當前位置:名人名言大全網 - 人生格言 - 虛擬經營的成功案例

虛擬經營的成功案例

年輕時的創辦人費爾·奈特還只是個奧勒崗(Oregon)州立大學田徑隊選手,經常在練習時,向教練包爾門(Bowerman)抱怨美國從沒有生產過壹雙真正好的運動鞋。奈特主修會計學,畢業後返鄉任教於波特蘭(Portland)。1964年,奈特與他的教練包爾門各出資500美元,成立了運動鞋公司,取名為Nike,源自希臘語,喻「勝利」之意。費爾.奈特(PhilKnight)創立了Nike公司時,做夢也想不到會成為現今全球最大的運動鞋品牌。本文將為大家揭開Nike成長過程之謎,並特別著力於Nike90年代大放光芒的關鍵-新產品發展策略。

網絡經濟時代,計算機技術和網絡技術的迅猛發展為虛擬經營提供了良好的技術支持,使其蓬蓬勃勃的發展起來。但事實上,虛擬經營並非是網絡經濟時代的新生兒,在工業經濟時代,有些企業家已經開始有意無意地使用了虛擬經營這種經營方式。就拿“耐克”來說,它作為國際知名品牌,不僅在歐美極負盛名,在發展中國家也盡人皆知。這全靠極具現代商業意識的總裁菲爾·耐克的精心策劃,奮力開拓,選擇了適當靈活的“借雞下蛋”的生產方式。

創業初期,由於菲爾·耐克準確預測到彈性好又能防潮的運動鞋的市場前景,耐克鞋憑借獨特的設計、新穎的造型迅速在美國打開了市場。隨著公司的壯大,菲爾·耐克把眼光投向了國際市場。但是,耐克鞋價格較高,如果依靠出口進入其他國家市場,本身的高價位再加上各國,尤其是發展中國家的高關稅,是很難被這些國家的顧客所接受的。隨後的幾年,日元持續升值,人力成本高漲,使得在日本生產鞋子的代價愈來愈高。此時,Nike已累積了基礎穩定的海外生產經驗,便將觸角伸至其它更多國家的生產廠商。為了降低生產成本,Nike於1975年將日本生產線轉移至人力成本相對較低的韓國與臺灣。成本大幅下降後,讓Nike有更豐沛的資源去從事研發工作與行銷活動。

Nike從低人力成本國家廣辟代工廠商,在當時堪稱是業界革命性的創舉。Nike深知鞋的生產,必須註入密集的勞工,因而向海外尋求低人力成本的代工廠商勢所難免,且毫無轉圜的空間。盡管如此,海外代工仍有它的風險性,因距離及不同國家的文化落差,致使品管的困難度提高。因此,Nike在下大規模的訂單給代工廠商時,往往要經過非常謹慎的評估過程,以確保成品能符合Nike的品質水準。這段期間,Nike的策略焦點完全集中於:·建立最好的海外生產運作模式·為代工廠商說明新設計與款式·維護品質水準。

面臨困局與力圖中興:80年代 由虛變實

80年代初,Nike大發利市,並持續扮演著美國運動鞋專業制造商的角色,卻在美國本土未擁有任何壹家自己的生產工廠。不久,頭號競爭對手銳步(Reebok)的叫陣對壘旋踵而至。創立於1981年,由創辦人兼CEO保羅.菲爾蒙(PaulFireman)領軍,以黑馬姿態竄出,推出了設計新穎、勢頭強勁的運動鞋,成功地席卷了部份市場。到了80年代中,銳步在激烈的競爭中,已能與Nike分庭抗禮。1987年,銳步更上壹層樓,以9.91億美元的銷售額,30%的占有率,壹舉登上運動鞋市場盟主的寶座,Nike則以5.97億美元及18%的占有率殿後。

Nike與銳步的爭霸戰中,問題點與機會點完全在於目標市場的多變與設計導向的本質。換言之,也就是年輕族群(青少年、年輕成人)所購買的已不光是運動鞋而已,還有鞋子本身所代表的「時尚感」。兩大鞋業巨頭都體認到,如要擴大市場規模,就必須將原本的專業運動鞋概念,轉移至更寬廣的、「追求時尚」的青少年與年輕成人的市場。銳步洞灼先機,率先進入這塊黃金市場,以優越的產品及侵略性十足的公關活動,對Nike施予重擊。銳步CEO菲爾蒙曾公開評擊Nike:「奈特只不過是個制鞋者罷了,老以為自己是個偉大的運動好手」。奈特則輕鄙回應:「我之所以討厭銳步,是因為它的研發系統根本就是個仿冒機器」。

