其常考的內容如下：
壹,管理學原理與方法 壹、墨菲定律
墨菲定律：事情如果有變壞的可能，不管這種可能性有多小，它總會發生。比如妳衣袋裏有兩把鑰匙，壹把是妳房間的，壹把是汽車的，如果妳現在想拿出車鑰匙，會發生什麽？是的，妳往往是拿出了房間鑰匙。
"墨菲定律"產生於美國，據說事情發生在1949年。壹位名叫墨菲的空軍上尉工程師，認為他的某位同事是個倒黴蛋，不經意地說了句玩笑話："如果壹件事情有可能被弄糟。"這句笑話在美國迅速流傳，並擴散到世界各地。在流傳擴散的過程中，這句笑話逐漸失去它原有的局限性，演變成各種各樣的形式，其中壹個最通行的形式是："如果壞事有可能發生，不管這種可能性多麽小，它總會發生，並引起最大可能的損失。"
這就是著名的"墨菲定律"。
"墨菲定律"誕生於20世紀中葉，這正是壹個經濟飛速發展，科技不斷進步，人類真正成為世界主宰的時代。在這個時代，處處彌漫著樂觀主義的精神：人類取得了對自然、對疾病以及其他限制的勝利，並將不斷擴大優勢；我們不但飛上了天空，而且飛向太空……我們能夠隨心所欲地改造世界的面貌，這壹切似乎昭示著：壹切問題都是可以解決的。無論是怎樣的困難和挑戰，我們總能找到壹種辦法或模式戰而勝之。
正是這種盲目的樂觀主義，使我們忘記了對於亙古長存的茫茫宇宙來說，我們的智慧只能是幼稚和膚淺的。世界無比龐大復雜。人類雖很聰明，並且正變得越來越聰明，但永遠也不能徹底了解世間的萬事萬物。人類還有個難免的弱點，就是容易犯錯誤，永遠會犯錯誤。正是因為這兩個原因，世界上大大小小的不幸事故、災難才得以發生。
近半個世紀以來，"墨菲定律"曾經攪得世界人心神不寧，它提醒我們：我們解決問題的手段越高明，我們將要面臨的麻煩就越嚴重。事故照舊還會發生，永遠會發生。"墨菲定律"忠告人們：面對人類的自身缺陷，我們最好還是想得更周到、全面壹些，采取多種保險措施，防止偶然發生的人為失誤導致災難和損失。歸根到底，"錯誤"與我們壹樣，都是這個世界的壹部分，狂妄自大只會使用使我們自討苦吃，我們必須學會如何接受錯誤，並不斷從中學習。
二、馬太效應
《新約·馬太福音》中有這樣壹個故事，壹個國王遠行前，交給三個仆人每人壹錠銀子，吩咐他們："妳們去做生意，等我回來時，再來見我。"國王回來時，第壹個仆人說："主人，妳交給我們的壹錠銀子，我已賺了10錠。"於是國王獎勵他10座城邑。第二個仆人報告說："主人，妳給我的壹錠銀子，我已賺了5錠。"於是國王例獎勵了他5座城邑。第三個仆人報告說："主人，妳給我的壹錠銀子，我壹直包在手巾裏存著，我怕丟失，壹直沒有拿出來。"於是國王命令將第三個仆人的壹錠銀子也賞給第壹個仆人，並且說："凡是少的，就連他所有的也要奪過來。凡是多的，還要給他，叫他多多益善。"這就是馬太效應。看看我們周圍，就可以發現許多馬太效應的例子。
朋友多的人會借助頻繁的交往得到更多的朋友；缺少朋友的人會壹直孤獨下去。金錢方面更是如此，即使投資回報率相同，壹個比別人投資多10倍的人，收益也多10倍。
這是個贏家通吃的社會，善用馬太效應，贏家就是妳。
對企業經營發展而言，馬太效應則告訴我們，要想在某壹個領域保持優勢，就必須在此領域迅速做大。當妳成為某個領域的領頭羊的時候，即使投資回報率相同，妳也能更輕易的獲得比弱小的同行更大的收益。而若沒有實力迅速在某個領域做大，就要不停地尋找新的發展領域，才能保證獲得較好的回報。
三、手表定理
