“天上有烏雲，推測會下雨。出門帶把傘。”這就是“雲-雨-傘”理論名稱的由來，它是對事實、分析和行動的隱喻。
“雲-雨-傘”理論以客觀事實為基礎，通過分析，以行動為最終解決方案，構成了壹個完整的閉環思維。
在工作中使用這種模式，可以讓我們思考得更全面、更深入。幫助我們提升職場能力，突破個人職業發展天花板。
下面我從三個方面給大家介紹壹下它的使用方法。
第壹，雲-雨-傘模式，提高妳的潛臺詞閱讀能力。
劉坤和張戈負責壹個項目。張戈負責項目，劉坤配合。
這個項目，公司在技術上並不占優，但是領導很重視。與此同時，競爭對手也在大力推動。
客戶本來給1周做方案，但是第四天，他來找張哥要方案。
這可把張格急壞了。關鍵時刻，劉坤把自己的備份方案給了客戶，幫助張戈解決了問題。
劉琨很有想法，平時做事喜歡三思而行。他心裏壹直有自己的B計劃。雖然在大多數情況下，他的B計劃並沒有派上用場，但他積極主動的風格贏得了領導的贊賞，最終他在公司的第三年就當上了項目經理。
在職場中，壹個人的能力不僅僅體現在專業技能上。更重要的是，能否從已知的現象和材料中解讀出更深層次的東西，並對可能出現的問題和風險準備好相關對策？
也許妳會說，體貼周到，這些不都是人天生的品質嗎？我天生大大咧咧，不能整天這樣。
這裏面確實有天然的成分，但其實可以通過壹些思維工具幫助我們思考得更全面，“雲-雨-傘”工具就是其中之壹。
這個工具用“雲、雨、傘”三個要素來對應我們思維的三個主要過程:觀察事實、分析判斷、形成行動。
雲，代表“事實”，是用眼睛實際觀察到的東西。
以開頭的故事為例。劉坤看到的是領導重視，客戶著急，技術不占優勢，張哥不靠譜(憑經驗判斷)。
Rain代表“分析”，根據妳看到的事實推斷事實的含義。
劉琨看到的四個要素中，前三點可以直接感知。而“張哥不可靠”，劉根據張哥平時的能力判斷。
經過判斷，劉坤得出的結論是，張戈不壹定能按時準備好材料，客戶很有可能是提前索要材料。
雨和傘代表“行動”。根據分析得出結論後，制定行動計劃。
劉琨的行動計劃是做好後備計劃，隨時準備為張戈打掩護。
對於大多數普通人來說，思維模式是巨人的肩膀，可以讓我們想得更深，看得更遠。這樣才能理解信息背後的含義，才能未雨綢繆，從容應對。
2.雲-雨-傘模型，提高妳分析信息和數據的能力。
小美在壹家互聯網金融公司實習。
有壹次，王經理讓她做壹份證券APP競品的分析報告，三天後交給了他。
小美覺得這份工作並不難，想給老板留下壹個好印象，於是下班前，她把自己在各個網站上搜集的資料編輯了壹下，發給了王經理。
王經理接過資料，迅速翻了壹遍。他苦笑著說，我讓妳給我調查報告。妳怎麽給我收集信息的？
小美的材料之所以不符合王經理的要求，是因為只有事實(雲)，沒有分析(雨)，沒有行動建議(傘)。
相當於把壹堆很好的食材白放了，而我們卻沒有能力把它們變成美味，這也是我們在工作中經常犯的錯誤。
下面以小美為例，看看如何做好信息分析。
(1)要做好信息分析，首先要區分哪些信息屬於事實，哪些信息屬於觀點。
所謂事實就是對事物的客觀描述，比如“這是壹棵樹”就是事實；
觀點是我們對事物的看法。比如“這棵樹很美”是壹種看法，因為美醜是人的主觀看法。
按照這個標準，小美給王經理的信息屬於“事實”，即未經加工不能直接使用的原料。
(2)只有具備良好的專業知識，才能更好地判斷信息的價值。
如何從大量的原始信息中篩選出有用的數據，是壹項技術活。要做好這壹點，首先要有壹些專業基礎知識，這樣才能理解原始信息的含義。
