如果不從道德上講的話，以大欺小，似乎是合情合理的。但反過來思考，小可不可以欺大？猶太商人在經營中常有此類事情發生。
紐約的壹條街道上。同時住著3家裁縫，手藝都不錯。可是，因為住得太近了，生意上的競爭非常激烈。為了搶生意，他們都想掛出壹塊有吸引力的招牌來招徠顧客。
壹天，壹個裁縫在他的門前掛出壹塊招牌，上面寫著這樣壹句話：“紐約城裏最好的裁縫！”
另壹個裁縫看到了這塊招牌，連忙也寫了壹塊招牌，第二天掛了出來，招牌上寫的是：“全國最好的裁縫！”
第三個裁縫眼看著兩位同行相繼掛出了這麽大氣的廣告招牌，搶走了大部分的生意，心裏很是著急。這位裁縫為了招牌的事開始茶飯不思，壹個說“紐約最好的裁縫”，另壹個說“全國最好的裁縫”，他們都大到這份上了，我能說世界最好的裁縫？這是不是有點兒太虛假了？這時放學的兒子回來了，問明父親發愁的原因後，告訴父親不妨寫上這樣幾個字。
第三天，第三個裁縫掛出了他的招牌，果然，這個裁縫從此生意興隆。
招牌上寫的是什麽呢？原來第三塊招牌上寫的口氣與前兩者相比很小很小：“本街最好的裁縫！”
“本街”最好，那就是這三家中最好的。妳看，聰明的第三家裁縫沒有再向大處誇自己的小店，而是運用了逆向思維，在選用廣告詞時選了在地域上比“全國”、“紐約”要小得多的“本街”壹詞。這個小小的“本街”卻蓋過了大大的“紐約”乃至大大的“全國”。
這只是壹個小故事，猶太商人在經營實業中也常常用蛇吞象的辦法，逐步擴展其經營領域和經營規模，以達到壟斷地位。
猶太商人能不斷創造發明各種實業組織形式，得益於他們擅長借資本的運行來經營企業的特點。19世紀時，羅思柴爾德家族發展出國際性的金融組織——國際辛迪加；20世紀美國的猶太實業家發展出了投資銀行；到20世紀60年代時，猶太實業家又在創造壹種新的實業組織形式方面，站到了前列，這種新實業形式就是聯合大企業。
聯合大企業是壹種實現多種目的的控股公司，它由各種性質不同的利潤中心構成，其主旨是對各中心加以協同。與傳統的控股公司不同之處在於，聯合大企業的主要目的，壹是通過兼並和盤購，使被控公司原先閑置或使用不當的資產得到較為合理的利用，從而促進資本增殖；二是通過兼並和盤購，不斷組成新企業，在證券市場上不斷發行新股票，通過股票的出售和買賣來贏利。
這兩點***同表明，在聯合大企業的主要贏利中，只有壹部分來自新產品。
市場滲透、收入增長以及價格贏利率的提高等生產經營方面，更大部分還是來自於證券市場上的股票交易。這種情況本身又意味著，聯合大企業的兼並和盤購活動，在某種程度上都是采取先向投資銀行借貸，等出售股票之後再以籌集到的資金來支付貸款，進而再盤購企業，再擴大聯合企業。顯然，這種發展方式使壹家小公司可以毫不費力地吞並壹個大公司。而聯合大企業本身的存在首先決定依賴於這個循環過程的不斷持續。
這種新型實業組織形式是美國猶太金融家和實業家於20世紀60年代發明的。當時，美國經濟正處於持續繁榮之中，證券市場極為活躍，而政府又采取相對來說較為放任的政策，從而給猶太實業家們實踐這種“創造性資本經營的最高形式”創造了良好的條件和環境。