手表定理是指壹個人有壹只表時，可以知道現在是幾點鐘，而當他同時擁有兩只表時卻無法確定。兩只表並不能告訴壹個人更準確的時間，反而會讓看表的人失去對準確時間的信心。妳要做的就是選擇其中較信賴的壹只，盡力校準它，並以此作為妳的標準，聽從它的指引行事。記住尼采的話："兄弟，如果妳是幸運的，妳只需有壹種道德而不要貪多，這樣，妳過橋更容易些。"
如果每個人都"選擇妳所愛，愛妳所選擇"，無論成敗都可以心安理得。然而，困擾很多人的是：他們被"兩只表"弄得無所，心身交瘁，不知自己該信仰哪壹個，還有人在環境、他人的壓力下，違心選擇了自己並不喜歡的道路，為此而郁郁終生，即使取得了受人矚目的成就，也體會不到成功的快樂。
手表定理在企業經營管理方面給我們壹種非常直觀的啟發，就是對同壹個人或同壹個組織的管理不能同時采用兩種不同的方法，不能同時設置兩個不同的目標。甚至每壹個人不能由兩個人來同時指揮，否則將使這個企業或這個人無所適從。手表定理所指的另壹層含義在於每個人都不能同時挑選兩種不同的價值觀，否則，妳的行為將陷於混亂。
四、不值得定律
不值得定律最直觀的表述是：不值得做的事情，就不值得做好，這個定律似乎再簡單不過了，但它的重要性卻時時被人們疏忘。不值得定律反映出人們的壹種心理，壹個人如果從事的是壹份自認為不值得做的事情，往往會保持冷嘲熱諷，敷衍了事的態度。
不僅成功率小，而且即使成功，也不會覺得有多大的成就感。
哪些事值得做呢？壹般而言，這取決於三個因素。
1、價值觀。關於價值觀我們已經談了很多，只有符合我們價值觀的事，我們才會滿懷熱情去做。
2、個性和氣質。壹個人如果做壹份與他的個性氣質完全背離的工作，他是很難做好的，如壹個好交往的人成了檔案員，或壹個害羞者不得不每天和不同的人打交道。
3、現實的處境。同樣壹份工作，在不同的處境下去做，給我們的感受也是不同的。例如，在壹家大公司，如果妳最初做的是打雜跑腿的工作，妳很可能認為是不值得的，可是，壹旦妳被提升為領班或部門經理，妳就不會這樣認為了。
總結壹下，值得做的工作是：符合我們的價值觀，適合我們的個性與氣質，並能讓我們看到期望。如果妳的工作不具備這三個因素，妳就要考慮換壹個更合適的工作，並努力做好它。
因此，對個人來說，應在多種可供選擇的奮鬥目標及價值觀中挑選壹種，然後為之而奮鬥。"選擇妳所愛的，愛妳所選擇的"，才可能激發我們的奮鬥毅力，也才可以心安理得。而對壹個企業或組織來說，則要很好地分析員工的性格特性，合理分配工作，如讓成就欲較強的職工單獨或牽頭來完成具有壹定風險和難度的工作，並在其完成時給予定時的肯定和贊揚；讓依附欲較強的職工更多地參加到某個團體中***同工作；讓權力欲較強的職工擔任壹個與之能力相適應的主管。同時要加強員工對企業目標的認同感，讓員工感覺到自己所做的工作是值得的，這樣才能激發職工的熱情。
五、彼得原理
彼得原理是美國學者勞倫斯？彼得在對組織中人員晉升的相關現象研究後得出的壹個結論；在各種組織中，由於習慣於對在某個等級上稱職的人員進行晉升提拔，因而雇員總是趨向於晉升到其不稱職的地位。彼得原理有時也被稱為"向上爬"原理。
這種現象在現實生活中無處不在：壹名稱職的教授被提升為大學校長後無法勝任；壹個優秀的運動員被提升為主管體育的官員，而無所作為。
對壹個組織而言，壹旦組織中的相當部分人員被推到了其不稱職的級別，就會造成組織的人浮於事，效率低下，導致平庸者出人頭地，發展停滯。因此，這就要求改變單純的"根據貢獻決定晉升"的
