導語:在壹個工程項目的生命周期中，每個階段都有壹定的規律。我將為您介紹項目管理公司的pmc流程文章，歡迎您閱讀參考！
項目管理公司pmc流程隨著中國加入WTO，中國建築領域逐漸引進國外先進的項目管理模式，即PMC模式，並在石化領域逐步推廣。是指建設單位聘請某個單位(通常是有相當實力的工程公司或咨詢公司)代為管理整個項目建設過程。該單位在項目建設中被稱為“項目管理承包商(PMC)”。在這種項目管理模式的實施過程中，建設單位只需要少量的管理力量對壹些關鍵問題進行決策，大部分項目管理工作由PMC承擔。項目經理聯盟
壹、PMC模式
按照國際慣例，PMC模式壹般分為三類:第壹類是代表建設單位對項目進行管理，同時也承擔部分項目的設計/采購/施工(EPC模式)。這種模式對PMC來說有風險，但相應的利潤和回報也高；第二類是作為建設單位管理權力的延伸，在不承擔任何EPC工作的情況下管理EPC承包商，這是目前我國工程建設領域常用的模式，也是本文的重點部分。這種PMC模式對應的風險和回報低於上壹類；第三類是作為施工單位的顧問，對工程進行監督檢查，並及時向施工單位匯報未完成的工作。這種PMC模式風險最低，但回報也低。
根據國際通行的項目階段劃分方法，項目可分為前期(即定義階段，指詳細設計開始前的階段)和實施階段(也稱EPC階段，即設計/采購/施工階段)。
早期階段包括詳細設計開始前的所有工程活動。雖然這壹階段的工作量只占工程設計總工作量的20% ~ 25%，但這壹階段對整個項目投資的影響卻高達70% ~ 90%，因此這壹階段對整個項目意義重大。在項目前期，PMC主要負責以下工作:(1)優化項目建設單位的案例選擇；優化項目風險管理，分散或降低項目風險；審查專利權人提供的工藝文件，提出項目應遵循的標準和規範，負責組織或完成基本設計、初步設計和總體設計；提出項目實施計劃，完成項目投資估算；準備EPC招標文件，對EPC投標人進行資格預審，完成招標、評標等相關工作。
在項目實施階段，中標的總承包商負責設計、采購和施工。在這壹階段，PMC代表建設單位負責項目的管理、協調和監督，直至項目完成。主要負責以下工作:設計管理、采購管理、施工管理、投資管理、合同管理、組織工程驗收、向業主移交所有工程資料。
二，PMC管理的優勢
通過項目設計的優化，可以實現項目全壽命周期成本的最低化。PMC將根據項目所在地的實際情況，利用自身的技術優勢，對整個項目進行全面的技術經濟分析比較，以功能完善、技術先進、經濟合理為目標，對整個設計進行優化。
基礎設計完成後，選擇合適的承包方式進行招標。首先，根據需要將項目劃分為若幹模塊，分包模塊時應遵循以下原則:按區域劃分(排列緊密的設備放在壹個模塊內)；減少和簡化接口；每個模塊限制壹定的投資額度，以減輕或降低EPC帶來的風險。主要合同形式有EP C、E PC、EPC，PMC將根據不同模塊的設計深度、技術復雜程度、工期、工程量等因素綜合考慮采用哪種合同形式，從整體上為建設單位節省投資。鄯善蘭州原油商業儲備庫PMC項目部負責五個大型項目，即五個EPC。從工程招投標到工程移交驗收，綜合考慮地域、投資等諸多因素，為業主大大節省了投資。
通過PMC的多項目采購協議和統壹的項目采購策略減少投資。多項目采購協議是建設單位與制造商就壹種商品簽訂的供應協議。與建設單位簽訂協議的廠家是該商品在本項目中的唯壹供應商。通過這個協議，施工單位在價格和售後服務方面獲得優惠。各EPC承包商應根據業主提供的協議采購相應的設備。多項目采購協議是PMC項目采購策略的重要組成部分。在項目中，貨物的品類選擇不宜過多，以免過多限制EPC承包商，影響其積極性。PMC還應協調承包商之間的合作，以達到建設單位降低項目總投資的目標。在鄯善蘭州原油商業儲備庫PMC管理過程中，五個項目的大宗采購協議既方便了管理，又保證了采購質量，最終達到了節約總投資的目的。
