然而，單純靠壹個個會議或是壹個個偶然事件，是不可以提升團隊思維方式和行為方式的，反而增加了團隊的迷茫、遲疑和不安全感。企業需要有統壹的價值尺度和標準，於是任正非發起了修訂“華為基本法”的工程。“華為基本法”，實際上是人民大學的壹批教授，根據任正非的思維因果用統壹的語言集中做的壹次梳理。
基本法的價值尺度，基本上是任正非個人思維因果和價值取向的固化或格式化。任正非期待通過厘定“華為基本法”，把壹個與時俱進的價值羅盤置於每壹個人的心裏，從而使老板與員工的思維方式和行為方式有壹個***同的始發點，達成壹定的心理契約。
在20多年中國商業和企業史上，壹個最基本、也是最大的現象就是，為什麽"中國制造"越來越陷入全球產業鏈和價值鏈低端的"天問"？"後進"的中國公司或國家，為什麽沒有在所謂的"後發優勢"中真正成功，反而走上價值鏈被鎖定的困境和陷阱？這是籠罩在20多年中國企業命運和國家命運上的"魔咒，它的直接後果不僅是公司競爭力和國家競爭力的問題，而且已經在付出沈重的社會代價（世界工廠即血汗工廠）。盡管，相當壹批中國的大公司，發布帶有明確時間表的世界級戰略宣言來打破這樣的魔咒，但並購式的擴張，並不能從本質上解決整個問題，反而將公司置於更大的困境和危機之中。
華為是20多年中國商業史上為數甚少的從整個"宿命"中突圍而出的本土企業。其成功與主流跨國公司在全球的抗衡，越來越被視為"中國制造"的新標桿。
以20年商業史的角度來看，其在20多年本土盛行市場和企業"機會主義"的價值認識體系中走出，在電信產業建立了自己的公司核心價值，以及與此相匹配的核心能力。這是壹個最關鍵的價值體系轉換。否則，華為大概與那些缺乏內在價值，而只能不斷追隨市場機會的中國大企業相差不會太多，自己從來就沒有正心誠意修為，卻抱怨核心能力（通俗的說法是核心技術等等）的缺乏。實質上是核心價值的缺失。
《華為基本法》的誕生，即是這個過程的必然結果，也是這個過程的自覺價值提煉。當然，價值轉換的過程並不就此終結。
關於這個"拋棄"的話題，我更關註的是，實質上在20多年的企業史上，中國的企業家，深深信奉"中體西用"。在推動２０年的經營變革中，中國要素實際上起主要的作用。我們有時候困惑，中國企業目前的困境，是不是完全來源於這樣的典型的思想（其根源於近代以來的洋務運動）。
如果任正非和華為是走到這壹步，那也是中國公司史上又壹個新的標桿。
尹傳高 “華為基本法”的自然嬗變
戰略設計從願景型到願景與流程環境結合型
寫完王育琨所著《全球化之舞》書評後，才知道華為改變基本法的動力來自於其奉行的間接化路線的國際化戰略。這樣的壹個戰略使得傳統的華為從土狼時代而轉變成為壹個動作猶雅的商業巨子。
這樣的華麗轉型體現在壹部《華為基本法》的自然嬗變。
壹 ，個人願景型的戰略設計。任正非搞“華為基本法”，實際上是其個人哲學意誌的體現，個人哲學永遠是企業組織哲學中最核心的根基，他通過委托人民大學的壹批教授，用統壹的語言集中性的對他的個人哲學觀做了壹次深度的梳理。目的是通過對任正非個人思維因果和價值取向的固化或格式化而取得戰略系統的穩定性和戰略變化的動態平衡。任正非期待通過厘定“華為基本法”，把壹個與時俱進的價值羅盤置於每壹個人的心裏，從而使老板與員工的思維方式和行為方式有壹個***同的始發點，達成壹定的心理契約。這樣的工作當然是有價值和具有積極意義的，因為只有這樣做，未來公司在戰略管理和文化管理方面才可以做到有源頭，有支點，有效率。
二，增加流程管理的內涵。戰略管理永遠是要建立在組織內在的基礎之上的，但作為壹個成熟的戰略系統僅僅是停留在個人願景或者是組織哲學的層面上是肯定不夠的，華為從土狼時代的優雅轉身正是在願景的基礎上增加了組織流程的現代理念才得以完成的，可以這樣說，華為的戰略管理是在增加流程的內在活力後才跟上國際化的進程的，對完善戰略理論做出了大膽的嘗試。
三，華為系統戰略管理的形成。從組織哲學到增加流程的內在價值，華為在戰略管理方面走出了壹大步，但從戰略競爭性的角度看遠還沒有完成，間接路線戰略的成功需要壹個更為準確而成熟的戰略管理體系，華為還需要做出自己的探索，對環境的變化的敏感性使華為在戰略設計方面從內在性的戰略願景走到了內在與外部環境相結合的舞臺上來了，華為在產業發展模式的新探索，在國際化的間接模式上的局部成功硬是將華為在戰略管理上變得更加的堅強和成熟起來。
由此看來，華為對其基本法的揚棄過程實質是其國際化戰略和能力戰略不斷探索成熟的過程，這樣的壹個過程顯示的是戰略管理中整合和優化價值的魅力，顯示的是任何壹個組織哲學層面的核心價值也要不斷的增加新內容，提供新思路，展示新境界。
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