企業員工晉升機制，不能因某個人在某壹個崗位級別上幹得很出色，就推斷此人壹定能夠勝任更高壹級的職務。要建立科學、合理的人員選聘機制，客觀評價每壹位職工的能力和水平，將職工安排到其可以勝任的崗位。不要把崗位晉升當成對職工的主要獎勵方式，應建立更有效的獎勵機制，更多地以加薪、休假等方式作為獎勵手段。有時將壹名職工晉升到壹個其無法很好發揮才能的崗位，不僅不是對職工的獎勵，反而使職工無法很好發揮才能，也給企業帶來損失。
對個人而言，雖然我們每個人都期待著不停地升職，但不要將往上爬作為自己的惟壹動力。與其在壹個無法完全勝任的崗位勉力支撐、無所適從，還不如找壹個自己能遊刃有余的崗位好好發揮自己的專長。
六、零和遊戲原理
當妳看到兩位對弈者時，妳就可以說他們正在玩"零和遊戲"。因為在大多數情況下，總會有壹個贏，壹個輸，如果我們把獲勝計算為得1分，而輸棋為-1分，那麽，這兩人得分之和就是：1+（-1）=0.這正是"零和遊戲"的基本內容：遊戲者有輸有贏，壹方所贏正是另壹方所輸，遊戲的總成績永遠是零。
零和遊戲原理之所以廣受關註，主要是因為人們發現在社會的方方面面都能發現與"零和遊戲"類似的局面，勝利者的光榮後面往往隱藏著失敗者的辛酸和苦澀。從個人到國家，從政治到經濟，似乎無不驗證了世界正是壹個巨大的"零和遊戲"場。這種理論認為，世界是壹個封閉的系統，財富、資源、機遇都是有限的，個別人、個別地區和個別國家財富的增加必然意味著對其他人、其他地區和國家的掠奪，這是壹個"邪惡進化論"式的弱肉強食的世界。
但20世紀人類在經歷了兩次世界大戰，經濟的高速增長、科技進步、全球化以及日益嚴重的環境汙染之後，"零和遊戲"觀念正逐漸被"雙贏"觀念所取代。人們開始認識到"利己"不壹定要建立在"損人"的基礎上。通過有效合作，皆大歡喜的結局是可能出現的。但從"零和遊戲"走向"雙贏"，要求各方要有真誠合作的精神和勇氣，在合作中不要耍小聰明，不要總想占別人的小便宜，要遵守遊戲規則，否則"雙贏"的局面就不可能出現，最終吃虧的還是自己。
七、華盛頓合作規律
華盛頓合作規律說的是：壹個人敷衍了事，兩個人互相推諉，三個人則永無成事之日。多少有點類似於我們"三個和尚"的故事。人與人的合作不是人力的簡單相加，而是要復雜和微妙得多。在人與人的合作中，假定每個人的能力都為1，那麽10個人的合作結果就有時比10大得多，有時甚至比1還要小。因為人不是靜止的動物，而更像方向各異的能量，相推動時自然事半功倍，相互抵觸時則壹事無成。我們傳統的管理理論中，對合作研究得並不多，最直觀的反映就是，目前的大多數管理制度和行業都是致力於減少人力的無謂消耗，而非利用組織提高人的效能。換言之，不妨說管理的主要目的不是讓每個人做到最好，而是避免內耗過多。21世紀將是壹個合作的時代，值得慶幸的是，越來越多的人已經認識到真誠合作的重要性，正在努力學習合作。
邦尼人力定律：壹個人壹分鐘可以挖壹個洞，六十個人壹秒種卻挖不了壹個洞。
合作是壹個問題，如何合作也是壹個問題。
八、酒與汙水定律
