以奮鬥者為本演講稿，我們奮鬥的目的，主觀上是為自己，客觀上是為國家、為人民，以下的以奮鬥者為本演講稿範文，歡迎閱讀參考。
以奮鬥者為本演講稿1
作為易流壹名員工，拜讀了張總這篇文章感受頗深，這篇文章每字每句都表達了張總對公司每位員工殷切的期許，非常感謝張總提供這樣壹個交流機會。
首先對於"最關鍵的因素是員工"這句話我想談壹下我的感受。
員工是工作在第壹線的人，我們才是真真切切面對客戶第壹人，員工個人素質代表公司整體水平，可以毫不誇張的說，員工工作狀態直接影響公司經營狀況，所以我們作為面對客戶第壹人應該把自己最好的狀態、激情統統拿出來，讓客戶真切感受到這家公司是有活力的，是可以合作的，盡自己最大努力讓客戶體會到我們在為他的公司負責。
我們敏銳的觀察力才可以為公司提供及時的信息讓領導層做出決策。
然後對於張總闡述的"奮鬥者"三層含義很是贊同。
壹個人必須先對自己負責，自己清楚需要什麽才會有追求，才會努力拼搏。
當自己對生活充滿了希望，才會把這樣精神頭帶到工作當中。
這個時候我們又該靜下來想想，我，可以為公司帶來什麽。
為公司著想前提我覺得是對公司的熱愛，有感恩的心，是這個公司給了我平臺讓我可以發揮自己的能力，"能力越大責任越大",妳有這個能力就應當肩負起使命，應該慶幸把握這個機會，不是每個人都有機會去體現自我價值的。
接著是對"第壹：易流的"奮鬥者"首先應該是對易流事業的絕對認同與忠誠",這句話談下感受。
整個社會大踏步的發展讓我們這些求職者有了更多的選擇，最頑固思想還是去國企有保障，總覺得那樣是只賺不賠的買賣，覺得民營企業不是穩定工作，但我想，不論在哪，只要能堅持下來並認真努力的工作，不論什麽平凡工作崗位上都會體現出不平凡的妳。
我們必須把"公司為家"概念記在腦子裏，融在血液裏，這樣感覺我們是和公司是壹體的，我們才會為之去奮鬥。
"皮之不存，毛將何在 " ,壹個企業，如同壹個民族，當它強大時，它的人民就會揚眉吐氣，神采飛揚;當它衰落時，人們可能只有暗自嗟嘆。
因此，應該把企業當成壹種力量的源泉，生命的支撐，視企業如生命，與企業***命運。
作為員工，我們應該多自我提高，多涉獵各方面知識，感謝公司提供工作平臺，努力把握機會，盡自己最大努力為公司獻出綿薄之力，讓我們為將來的世界級物流服務公司奮鬥吧，與易流***進退***奮鬥，誠祝公司穩步向前!
以奮鬥者為本演講稿2
經過二十年左右的發展;公司由當初的幾十人發展到現在的幾千人;這麽多年，我們壹直在傳承創業時簡單加勤奮的文化;但是隨著開店越來越多、人員越來越多，以前很簡單的問題現在看起來也不簡單了。
例如人才的甄選問題，當初幾家店時，公司對每個人都是了解的，每個人對公司也是了解的;但是現在全國各個大中城市都是我們的店;我們的人分布在中國的每個角落，這個時候，僅用眼睛是看不清楚了;為此，我們壹直在思考有沒有壹種簡單的方法，這種方法對內是公平的，對外是合理的，用時間來檢測是可以延續的。
在不斷的思考中我們總結並引用了華為的：?以奮鬥者為本?文化;當然還有?狼性文化、眼鏡蛇文化?等等;但今天或在將來的壹段時間內，我們先學習、引進、推廣、滲透?以奮鬥者為本?的文化;
什麽樣的人才是奮鬥者;在我個人看來，奮鬥者就是吃得苦、耐得煩、為了解決工作中的問題、為了解決客戶的問題能靜下心來思考，能用好的心情面對，能不急不緩的推進直至問題的解決的人;(例如門店人員通過有效的溝通，讓客人認同公司、認同貨品、購買貨品;或推薦自己的朋友購買;)。
以奮鬥者為本。
當然，用這個標準來衡量;我們有著很多家人是符合的、但我們做的還是遠遠不夠的;雖然我們是本著解決問題而體現價值、建立自信與獲取榮譽。
但我們實際工作中同樣的問題還是在重復的發生著;為此，奮鬥者自會持續奮鬥;
因為我們是奮鬥者，因為我們執著、專業與全身心投入;我們就可以銷售更多的貨品，我們就可以有著更可觀的收入;我們就可以更好的支持到家人或自我提升;公司也會以是不是?奮鬥者?來綜合評價;從而給出更多的發展機會及更合理的收入。
?以奮鬥者為本?將成為公司進行內部體系打造的根本性原則。
將會在更多的人事政策上體現出來;例如近期營運部分的壹系列政策調整;這點，我相信所有的家人都是能感受到的;在未來，我們會進行更多的'調整，讓我們的?奮鬥者?可以享受到?奮鬥者?本應享受到的回報與榮譽!