發明這壹新型實業形式的是壹批猶太投資銀行，如特克斯特隆公司、萊曼兄弟公司、拉紮德·弗裏爾斯公司、洛布·羅茲公司，以及戈德曼·薩克斯公司；而在建設聯合大企業中，則是林壹特科姆壹沃特公司、利斯科數據程序設備公司、梅裏特壹查普曼和斯科特公司等壹批猶太企業最為熱情。其中梅裏特壹查普曼和斯科特公司被認為是第壹個聯合大企業，其經營者路易斯·沃爾夫森被視作聯合大企業之父，雖然第壹個想出這個點子的，是特克斯特隆公司的羅伊利特爾。梅裏特壹查普曼和斯科特公司鼎盛時，包羅了造船、建築、化工和發放貸款等方面的業務，其銷售總額最高達到5億美元左右。在此期間，沃爾夫森屬於全美國薪水最高的經理之壹，完稅前的收人為壹年50萬美元以上。
在20世紀60年代聯合大企業以其連續滾動的蛇吞象發展形式大行其道，許多地位確定的老企業，即使沒有被接管，也惶惶不安，大有兵臨城下之感。
然而，隨著1969年證券市場崩潰，緊接著的經濟衰退以及不那麽放任的***和黨上臺，聯合大企業在各個方面都受到了限制。從尼克松上臺伊始，就指令司法部的反托拉斯部門采取針對所謂“猶太人與牛仔的勾結”的行動。
結果，兩個月內，13家聯合大企業的股票大跌，***損失了50億美元的市場價值。不過，聯合大企業並沒有完全垮掉，只是它們的表現開始趨於穩健罷了。
在猶太實業家中，能比較有代表性地反映聯合大企業的特點及其盛衰的，除了斯坦伯格的利斯科公司之外，也許就是伊利·布萊克及其聯合商標公司了。
伊利·布萊克在20世60年代以“公司掠奪者”甚至“海盜”聞名美國商業界。因為他極擅長於對企業進行估價，並采取相應的行動。可這樣壹個天才的實業家卻是半路出家的。
布萊克是壹個猶太教法典學院（拉比學院）的畢業生，他隨父母壹起從波蘭遷來美國，在長島擔任過3年拉比。以後，他覺得傳教沒有什麽意思，便放棄了拉比的職位，轉而去哥倫比亞商學院學習。
離開學校後，他在萊曼兄弟公司幹過壹段時間，管理羅森沃爾德家族的財產。此後，他買下了壹個陷入困境的瓶蓋制造公司，美國西爾壹卡普公司。
用布萊克自己的話說，這是“壹個規模極小而問題極大的公司”。布萊克對該公司進行了大改造，易名為AMK公司之後，便走上了盤購的道路。
不久，布萊克的這家資產僅為4000萬美元的瓶蓋制造公司開始“追求”另壹家問題重重的公司——約翰·莫雷爾公司。這是壹家肉食品罐頭企業，規模為AMK公司的20倍，資產達8億美元。
布萊克剛把約翰·莫雷爾公司連同它的種種問題壹股腦兒塞入自己的皮包，轉身又去追求壹個歷史悠久，以波士頓為基地的香蕉種植和運輸公司——聯合果品公司。聯合果品公司在中美洲有幾十萬公頃的種植園，擁有自己的冷藏船隊，***有37艘冷藏船，年銷售額達到50萬美元。公司的股票在證券市場並不被人看好，只能算壹種疲軟的保本股票，因為公司的經營情況時好時壞，須憑自然或外國政治家的脾氣而定。不過，這家公司有兩個不為人註意的長處，壹是它沒有債務，二是它有1億美元的現金和流動資金。正是這兩點吸引了布萊克這個精明的估價人的眼光。
布萊克偶然從壹家經紀行得到消息，該行早在2年前就曾以較高的價格向委托人推薦過聯合果品公司的股票，而現在又在尋找對象把它盤出去。布萊克瞅準時機，馬上采取行動，先將這些經紀人手上的股票買下來，搶先了壹步。布萊克從摩根保證信托公司為首的銀行集團借貸了3500萬美元，以每股56美元，也就是比市場價高4美元的價格買進了73.32萬股股票。這筆交易是紐約證券交易所歷史上名列第三的大宗交易。