酒與汙水定律是指，如果把壹匙酒倒進壹桶汙水中，妳得到的是壹桶汙水；如果把壹匙汙水倒進壹桶酒中，妳得到的還是壹桶汙水。幾乎在任何組織裏，都存在幾個難弄的人物，他們存在的目的似乎就是為了把事情搞糟。他們到處搬弄是非，傳播流言、破壞組織內部的和諧。最糟糕的是，他們像果箱裏的爛蘋果，如果妳不及時處理，它會迅速傳染，把果箱裏其它蘋果也弄爛，"爛蘋果"的可怕之處在於它那驚人的破壞力。壹個正直能幹的人進入壹個混亂的部門可能會被吞沒，而壹個人無德無才者能很快將壹個高效的部門變成壹盤散沙。組織系統往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥協和容忍的基礎上的，它很容易被侵害、被毒化。破壞者能力非凡的另壹個重要原因在於，破壞總比建設容易。壹個能工巧匠花費時日精心制作的陶瓷器，壹頭驢子壹秒鐘就能毀壞掉。
如果擁有再多的能工巧匠，也不會有多少像樣的工作成果。如果妳的組織裏有這樣的壹頭驢子，妳應該馬上把它清除掉；如果妳無力這樣做，妳就應該把它拴起來。
九、水桶定律
水桶定律是講，壹只水桶能裝多少水，完全取決於它最短的那塊木板。這就是說任何壹個組織都可能面臨的壹個***同問題，即構成組織的各個部分往往決定了整個組織的水平。
構成組織的各個部分往往是優劣不齊的，而劣質部分往往又決定整個組織的水平。
"水桶定律"與"酒與汙水定律"不同，後者討論的是組織中的破壞力量，而"最短的木板"卻是組織中有用的壹個部分，只不過比其它部分差壹些，妳不能把它們當成爛蘋果扔掉。強弱只是相對而言的，無法消除。問題在於妳容忍這種弱點到什麽程度。
如果它嚴重到成為阻礙工作的瓶頸，就不得不有所動作。
如果妳在壹個組織中，妳應該：1、確保妳不是最薄弱的部分；2、避免或減少這壹薄弱環節對妳成功的影響；3、如果不幸，妳正處在這壹環節中，妳還可以采取有效的方法改進，或者轉職去謀另壹份工作。
十、蘑菇管理
蘑菇管理是許多組織對待初出茅廬者的壹種管理方法，初學者被置於陰暗的角落（不受重視的部門，或打雜跑腿的工作），澆上壹頭大糞（無端的批評、指責、代人受過），任其自生自滅（得不到必要的指導和提攜）。相信很多人都有這樣壹段"蘑菇"的經歷，但這不壹定是什麽壞事，尤其是當壹切都剛剛開始的時候，當上幾天"蘑菇"，能夠消除我們很多不切實際的幻想，讓我們更加接近現實，看問題也更加實際，而對壹個組織而言，壹般地新進的人員都是壹視同仁，從起薪到工作都不會有大的差別。無論妳是多麽優秀的人才，在剛開始的時候都只能從最簡單的事情做起，"蘑菇"的經歷對於成長中的年輕人來說，就像蠶繭，是羽化前必須經歷的壹步。所以，如何高效率地走過生命中的這壹段，從中盡可能吸取經驗，成熟起來，並樹立良好的值得信賴的個人形象，是每個剛入社會的年輕人必須面對的課題。
十壹、奧卡姆剃刀定律
如果妳認為只有焦頭爛額、忙忙碌碌地工作才可能取得成功，那麽，妳錯了。
事情總是朝著復雜的方向發展，復雜會造成浪費，而效能則來自於單純。在妳做過的事情中可能絕大部分是毫無意義的，真正有效的活動只是其中的壹小部分，而它們通常隱含於繁雜的事物中。找到關鍵的部分，去掉多余的活動，成功並不那麽復雜。
奧卡姆剃刀：如無發要，勿增實體。
12世紀，英國奧卡姆的威廉對無休無止的關於"***相"、"本質"之類的爭吵感到厭倦，主張唯名論，只承認確實存在的東西，認為那些空洞無物的普遍性要領都是無用的累贅，應當被無情地"剃除"。他主張，"如無必要，勿增實體。"這就是常說的"奧卡姆剃刀"。這把剃刀曾使很多人感到威脅，被認為是異端邪說，威廉本人也受到傷害。然而，這並未損害這把刀的鋒利，相反，經過數百年越來越快，並早已超越了原來狹窄的領域而具有廣泛的、豐富的、深刻的意義。