團結起來;***同奮鬥;這就是我們***同的目標!
以奮鬥者為本演講稿3
以客戶為中心，以奮鬥者為本任總在市場部年中大會上的講話紀要
逐步加深理解?以客戶為中心，以奮鬥者為本?的企業文化?任總在市場部年中大會上的講話紀要
二十年來，我們在研發、市場、服務、供應、財經管理、監控審計、員工的思想教育等方面均取得了較大的成績。
我們已在全球化競爭中奠定下了基礎，我們正在走向提高科學管理能力，提高運行效率，合理降低內部成本，適度改善報酬與考核機制，促進新生的優秀幹部快速成長的道路上。
但以什麽為我們工作的綱，以什麽為我們戰略調整的方向呢?我們在經歷長期艱難曲折的歷程中，悟出了?以客戶為中心，以奮鬥者為本?的文化，這是我們壹切工作的魂。
我們要深刻地認識它，理解它。
壹、堅持以為客戶服好務，作為我們壹切工作的指導方針
二十年來，我們由於生存壓力，在工作中自覺不自覺地建立了以客戶為中心的價值觀。
應客戶的需求開發壹些產品，如接入服務器、商業網、校園網?，因為那時客戶需要壹些獨特的業務來提升他們的競爭力。
不以客戶需求為中心，他們就不買我們小公司的貨，我們就無米下鍋，我們被迫接近了真理。
但我們並沒有真正認識它的重要性，沒有認識它是唯壹的原則，因而對真理的追求是不堅定的、漂移的。
在90年代的後期，公司擺脫困境後，自我價值開始膨脹，曾以自我為中心過。
我們那時常常對客戶說，他們應該做什麽，不做什麽?，我們有什麽好東西，妳們應該怎麽用。
例如，在NGN的推介過程中，我們曾以自己的技術路標，反復去說服運營商，而聽不進運營商的需求，最後導致在中國選型，我們被淘汰出局，連壹次試驗機會都不給。
歷經千難萬苦，我們請求以阪田的基地為試驗局的要求，都苦苦不得批準。
我們知道我們錯了，我們從自我批判中整改，大力倡導?從泥坑中爬起來的人就是聖人?的自我批判文化。
我們聚集了優勢資源，爭分奪秒地追趕。
我們趕上來了，現在軟交換占世界市場40%，為世界第壹。
公司正在邁向新的管理高度，以什麽來確定我們的組織、流程、幹部的發展方向呢?以什麽作為工作成績的標尺呢?我們要以為客戶提供有效服務，來作為我們工作的方向，作為價值評價的標尺，當然是包括了直接價值與間接價值。
不能為客戶創造價值的部門為多余部門，不能為客戶創造價值的流程為多余流程，不能為客戶創造價值的人為多余的人，不管他多麽辛苦，也許他花在內部公關上的力氣也是很大的，但他還是要被精簡的。
這樣我們的組織效率壹定會有提高，並直接產生相關員工的利益。
因此，各級領導在變革自己的流程與組織時，要區別哪些是繁瑣哲學，哪些是形式主義，哪些是教條，哪些是合理必需。
二、為什麽是以奮鬥者為本
我們奮鬥的目的，主觀上是為自己，客觀上是為國家、為人民。
但主、客觀的統壹確實是通過為客戶服務來實現的。
沒有為客戶服務，主、客觀都是空的。
當然奮鬥者包含了投資者及工作者。
什麽叫奮鬥，為客戶創造價值的任何微小活動，以及在勞動的準備過程(例如上學、學徒?)中，為充實提高自己而作的努力，均叫奮鬥，否則，再苦再累也不叫奮鬥。
企業的目的十分明確，是使自己具有競爭力，能贏得客戶的信任，在市場上能存活下來。