PMC的項目管理優化。PMC可以通過其豐富的項目管理經驗，結合項目的實際情況，優化整個項目的建設。杉杉果園保護區PMC項目部在確保安全的前提下，充分發揮項目管理總承包的優勢，在施工質量、進度、材料等方面提出了自己的目標。如果不能按期實現EPC，工程款就會被拖延，甚至被扣除。此舉充分發揮了PMC的管理優勢，充分證明了“所有者”的外延。
與國內傳統的施工管理模式相比，PMC有以下優勢:壹是有助於提高整個項目在施工期間的管理水平，確保項目壹次性成功。建設單位選擇承接PMC的公司大多是國內外知名的工程公司。他們有豐富的項目管理經驗和多年的PMC背景。因為他們是專門從事工程施工管理的，技術實力和管理水平是壹般工程公司無法比擬的。二是有利於建設單位節省工程投資。建設單位與PMC簽訂的合同中，大多規定投資要按比例獎勵。在確保項目安全、質量和工期的前提下，PMC可以從基本設計開始就本著經濟的原則控制投資，從而降低項目的采購和建設成本，達到節約總投資的目的。第三，有利於精簡施工單位在施工期間的管理機構。傳統的大型項目，建設單位都選擇建設指揮部進行管理，人數多，組織復雜。而且工程完工後如何安置這些人也是壹個長期無法解決的問題。然而，PMC和建築單位之間有合同關系。在施工期間，PMC將根據項目的特點增加或減少人員，而建設單位只需保留較少的人員來管理項目，從而精簡建設單位的項目管理機構。項目管理培訓
三，存在的不足和建議
壹是PMC缺乏管理經驗，個人固守傳統工作方式難以適應這種新變化，項目實施缺乏超前性和主動性。PMC服務的客戶具有不同的文化水平和個人素質。在貫徹施工單位的意圖，滿足合同要求時，施工單位有時會因為工作方法和溝通不到位而無法理解和認可。此時，PMC人員可能會采取回避、爭執的方式解決問題，導致後續工作難以開展。當這種情況發生時，我們應該冷靜下來，找出問題的根源，這樣事情才能得到圓滿解決。
第二，PMC項目部內部缺乏統壹的程序、統壹的方法、統壹的規定和標準。由於國內PMC管理實踐相對較少，各方面經驗不足，出現了“壹人說了算”、“政策多變”、“有令不行”等現象。為了解決上述問題，我們應該進行更多的理論培訓，引用更多的國外先進的項目管理經驗，在項目之間進行更多的交流，培養壹批能夠有目的、有計劃地進行國際項目的技術和管理專家，從而促進整個管理水平的提高，真正做到程序、方法和規定的統壹。
三是部門多，人員職責分工不清。因為PMC管理涉及采購、設計、施工等相關工作，各部門也相應產生。在項目建設過程中，由於工作需要，各部門及相關人員可能需要配合，此時就存在相互推諉、不溝通等問題。PMC是壹個項目組織，每個成員都是組織的壹部分。按照《PMC管理手冊》及相關文件的要求，從大局出發，認真履行職責，相互配合。bbs.mypm.net
第四，HSE(健康安全環保)的工作方法和深度與國外工程公司有較大差距，缺乏定量分析手段。HSE的推廣可以說是“人性化管理”的壹大進步，但“以人為本，安全第壹”的HSE方針在工程項目中卻大打折扣。為了趕進度，工作人員不得不加班加點，忍受嚴寒酷暑，汙染環境。所以，口號不僅要喊，更要落實到位。應定期檢查它們，並定期分析執行的力度。
第五，缺乏法律、保險方面的專業人才。由於PMC模式在國內項目中剛剛起步，在經濟利益和社會因素的影響下，工程項目中幾乎沒有法律、保險方面的人才。為了在中國發展PMC模式並走向國際，我們必須加強這壹領域的人才。項目管理培訓