奧卡姆剃刀定律在企業管理中可進壹步深化為簡單與復雜定律：把事情變復雜很簡單，把事情變簡單很復雜。這個定律要求，我們在處理事情時，要把握事情的主要實質，把握主流，解決最根本的問題。尤其要順應自然，不要把事情人為地復雜化，這樣才能把事情處理好。
十二、二八法則
妳所完成的工作裏80%的成果，來自於妳20%的付出；而80%的付出，只換來20%的成果。
十三、錢的問題
當某人告訴妳："不是錢，而是原則問題"時，十有八九就是錢的問題。
關於金錢的本質、作用和功過，從古到今，人們已經留下了無數精辟深刻的格言和妙語。我們常會看到，人們為錢而興奮，努力賺錢，用財富的畫面挑逗自己。金錢對世界的秩序以及我們的生活產生的影響是巨大的、廣泛的，這種影響有時是潛在的，我們往往意識不到它的作用如此巨大，然而奇妙的是：它完全是人類自己創造的。致富的驅動力並不是起源於生物學上的需要，動物生活中也找不到任何相同的現象。它不能順應基本的目標，不能滿足根本的需求——的確，"致富"的定義就是獲得超過自己需要的東西。然而這個看起來漫無目標的驅動力卻是人類最強大的力量，人類為金錢而互相傷害，遠超過其他原因。
照壹般的說法，金錢是價值的尺度，交換的媒介，財富的貯藏。但是這種說法忽略了它的另壹面，它令人陶醉、令人瘋狂、令人激動的壹面，也撇開了愛錢的心理不談。
馬克思說，金錢是"人情的離心力"，就是指這壹方面而言。
二,管理學原理習題
管理與管理學
壹,名詞解釋
1,管理
2,管理學
3,系統
二,簡答題
管理的基本特征有哪些
什麽是管理的二重性
為什麽管理既是壹門科學又是壹門藝術
為什麽要學習管理學
管理學的形成與發展
壹,名詞解釋
1,管理運動
2,例外原則
3,霍桑試驗
二,簡答題
管理學的形成分成哪些階段
美國出現管理運動的必然性及其意義
泰羅科學管理理論的主要內容.
霍桑試驗的主要結論.
現代管理理論叢林及發展
壹,名詞解釋
1,社會合作系統學派< R>2,經驗或案例學派
3,社會技術系統學派
4,人際關系行為學派
群體行為學派
決策理論學派
溝通(信息)中心學派
數學學派
二,簡答題
什麽是權變管理理論
現代管理學的特點
計劃工作概述
壹,名詞解釋
1,計劃工作
2,戰略
政策
程序
規則
規劃
二,簡答題
計劃工作的任務.
計劃工作的種類.
計劃工作的原理
壹,名詞解釋
1,限定因素原理
2,許諾原理
靈活性原理
改變航道原理
二,簡答題
1,計劃工作的程序包括哪些步驟
2,計劃工作的方法有哪些
第六章 目標與戰略
壹,名詞解釋
1,目標
2,目標管理
二,簡答題
1,目標的性質.
2,目標的作用.
3,目標管理的特點.
4,目標管理的基本過程.
目標管理的局限性
戰略的制定的程序.
預測
壹,名詞解釋
1,計劃工作的前提條件
2,預測
二,簡答題
1,計劃工作的前提條件有哪些
2,預測在計劃工作中的重要性.
3,預測的種類.
什麽是德爾菲法
決策
壹,名詞解釋
1,決策
2,程序化決策
3,非程序化決策
4,風險決策
二,簡答題
1,正確決策有哪些基本要求
2,個體決策與群體決策有哪些區別
3,什麽是決策樹法
三,計算題
某企業準備生產壹種新產品,對未來五年銷售情況的預測結果是:出現高需求的概率是0.3;中需求的概率是0.5;低需求的概率是0.2.企業提出兩個可供自由選擇的行動方案:①新建車間,需投資110萬元.②改建車間,需投資50萬元.對不同自然狀態下,不同方案的年度銷售利潤的預測結果如下表所示,試用決策樹法予以決策.