要為客戶服好務，就要選拔優秀的員工，而且這些優秀員工必須要奮鬥。
要使奮鬥可以持續發展，必須使奮鬥者得到合理的回報，並保持長期的健康。
但是，無限制的拔高奮鬥者的利益，就會使內部運作出現高成本，就會被客戶拋棄，就會在競爭中落敗，最後反而會使奮鬥者無家可歸。
這種不能持續的愛，不是真愛。
合理、適度、長久，將是我們人力資源政策的長期方針。
我們在家裏，都看到媽媽不肯在鍋裏多放壹碗米，寧可看著孩子饑腸轆轆的眼睛。
因為要考慮到青黃不接，無米下鍋，會危及生命，這樣的媽媽就是好媽媽。
有些不會過日子的媽媽，豐收了就大吃大喝，災荒了就不知如何存活。
我們人力資源政策也必須是這樣的。
以客戶為中心，以奮鬥者為本是兩個矛盾的對立體，它就構成了企業的平衡。
難以掌握的灰度，妥協，考驗所有的管理者
三、開放、妥協、灰度
開放、妥協、灰度是華為文化的精髓，也是壹個領導者的風範。
壹個不開放的文化，就不會努力地吸取別人的優點，逐漸就會被邊緣化，是沒有出路的。
壹個不開放的組織，遲早也會成為壹潭僵水的。
我們無論在產品開發上，還是銷售服務、供應管理、財務管理?，都要開放地吸引別人的好東西，不要故步自封，不要過多的強調自我。
創新是站在別人的肩膀上前進的，同時像海綿壹樣不斷吸取別人的優秀成果，而並非是封閉起來的?自主創新?。
與中華文化齊名的，古羅馬、古巴比倫已經蕩然無存了。
中華文化之所以活到今天，與其兼收並蓄的包容性是有關的。
今天我們所說的中華文化，早已不是原教旨的孔孟文化了，幾千年來已被人們不斷詮釋，早已近代化、現代化了。
中華文化也是開放的文化，我們不能自己封閉它。
向壹切人學習，應該是華為文化的壹個特色，華為開放就能永存，不開放就會曇花壹現。
我們在前進的路上，隨著時間、空間的變化，必要的妥協是重要的。
沒有寬容就沒有妥協;沒有妥協，就沒有灰度;不能依據不同的時間、空間，掌握壹定的灰度，就難有合理審時度勢的正確決策。
開放、妥協的關鍵是如何掌握好灰度。
四、有效地提高管理效率，是企業的唯壹出路
客戶的本能就是選擇質量好、服務好、價格低的產品。
而這個世界又存在眾多競爭對手，我們質量不好，服務不好，就不討論了，必是死亡壹條路。
如果質量好、服務好、但成本比別人高，我們可以忍受以同樣的價格賣壹段時間，但不能持久。
因為長期消耗會使我們消耗殆盡，肝硬化了，如何前進。
在互聯網時代，技術進步比較容易，而管理進步比較難，難就難在管理的變革，觸及的都是人的利益。
因此企業間的競爭，說穿了是管理競爭。
如果對方是持續不斷的管理進步，而我們不改進的話，就必定衰亡了。
我們要想在競爭中保持活力，就要在管理上改進，首先要去除不必要的重復勞動;在監控有效的情況下，縮短流程，減少審批環節;要嚴格地確定流程責任制，充分調動中下層必須承擔責任，在職權範圍內正確及時決策;把不能承擔責任，不敢承擔責任的幹部，調整到操作崗位上去;把明哲保身或技能不足的幹部從管理崗位上換下來;要去除論資排輩，把責任心、能力、品德以及人際溝通能力、團隊組織協調能力?，作為選拔幹部的導向。
五、鐵軍是打出來的，兵是愛出來的