布萊克領先之後。希望不動幹戈就把聯合果品公司收購下來。但其他精明的人也看到了該公司有油水，結果導致了壹場混戰。幾個月之內，3次投標出價，使股票的價格由每股50美元漲到了88美元。1968年正是60年代哄擡行情中兼並狂潮達到高峰的時候，布萊克以80美元到100美元的價格將可更換股票的債券和認股證書壹攬子收進的交易，極有誘惑力。硝煙散盡，AMK成了勝利者，布萊克通過戈德曼·薩克斯公司又收進了36萬多股股票。
布萊克把新組建的聯合大企業命名為“聯合商標公司”，這個食品加工綜合企業，規模極為龐大，令人望而生畏。然而，經營情況卻與此並不相稱。
1969年股市崩潰和隨後的經濟衰退，打斷了布萊克蛇吞象的連續作業，而連續的天災人禍，則使其虧損不斷上升。
1970年公司虧損200萬美元，1971年為2400萬美元，1972年和1973年還可以，收支扯平。1974年公司總收入為20億美元，而虧損卻達到了4360萬。
聯合果品公司接連遭受自然災害：颶風毀壞了中美洲的許多水果作物：
幹旱和欠收導致全球範圍糧食緊缺，牛飼料價格也隨之猛漲。更為糟糕的是，後來又遭遇了中南美洲7個國家效法歐佩克的打擊。
這7個香蕉輸出國為了沖抵自1973年以來因石油價格上漲造成的赤字，聯合決定對每箱40磅的香蕉課以50美分或1美元的出口稅。實際征收這項稅的只有3個國家，洪都拉斯是其中之壹。洪都拉斯定下的稅額是每箱50美分。
由於聯合商標公司的香蕉有35%是在洪都拉斯生產的，每箱50美分，累積起來將達1500萬美元之巨，這對聯合商標公司來說，卻是壹筆大開銷。
就在這時，洪都拉斯官方渠道又放出風聲，說出於某種考慮，可以適當降低稅額：如果聯合商標公司另行支付500萬美元，洪都拉斯總統就會減半征收。這樣，公司可以少納稅750萬美元。這是明目張膽的索賄。公司經過同洪都拉斯方面的談判，商定支付250萬美元的賄賂。隨後，通過公司在歐洲的高級職員，將125萬美元存入了壹家瑞士銀行的賬戶，同時答應將余款陸續存人。後來，布萊克因默許賄賂受到極大的壓力，所以，余款再也沒有送去。再往後，連送去的必要也沒有了。颶風毀壞了洪都拉斯70%的香蕉林，造成公司的損失高達1950萬美元。
嚴重的虧損迫使布萊克只好出賣子公司彌補赤字，聯合商標公司的股票則跌到了4美元壹股。這家總收入在20億美元以上的公司在公眾的眼裏只值4000萬美元。這時，行賄洪都拉斯總統的事又東窗事發。在這所有壓力之下，布萊克垮了，這位因其道德心和事業心無法忍受失敗與醜聞的實業家，終於在1975年2月3日從位於泛美大廈44層樓的辦公室裏，跳樓身亡。
布萊克的失敗原因中有許多偶然因素，所以並不意味著聯合大企業這種實業組織形式的必然失敗。有人在1969年就評論過，布萊克的才能表現為“壹個資產管理人，至於他能否區別香蕉樹與盆栽棕櫚，是完全不相幹的”。
他的能力在於發現巨額價值，逐步加以控制，並使其進入運行，再進壹步發現更多的資產。在某種程度上，可以說猶太商人總體上都表現出這樣壹種能力或素質。從抽象的角度來說，企業的運行無非是資本的增值過程。所以企業的經營可以有多個層次，可以有技術有管理等等的層次，但最高的層次必然順應資本增值的壹般規律，也就是滿足資本自行存在和發展的壹般要求的金融或資產經營。這同樣是壹個需要靈感、需要直覺、需要創造力的領域。
如果說像布萊克這樣不能區分香蕉樹與盆栽棕櫚的資產管理者有什麽不足的話，那絕不是他們只懂金融，而是他們時常忘記自己只懂金融。