兩方案在不同自然狀態下的收益值(萬元)
自然狀態
高需求
中需求
低需求
新建
擴建
80
60
40
30
0
15
第九章 組織工作概述
壹,名詞解釋
1,組織工作
2,分工協作原理
3,目標統壹原理
4,集權與分權相結合原理
5,管理寬度原理
二,簡答題
1,簡述組織工作的內容
2,影響組織結構選擇的因素有哪些
3,簡述組織工作的特點
4,簡述直線制結構與事業部制結構各自特點
第十章 組織結構設計
壹,名詞解釋
1,管理寬度
2,部門
3,職權
4,職位設計
二,簡答題
1,簡述扁平結構的優缺點
2,簡述應縣管理寬度的因素有哪些
3,簡述部門劃分的原則
第十壹章 組織結構的運行
壹,名詞解釋
1,直線職權
2,職能職權
3,參謀職權
4,集權
5,分權
6,委員會管理
二,簡答題
1,簡述授權的步驟
2,簡述衡量集權與分權的標誌有哪些
3,如何處理直線職權,職能職權與參謀職權的關系
4,簡述委員會管理的優缺點
第十二章 人員配備概述
壹,名詞解釋
人員配備工作
2,用人之長原理
3,公開競爭原理
4,責權利壹致原理
5,職務要求明確原理
二,簡答題
1,簡述人員配備工作的重要性
2,簡述人員配備工作的內容
第十三章 主管人員的選聘
壹,名詞解釋
比較法 2,判斷時距法 3,內升制 4,外求制 5,用人之長原理
二,簡答題
1,主管人員選聘的途徑是什麽
2,內部提升的優缺點是什麽
3,外部招聘的優缺點是什麽
第十四章 主管人員的考評
壹,名詞解釋
1,個人素質考評 2,管理效果考評 3,自我考評 4,成績記錄法
二,簡答題
1,主管人員考評的必要性是什麽
2,主管人員考評的內容是什麽
3,考評的要求是什麽
第十五章 主管人員的培訓
壹,名詞解釋
1,職務輪換 2,研討會
二,簡答題
1,培訓的對象是什麽
2,主管人員培訓中應註意哪些問題
3,主管人員培訓的方法是什麽
第十六章 指導與領導工作概述
壹,名詞解釋
1,指導與領導工作 2,指明目標原理 3,協調目標原理 4,命令壹致原理 5,直接管理原理 6,溝通聯絡原理 7,激勵原理
二,簡答題
1,指導與領導工作的實質是什麽
2,指導與領導工作的作用是什麽
3,指導與領導工作的要求是什麽
第十七章 溝通聯絡
壹,名詞解釋
1.溝通
2.正式溝通
3.非正式溝通
4.雙向溝通
二,簡答題
1.為什麽要進行溝通 溝通過程中要遵循哪些原則
2.組織中的非正式溝通會帶來什麽影響
3.有效溝通的障礙有哪些 應如何克服
4.按照溝通的方式分類,溝通有哪些類型
5.在溝通過程中,哪些地方容易出現失真
第十八章 激勵
壹,名詞解釋
1.激勵
2.效價
3.保健因素
二,簡答題
1."經濟人"假設對人的看法是什麽
2.需求層次理論有哪些主要內容
3.雙因素理論中,哪個因素才能真正激勵員工 為什麽
4.根據期望理論,激勵力的大小取決於哪些因素
5.根據公平理論,當個體認為自己受到不公平對待時會有哪些表現
第十九章 領導方式與領導藝術
壹,名詞解釋
1.領導
2.性格理論
3.領導藝術
二,簡答題
1.領導者應具備哪些修養
2.簡述不成熟-----成熟連續流.
3.簡述管理方格圖的內容.
4.主管者有哪些可資借鑒的原則
第二十章 控制工作概述
壹,名詞解釋
1.控制
2.反饋控制
3.例外原理
二,簡答題
1.簡述管理控制與"控制"的區別.
2.控制工作的目的.
3.控制工作的原理.
4.計劃與控制的聯系.
第二十壹章 控制工作的類型
壹,名詞解釋
反饋控制 前饋控制 直接控制 間接控制
二,簡答題
簡述實行有效的前饋控制的必要條件
簡述前饋控制與反饋控制的異同
簡述直接控制的優點
第二十二章 控制工作的原理和要求
壹,名詞解釋
1,(控制工作)關鍵點原理
2,(控制工作)例外原理
3,(控制工作)直接控制原理
4,(控制工作)組織適宜性原理
二,簡答題
1,簡述控制工作的原理
2,簡述控制工作的要求
第二十三章 預算控制
壹,名詞解釋
預算
零基預算
項目預算
二,簡答題
1,簡述預算的作用
2,簡述預算的種類
3,簡述預算的不足和改進方法
4,簡述預算的編制步驟
5,簡述采用零基預算應註意的問題
6,簡述項目預算中存在的問題