利用現有資源，開展多元化經營，可以規避風險，實現資源***享，產生1+1>2的效果，是現代企業發展的必由之路；另壹種觀點認為企業開展多元化經營會造成人、財、物等資源分散，管理難度增加，效率下降。其實，多元化作為經營戰略，其本身無優劣之分。企業運用這種戰略，成敗的關鍵在於企業所處的外部環境及所具備的內部條件是否符合多元化經營的要求。兩者相符，就能成功；否則，必然失敗。那麽，影響多元化經營成敗的因素有哪些呢？ 1、供求矛盾及市場競爭的程度 供求矛盾與市場競爭程度是企業外部環境的重要方面，也是企業制定和實施經營戰略的基礎。 改革開放之初，部分具有超前意識的企業家推行多元化戰略，把經營範圍逐步擴展到其他領域，並且幾乎無壹例外地取得了成功。殊不知，當時企業的多元化經營成功是因為具備了良好的外部環境：首先，當時是短缺經濟時代市場空間很大；其次，企業的生產經營以擴大規模，提高產能為核心，市場競爭體系尚未真正建立起來，絕大多數行業競爭疲軟，行業壁壘尚未形成，這些都為新成員或新產品的進入提供了契機。因此，在這特定的外部環境下企業的多元化經營的成功也就順理成章。 對於今天的企業而言，外部環境已經發生了巨大變化。短缺經濟在絕大多數領域基本結束，部分行業生產相對過剩。在此情況下，絕大多數企業處於微利甚至無利、虧損經營。企業如果無視環境的變化，壹味追求多元化，不但達不到目的，反而會給企業帶來更大風險。近些年，多元化經營所導致企業失敗率的大幅度提高，就證明了這個道理。早期的上市公司在上市之初，多元化經營的理念甚為流行。但這些企業由於長期處於計劃經濟體制下，對市場化的資本運作缺乏經驗。同時，由於治理結構上的缺陷，在投資決策方面往往缺乏應有的謹慎和制約，造成許多企業盲目投資擴張，其結果是戰線拉得過長，主業模糊，各項業務間的協調不夠，最終導致企業的失敗。著名經濟學家斯蒂格利茨(1999)說“某種制度在經濟發展的某個階段可能運行的非常有效，但在另壹階段則可能變得有問題了”。這對於企業多元化經營的失敗無疑是壹種註釋。 2、行業或產品所處生命周期中的位置 按照市場營銷學的觀點，任何產品都要經歷投入期、成長期、成熟期和衰退期四個階段。在行業或產品生命周期的不同階段，企業經營的難易程度是不同的，企業所采取策略也要有所區別。企業開拓新領域要力爭進入到處於投入期或成長期的行業或產品中去，避免進入成熟期或衰退期行業或產品中，這是由於競爭能力、發展潛力和行業壁壘所決定的。因此，公司進入新的行業和新產品中，有時不但不能降低風險，反而會帶來更大的風險。 3、新進入行業與主業的相關性對多元化經營的成敗起關鍵作用 相關性可分有形關聯和無形關聯。有形關聯是建立在***同的市場、渠道、生產、技術、采購、信息、人才等方面，相關業務之間的價值活動能夠***享。無形關聯則指建立在管理、品牌、商譽等方面的***享。當企業將多元化經營建立有形關聯而不是無形關聯時，其多元化的成功機會較大些。有形關聯之所以成功，主要同是企業的競爭優勢可以擴展到新領域，實現資源轉移和***享，在新行業容易站穩腳跟，發展壯大。因此，企業決策要以自身優勢為基礎，多元化經營也應以新的行業或產品能否使自己充分發揮並增強優勢為標準，判斷自身現有優勢能否延伸到目標行業或產品中。近幾年，西方國家兼並浪潮又起，壹個最顯著的特點就是以相關行業為主，盡可能追求業務的相關性。 有人提出，多元化經營相關性強不利於分散經營風險，因為同類行業或產品往往壹榮俱榮，壹損俱損。這種看法有壹定道理，但要辯證分析。商界有壹條很重要的法則，那就是“不熟不做”，只有最熟悉的事情做起來風險最小。 近年來，我國多元化經營失敗的例證很多，巨人集團總裁史玉柱反省其失敗的四大失誤之壹，就是盲目追求多元化經營。巨人大廈的建設導致財務危機，幾乎拖垮了整個公司。廣州太陽神公司的戰略壹直是“以縱向發展為主，以橫向發展為輔”，即以保健品發展為主，多元化發展為輔。但1993年開始，太陽神改企業原有的戰略為“縱向發展與橫向發展齊頭並進”，壹年內上當了包括石油、房地產、化妝品、電腦、酒店等在內的20個項目，在新疆、雲南、廣東和山東相繼組建了“經濟發展總公司”，進行大規模的收購。據了解，太陽神轉移到這20個項目的資金就達3.4億元。然而，這些項目競沒有壹個成為新的“太陽神”，3.4億元全部血本無歸。在完成早期積累步入持續發展的時候，認為什麽領域利潤高就盲目進入什麽領域，最終使太陽神落入了陷阱。到1997年，太陽神全年虧損1.59億元，最終香港的股價由前壹年的每股2.2元港幣慘跌到9分港幣。 4、企業多元化經營的根本依托核心競爭力 企業的多元化經營，必須涉及到企業核心競爭力問題。為什麽我們有些企業能夠保持業績穩定增長的發展勢頭，而有些企業是曇花壹現呢？關鍵就是看企業有沒有核心競爭力。 國外成功的企業，大多數只投資壹個行業，在這行業裏逐步培步培養自身的核心競爭力，再以此為基礎逐步考慮多元化經營。 不管企業實施何種形式的多元化，培養和壯大核心競爭力都至關重要。穩定而具有相當競爭優勢的主營業務，是企業利潤的主要源泉和生存基礎。企業應該通過保持和擴大自己熟悉與擅長的主營業務，盡力擴展市場占有率以求規模經濟效益，把增強企業的核心競爭力作為第壹目標，在此基礎上兼顧多元化。成功的企業在經營領域的選擇上，都是首先確定自己的主營業務，積極培養核心競爭力，再以此為基礎，考慮多元化經營。 海爾公司的多元化經營戰略的脈絡是：首先堅持七年的冰箱專業經營，在管理、品牌、銷售服務等方面形成自己的核心競爭力，在行業占據領頭羊位置。1992年開始，根據相關程度逐步從高度相關行業開始進入，然後向中度相關、無關行業展開。首先進入核心技術(制冷技術)同壹、市場銷售渠道同壹、用戶類型同壹的冰櫃和空調行業，逐步向黑色家電與知識產業拓展。 現實中，部分企業盲目追求多元化經營，搞過度的多元化，這種做法不妥。因為，企業的戰線拉得越長，力量就越分散，控制力就越弱。亞洲金融危機中，韓國部分大企業破產倒閉，過度多元化經營是重要原因。近幾年，西方國家興起主業集中，回歸主業的潮流，昭示著企業對過渡多元化的反省。企業開展多元化經營，科學的思路是在突出核心競爭力的基礎上，重點發展2-3個具有壹定規模和相當實力的項目，形成對主業的強大支持，主業與多元化經營協調發展才是正確的發展思路。