離開伯克利後，格魯夫加入了摩爾和諾伊斯創辦的世界上第壹家半導體公司——仙童公司。1968年，諾伊斯和摩爾決定自行創業，創辦英特爾公司。當時格魯夫在仙童公司擔任實驗室副總監，由於表現出色，深具潛力，他被摩爾大力舉薦，進入英特爾擔任研究和開發部門的總監。1976年，他成為首席運營官。1979年，他發動了壹場壹年內從摩托羅拉手中搶到2000家新客戶的戰役，結果英特爾不僅實現了這壹目標，而且還超額了500家，其中壹家是IBM。
1982年，IBM打算進入個人電腦業，問英特爾能否提供8088芯片。這種芯片英特爾1971年就已開發出來，但卻從未想過它的重大用途。不過，盡管IBM有些動作，直到1985年個人計算機的發貨量仍然很小。英特爾把自己定位為壹個存儲器公司，但在這時日本的存儲器廠家登臺了。他們最重要的武器，是使用戶能以驚人的低價購買到高質量的產品。這種削價戰很快使英特爾面臨壹種危險：被擠出自己壹手開發的市場。公司連續6個季度出現虧損，產業界都懷疑英特爾是否能生存下去。英特爾管理層圍繞是否放棄存儲器業務展開了激烈爭論。爭論越是繼續，英特爾的經濟損失就越大。
1985年的壹天，格魯夫在辦公室裏意氣消沈地與董事長兼首席執行官摩爾談論公司的困境，那時英特爾已經在漫無目的的徘徊中度過了壹年。格魯夫問摩爾：“如果我們下了臺，另選壹名新總裁，妳認為他會采取什麽行動?”摩爾猶豫了壹下，答道：“他會放棄存儲器的生意。”格魯夫目不轉睛地望著摩爾，說：“妳我為什麽不走出這扇門，然後自己動手?”
這個決心很難下。在所有人的心目中，英特爾就等於存儲器。怎麽可以放棄自己的身份?如果沒有了存儲器業務，英特爾還稱得上是壹家公司嗎?但格魯夫說做就做，他力排眾議，頂住層層壓力，堅決砍掉了存儲器生產，而把微處理器作為新的生產重點。
英特爾從此不再是半導體存儲器公司。在探求公司的新身份時，它意識到微處理器是其壹切勞動的核心所在，於是自稱為“微型計算機公司”。到了1992年，微處理器的巨大成功使英特爾成為世界上最大的半導體企業，甚至超過了當年曾在存儲器業務上打敗它的日本公司。
這是壹次對英特爾具有重大意義的轉變，這樣的轉變被格魯夫稱為“戰略轉折點”。
1996年，身兼斯坦福大學商學院教授的格魯夫出版了壹部新書，其中很大壹部分內容都是在談戰略轉折點問題。格魯夫寫道：“我常篤信‘只有偏執狂才能生存’這句格言。初出此言是在何時，我已記不清了，但如今事實仍是：只要涉及企業管理，我就相信偏執萬歲。企業繁榮之中孕育著毀滅自身的種子，妳越是成功，垂涎三尺的人就越多，他們壹塊塊地竊取妳的生意，直至最後壹無所有。我認為，作為壹名管理者，最重要的職責就是常常提防他人的襲擊，並把這種防範意識傳播給手下的工作人員。”
“我所不惜冒偏執之名而整天疑慮的事情有很多。我擔心產品會出岔，也擔心在時機未成熟的時候就介紹產品。我怕工廠運轉不靈，也怕工廠數目太多。我擔心用人的正確與否，也擔心員工的士氣低落。當然，我還擔心競爭對手。我擔心有人正在算計如何比我們做得多、快、好、省，從而把我們的客戶搶走。”
“但是這些疑慮，與我對所謂‘戰略轉折點’的感受相比，就不值壹提了。戰略轉折點就是企業的根基即將發生變化的那壹時刻。這個變化可能意味著企業有機會上升到新的高度，但它也同樣有可能標誌著沒落的開端。”
這部書的名字就叫做《只有偏執狂才能生存》。
格魯夫說，所有的企業都根據壹套不成文的規則來經營，這些規則有時卻會變化——常常是翻天覆地的變化。然而，沒有事前的明顯跡象為這種變化敲響警鐘。因此，能夠識別風向的轉變，並及時采取正確的行動以避免沈船，對於壹個企業的未來是至關重要的。這樣的變化被格魯夫稱為10倍速因素，意為該因素在短期內勢力增至原來的10倍。
面臨10倍速變化的時候要想管理企業簡直難於上青天。從前的管理手段無壹奏效，管理者失去了對企業的控制，而且不知如何重新控制它。最終，在工業上將達到壹個新的平衡。壹些企業強盛起來，另外壹些衰敗下去。不是所有的人都能安全地到達彼岸，那些無法幸存的人將面臨與從前迥然不同的生活。
正是為此，格魯夫說：“穿越戰略轉折點為我們設下的死亡之谷，是壹個企業組織必須歷經的最大磨難。”
在今後10年裏，失敗和成功都將以10倍速的節奏發生。在這樣的情況下，不妨聽聽格魯夫告訴妳偏執狂的求生之道：
“在霧中駕駛時，跟著前面的車的尾燈燈光行路會容易很多。‘尾燈’戰略的危險在於，壹旦趕上並超過了前面的車，就沒有尾燈可以導航，失去了找到新方向的信心與能力。”在格魯夫的眼裏，做壹個追隨者是沒有前途的。“早早行動的公司正是將來能夠影響工業結構、制定遊戲規則的公司，只有早早行動，才有希望爭取未來的勝利。”
不能總是跟在別人的後面。要主動進攻，敢於跑在別人的前面，做引領潮流的人，才能成就宏大的事業。