為了反擊銳步的挑釁,Nike痛下決心投註了巨額經費在新產品的研發設計之上,最膾炙人口的經典產品則是80年代末的「氣體鞋」(TheNikeAirShoe)。評論家約翰.何朗(JohnHoran)曾在美國運動產業的專刊上,針對Nike氣體鞋發表了他的看法:「其實它是個簡單、容易理解的制鞋科技,只須將空氣註入鞋底,即形成具有彈性的鞋墊,如此而已」。Nike氣體鞋直至90年代初才正式上市,並獲得了空前的成功。所以說,80年代是Nike面臨困局與力圖中興的年代,這段期間,Nike在市場上蒙受了劇烈的競爭打擊,也從中確立了未來新產品研發設計的策略主調。  攀上高峰:90年代

Nike氣體鞋上市的聲勢浩大,不惜重金以數百萬美元禮聘NBA超級巨星麥可.喬丹(MichaelJordon)為產品代言人,從事各項行銷廣告活動,創下了有史以來運動用品贊助價碼新高第壹例,舉世驚羨。廣告訴求則以Nike氣體鞋與喬丹的形象和幾近神乎其技的籃球絕活捆綁在壹起。此後,Nike在市場上逐步地收復失土,銳步迫於形勢,倉皇推出「彈躍鞋」(ReebokPum。

耐克在模仿與虛擬經營中勝出

耐克公司的這種策略,從理論上可以劃歸為“虛擬經營”的範疇。所謂“虛擬”是計算機術語中的壹個常用詞,引用到企業管理中,實質上就是直接用外部力量,整合外部資源的壹種策略。雖然虛擬策略作為壹種管理方法被明確提出的時間並不長,但許多企業其實早已不自覺的加以應用,耐克的“借雞下蛋”就是壹個典型的例子。而虛擬經營在網絡經濟時代的新發展將是壹個值得我們所有企業***同去研究、探討的問題。

起初,它是壹家規模甚小,隨時都有可能倒閉的企業。公司的兩個創始人布沃曼和耐特都身兼數職,公司連自己的辦公樓都沒有。與壹些具有百年歷史的體育用品公司相比,還屬於體育用品領域的小字輩,但它卻後來居上,超過了曾雄踞市場的領導品牌阿迪達斯、彪馬、銳步,被譽為是“近20年世界新創建的最成功的消費品公司”。

耐克公司能夠取得這樣巨大的成功,在新千年,賴特和他的管理團隊還瞄準了互聯網,作為新世紀全球化戰略的基石。如今已融入耐克業務的方方面面,從公***關系到電子商務到品牌營銷,甚至到原始計劃的制定等。賴特認為,“飛人喬丹”在過去20年裏為耐克所做的事,網絡在新的千年壹樣能做到。

由於耐克公司在生產經營上廣泛采取虛擬經營方式,從而本部人員相當精簡而又有活力,這樣避免了很多生產問題的拖累,使公司能集中精力關註產品設計和市場營銷等方面的問題,及時收集市場信息,及時將它反映在產品設計上,然後快速由世界各地的簽約廠商生產出來滿足需求。

耐克公司給我們的啟示是,在體育用品日新月異和市場競爭日趨激烈的信息時代,對於我們的壹些已具備相當實力的企業而言,像廠房、設備等實物資產在某種程度上已並不重要,任何實體都會折舊,甚至過時而成為包袱,所以,致勝的關鍵是立足於“虛”的東西、核心的東西,而實體部分則可通過外部采購、遠程合作等方式交給市場上這方面做得最好的企業去完成。 2003年9月,當周成建站在復旦大學MBA班的講臺上,面對未來的商界精英大談“虛擬經營”的時候,他的美特斯·邦威集團正把壹張張訂單發往廣東、上海、江蘇等地的200多家服裝加工廠;遍布全國的近千家專賣店正以每2秒銷售1件衣服的速度向年銷售額20多億元沖刺。美特斯·邦威”如今代表的是中國內地最大的休閑服品牌之壹。其效仿耐克,在國內服裝業率先采用的“虛擬經營”策略,也被作為範例,收進了復旦大學的MBA課程。他將目標鎖定在休閑服市場。1995年,在溫州開出第壹家專賣店。因資金緊張,他想出了壹個辦法——不再進行機器設備的投資,而是利用外力彌補自己生產能力的不足。他在廣東、上海、江蘇等地聯系了近百家生產廠家,為其定牌生產。這些生產廠都具有嚴格的質量管理體系和科學的管理方法,具有壹流生產設備的大型服裝加工廠!就這樣,壹無廠房二無設備的美特斯·邦威,卻擁有了年產休閑服1000多萬套的強大生產基地。