古往今來凡能打仗的部隊，無壹例外，都是長官愛惜士兵，不然就不會有士為知己者死。
最近網上曲解了華為的?狼文化?、?床墊文化?。
床墊不是文化，文化是可以傳承的，床墊只是壹個睡午覺的工具，它不能傳承。
其他公司睡午覺也許不用床墊，因此?床墊文化?沒有推廣的價值，也不壹定需要批判。
我們沒有提出過?狼文化?，我們最早提出的是壹個?狼狽組織計劃?，是針對辦事處的組織建設的，是從狼與狽的生理行為歸納出來的。
狼有敏銳的嗅覺，團隊合作的精神，以及不屈不撓的堅持。
而狽非常聰明，因為個子小，前腿短，在進攻時是不能獨立作戰的，因而它跳躍時是抱緊狼的後部，壹起跳躍。
就像舵壹樣的操控狼的進攻方向。
狽很聰明，很有策劃能力，以及很細心，它就是市場的後方平臺，幫助做標書、網規、行政服務?。
我們做市場壹定要有方向感，這就是嗅覺;以及大家壹起幹，這就是狼群的團隊合作;要不屈不撓。
不要壹遇到困難就打退堂鼓，世界上的事情沒有這麽容易，否則就會有千億個Cisco。
狼與狽是對立統壹的案例，單提?狼文化?，也許會曲解了狼狽的合作精神。
而且不要壹提這種合作精神，就理解為加班加點，拼大力，出苦命。
那樣太笨，不聰明，怎麽可以與狼狽相比。
我們的企業文化，絕不是讓各級幹部又兇又惡，我們也不支持把這些人選拔進各級管理團隊。
文化是給大家提供了壹個精髓，提供了壹個合作的向心力 ，提供了壹種人際相處的價值觀，這種價值觀是需要人們心悅誠服。
又兇又惡的人是能力不足的表現，是靠威嚴來撐住自己的軟弱，這種幹部破壞了華為文化的形象，這種人不是真有本事，我們要及時更換。
我們強調奮鬥，並不是逼迫員工，員工只需要在法律的框架下，盡職盡責工作就行。
我們是用選拔幹部的標準，來牽引組織進步，達不到這種標準，甚至不願達到這種標準的人可以做員工。
他們是否可以持續在這個崗位的判別條件，是他們貢獻是否大於成本。
我們各級幹部去組織員工實踐任務時，要以身作則，正人先正己。
要關愛員工，關心他的能力成長，工作協調的困難，同時，也可以適當的關懷他的生活。
妳都對別人不好，別人憑什麽為妳賣力。
員工也要理解公司的難處。
公司已經建立了良好的薪酬獎勵制度，建立了完善優厚的社保、醫保、意外傷害保，及各種有益於員工的文體活動，我們各級幹部要不斷宣傳這些好的機制，並落實它。
員工在不斷優化的制度環境中，應該有壹種滿足感，不要期望無限制地去拔高它。
員工在網上發牢騷，要自我適度控制，牢騷太盛防腸斷，燒多了，社會對公司誤會了，就麻煩多了，公司被拖垮了，妳再罵誰去。
就業是雙方自由選擇的，不喜歡華為，還有許多好的公司，妳都有選擇的機會。
六、勝則舉杯相慶，敗則拚死相救，是跨團隊的文化管理，要繼續發揚光大
我們是小公司時，提出了?勝則舉杯相慶，敗則拼死相救?的口號，那時大多出於精神。
而我們這時繼續強化這個口號的目的，是希望打破流程中的部門墻。
現在行政管理團隊的權力太大，而流程Owner的權力太小，致使壹個壹個部門墻，越積越厚。
這樣無形中增加了較大的成本，使競爭力削弱。
我們要用制度來保證這種精神傳承，要讓為全流程做出貢獻的人，按貢獻分享到成果。
團結起來、***同奮鬥。
這就是我們的目標。