小美在壹家互聯網公司，王經理讓她做的競品分析也應該是互聯網產品。互聯網產品的指標壹般包括:用戶數、月活躍、日活躍、目標用戶、市場定位等。
所以正確的做法應該是按照以上維度做壹個競品分析表，然後按照不同維度收集數據。這樣做出來的材料就是王經理需要的。
(3)分析各種信息，找出它們之間的共同價值點。
這是整個信息分析中最難的壹點。要做好這壹點，我們不僅需要良好的理解能力。還需要洞察不同維度、不同產品之間的底層邏輯。
那底層邏輯是什麽？
最大的底層邏輯是人性。儒家的“食色”，佛教的“貪愚”，都是講人性的。
很多產品都是圍繞人性來設計的。比如很多年前，“陌陌”圍繞“色”這個主題，“大眾點評”圍繞“食”這個主題。
要挖掘不同信息之間的聯系，不僅需要專業知識，還需要廣博的知識。
建議用“經驗法”、“比較法”、“推理法”分析競品數據。
首先是體驗法:從小白用戶、忠實用戶、產品設計的角度出發，全程全取。通過對產品的整體體驗，對產品的基本了解是使用所有方法的基礎。
第二種方法是比較:比較是挖掘信息價值最重要的方法，因為最有價值的信息可以從比較發現的差異中找到。
比較可以是產品A和產品B的比較，也可以是同壹產品不同時期的比較。
相比較而言，建議用表格從不同維度列出產品參數。在設計比較參數時，要遵循MECE定律，即“相互獨立，完全窮盡”，這樣才能保證分析數據的價值。
下圖是小美優化後的競品對比表。看起來是不是很專業？
第三種方法是推斷:簡單來說，就是根據已有的數據和材料進行壹定的推斷，從而得出結論。
做推斷分析時，可以使用的工具有:5W2H分析、交叉象限分析、SWOT分析、波特五力分析模型、波特價值鏈分析模型、SCP分析模型等等。
第三，雲-雨-傘模型增強了妳“第壹次就把事情做對”的能力
年底的時候，按照慣例，公司會寄賀卡來表達對客戶的感謝。雖然是小事，但是因為量大，做好並不容易。
市場部張經理將此事交給劉明和，讓他們組織幾個同事盡快完成。
看著滿滿壹桌子的賀卡和信封，劉和張兩個人都嘀咕道。
劉明建議:“把賀卡全部裝進信封，然後統壹封好信封，再統壹填寫地址、貼上郵票，效率非常高，就像流水線生產壹樣。”
張馳想了壹會兒說:“如果中途出了問題怎麽辦？妳不想再做壹次嗎？我們壹個壹個來，也就是說，先把賀卡裝在信封裏，然後封好，再填好地址，貼上郵票。完成壹個完整的復制後，按照這個步驟操作下壹個。”
劉明堅持認為他的裝配線方法是高效的。
兩個人都說服不了誰，最後幹脆來個比賽，各自帶幾個人用自己的方式做。結果，張馳隊以明顯優勢獲勝。
劉明的“流水線團隊”，因為前壹個環節的失誤，導致後面的信封和賀卡的對應關系全部搞亂，不得不返工重裝。
從“雲-雨-傘”模式來看，劉明做事之前是有自己的想法的。他的問題是壹味的用轉移思維，照搬其他行業的經驗。他想當然地認為，用流水線生產方式包裝賀卡的效果應該不錯。
但是他忽略了兩個問題:
第壹，人不是機器，人在做大量重復性工作時容易出錯；
二是沒有容錯機制，導致問題不能及時發現。
其實以豐田的生產線為例，即使知道機器出錯概率很小，豐田還是設計了完善的容錯機制，保證生產線出現問題能及時發現。
這個案例提醒我們，在根據分析結果設計方案時，需要考慮可能存在的風險點。並根據風險點，設計相應的容錯機制，做到進可攻，退可守，力爭第壹時間把事情做對。
四。結論
戰場上，運籌帷幄，決勝千裏；職場也是如此。
多思考，多進步；付出越多，收獲越多。
希望大家都能把雕刻變成最好的產品，把自己的價值呈現給世界。