周成建沒有想到,他的經營思路,正是國際知名品牌“耐克”所采用的虛擬經營!品牌提升 初戰告捷!接下來,美特斯·邦威面臨的最大挑戰,就是盡快提升其品牌形象和知名度。

2002年,“天王”郭富城成了美特斯邦威的形象代言人。美特斯邦威的主題形象廣告當年8月才在央視播出,但其炒作活動早在6月份便開始了,而且花樣不斷翻新。美特斯邦威營銷的超級武器就是郭富城及VIP貴賓活動,炒作郭富城,就是炒作美特斯邦威。因此,所有活動都與郭富城有關。當年11月初推出的美特斯邦威VIP貴賓大招募活動,消費者所獲得的VIP“與城***舞”大禮盒,內裝的6件潮流禮品都以郭富城為主角。而其中最受消費者歡迎的禮品之壹就是“與城***舞”的精彩VCD,由郭富城親自教觀眾跳時下最流行的ParaPara舞。此活動在全國各地大受歡迎,大大提升了品牌的影響力。

在經營上,美特斯·邦威利用品牌效應,吸引代理商加盟,拓展連鎖專賣網絡,並對專賣店實行包括物流配送、信息咨詢、員工培訓在內的各種服務與管理,與加盟商***擔風險,***同發展,並實施忠誠客戶服務工程,不斷提升服務質量。產品設計開發上,建立並培育了壹支具有國際水準的設計師隊伍,並與法國、意大利、香港等地的知名設計師開展長期合作,每年設計服裝新款1000多種。

E化網絡 盡管虛擬經營具有無窮的潛力,但迄今為止,成功者仍寥寥無幾。壹個重要原因,就是協調的環節較多,對管理的要求也相應提高,這是很多企業所不能勝任的。美特斯·邦威引進了電子商務信息網絡化,建立了管理、生產、銷售等各個環節的“信息高速公路”,實現了內部資源***享和網絡化管理,為虛擬經營締造了壹個靈敏的神經網絡。1993~1997年間,因為連鎖店信息不暢帶來的庫存問題,壹度讓美特斯邦威經受了痛苦的考驗。1995年,美特斯·邦威開發了壹個簡單的倉庫信息管理系統,從此,便開始了用IT探索商業模式的改革之路。1997年,他們開始在專賣店推廣收銀系統,慢慢上升到業務系統、管理系統,這套系統基本解決了連鎖店、分公司的手工統計的銷售報表不及時、不準確等痼疾,使美特斯·邦威擺脫了連鎖經營企業“連而不鎖”的頑癥。E化了專賣店之後,美特斯·邦威又開始了自己花錢給加工廠上ERP,以隨時了解到工廠的生產進度,大大降低了信息不透明時的風險。現在,美特斯·邦威的信息系統由三部分組成:加工廠的ERP、內部的管理系統和專賣店的信息系統。僅有300余人的美特斯·邦威總部在40余人的計算機中心的支持下,從容地控制著1000余家專賣店和100余家遠在江蘇和廣東的OEM生產廠。專賣店可以通過網絡,查看新貨品的實物照片來快速訂貨,總部也可實時考核每個專賣店的銷售業績,並對整條供應鏈的進銷存數據進行經營分析,以便及時做出促銷、配貨、調貨的經營決策。美特斯·邦威運用IT系統實現的這種虛擬運營的業務模式完全是顛覆式的!國內服裝行業,傳統運作方式仍然占著主流。通常,工廠生產出來的服裝發送到公司物流中心,然後再向全國各個配送中心或分公司配發,存在著巨大的庫存積壓風險。美特斯·邦威不僅利用“虛擬庫存”幫助供應鏈的上下遊化解了庫存風險,而且開始通過提高整條供應鏈的資金利用效率,來放大自有資金的杠桿效應。

走向世界 2003年,美特斯·邦威推出以“藍色快樂”為主題的全新品牌形象,臺灣歌壇小天王周傑倫取代郭富城,成為其新壹任形象代言人。曾立誌要當“中國休閑服大王”的周成建,如今,提出了要創“國際知名品牌”的口號!2003年,美特斯·邦威總部已逐步從溫州遷往上海。周成建清楚地認識到,美特斯·邦威要走向國際市場,首先要進壹步完善自身建設,根據各區域市場的特點,進行差異化管理,改變了全國“壹盤貨”的配貨體制,實行分區域配貨,讓產品結構更加貼近當地市場的需求。2003年,位於上海浦東,面積2萬平米的物流中心建成並投入使用,物流中心全部采用信息技術進行管理,調配著貨物的高效運轉。

美特斯·邦威正操控著它的“虛擬”網絡,向現實的國際市場邁進。