第四，PMC管理模式在國內項目中的應用
PMC模式應用於基本建設項目的工程管理，其適用範圍是適用於工程建設的全過程，即從項目立項到項目竣工驗收的全過程。項目經理博客
在石化行業，中國石油集團工程設計有限責任公司率先采用PMC模式開展長輸管道項目管理。與國際項目相比，2006年開工的蘭銀長輸工程可能是壹個小項目，但成功體現了PMC管理的基本理論、方法、步驟和手段，總結出壹套適合中國國情和企業特點的項目管理模式。該成果具有可操作性，並於2008年在鄯善蘭州原油商業儲存項目建設項目管理中推廣應用。項目經理博客
根據PMC項目管理模式的特點，CPE北京興友監理公司建立了PMC項目組織機構:指派壹名項目經理全面負責項目施工管理，並指派壹批專業的、經驗豐富的管理人員配合項目經理工作。同時制定PMC項目管理手冊，將總體目標分解為目標分解體系:質量目標分解為子項目，進度目標分解為周計劃，投資目標分解為月投資。質量控制以過程控制為主，進度控制以日進度計劃為主，投資控制以周投資為主。為了保證目標的順利實現，制定了壹系列制度和措施，在控制中強調預控和反饋控制。按照計劃的跟蹤反饋控制程序及時發現偏差，不斷調整計劃，保證目標的實現。
PMC項目管理整合了ISO9002標準的要求。項目管理按照項目施工管理程序進行計劃、組織、實施、檢查、反饋、糾正和驗證，控制過程形成閉環，實現PDCA循環。
PMC項目管理包括HSE管理體系，強調“以人為本、健康第壹、安全第壹”的理念，通過制定壹系列制度和措施來保證HSE目標的實現。
PMC項目信息化管理推廣信息平臺系統，工程建設過程中的大量數據和函電文件通過信息平臺得到及時處理，不僅節約了材料，還大大提高了工作效率，為PMC管理的應用註入了新的動力。
PMC項目管理在鄯善蘭州原油商業儲存項目中應用的具體過程如下:
首先，設定PMC控制目標。PMC項目管理模式實行目標管理，根據建設單位對建設項目的具體要求，制定明確的控制目標。PMC控制目標包括:質量控制目標、進度控制目標、投資控制目標和安全控制目標。在特定目標的要求下，PMC管理模式以其獨特的組織機構、運作方式、管理程序和實施措施，確保了PMC控制目標的全面實現。
二、建立PMC項目管理組織機構和崗位職責。(1)項目經理:全面負責策劃項目管理目標，行使和承擔PMC合同規定的權利和義務。指示、決定、協調、獎懲。(2)項目副經理:在項目經理的統壹領導下，根據項目經理的授權，負責項目的技術、質量、采購、進度、成本控制和文件管理。(3)設計部:負責初步設計和實施的審查，監督設計實施，審查設計變更，組織設計技術交流等。(4)QHSE部:HSE管理與檢查；制定和實施質量目標，進行質量管理、檢查和監督；調試的組織和培訓；事故調查和處理等。(5)協調部:負責項目開工的管理和協調、征地協議的辦理、大型會議的組織、對外聯絡和車輛調度。(6)采購部:負責EPC采購計劃的監督、駐廠監督、參與關鍵材料設備的驗收、監督EPC采購招標管理。(7)控制部:主要負責項目進度控制、投資控制、合同管理和項目資金分配的管理。(8)文控部:負責工程信息的收集、發布、分發和歸檔管理，負責組織協調各部門竣工資料的歸檔管理。
蘭銀輸氣管道工程蘭州原油商業儲存項目和鄯善原油商業儲存項目的成功投產和正常運行，充分肯定了PMC管理模式，贏得了建設單位和行業的好評，為PMC管理在石化行業的推廣奠定了基礎。
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