不是，2012，中國服裝企業集體遭遇高庫存考驗。
2012年，國內六大運動服裝品牌(李寧、安踏、Kappa、361、特步、匹克)的存貨達到33.23億元，僅李寧壹家的虧損就達到1.979億元，主要是渠道存貨產生的壞賬造成的。當時休閑服裝品牌美特斯邦威邦威的存貨高達201億元；女裝品牌浪子的存貨為5.48億元，浪子品牌今年的年銷售額為11.1.7億，存貨占其資產的20%以上。之後波司登、七匹狼、紅豆等多個品牌也爆出高庫存的消息。
雖然庫存的荒廢令人遺憾和痛心，但導致服裝企業庫存高企的“罪魁禍首”是什麽？正是要把服裝行業從生產型的“以產定銷”帶到市場化的“以銷定產”期貨訂貨模式。近年來，期貨訂貨模式幫助服裝企業建立了第壹時間商品管理模式，功不可沒，壹下子成為高庫存的罪魁禍首。原因是什麽？
這也要從期貨制度說起。
期貨訂貨制是品牌運營的服務企業普遍采用的壹種商品分組模式。每年品牌廠商都會召開下壹個銷售周期的商品訂貨會。訂貨會期間，賣家向品牌廠商支付定金下單，品牌廠商向廠商下單，廠商完成生產後分批交付給賣家。隨著服裝產業鏈分工的進壹步細化，期貨制度因其從下單到上市、預售的周期較長而成為服裝行業的詬病。
從訂貨到上市周期長，導致生產端和市場端的反應無法聯動。為了保證訂購的貨物能夠按時交貨，通常會提前4-6個月召開訂貨會，以保證貨物有足夠的準備時間。這樣做的好處是給生產工廠留下了足夠的準備時間，但也讓銷售終端在應對市場的快速變化時顯得力不從心。比如天氣突然轉冷，羽絨服訂單量不夠，工廠顯示不能及時生產供應。
預售導致品牌廠商做預售，把庫存風險的轉移變成了品牌批發，失去了敏捷的市場能力。國內服裝品牌以加盟商為主，直銷比例較小。只要完成期貨訂單，這部分商品就會被預售，預售的商品將不再是品牌廠商的庫存，而成為零售商的庫存，這也是很多企業披露訂貨會的表現直接影響其股價的原因。
很多服裝品牌為了搶占市場份額，打擊競爭對手，對加盟商強加咄咄逼人的訂貨目標，同時對加盟商拋出高額訂貨獎勵。當外部消費環境快速變化時，已經預訂的商品已經在工廠生產出來，但這些商品已經不適合市場需求。這些期貨需要加盟商支付，但當加盟商無力執行期貨時，就被迫變成了品牌庫存，中國服裝行業2012的庫存雪崩就來源於此。
為了改善商品管理，提高零售效率，服裝企業不得不重新采用商品組裝的方式進行運作。這壹次，他們的目標是更短時間、更高效地應對市場變化，讓商品隨市場而變，做精細化零售。
李寧開出的藥方是快速反應供應鏈模式，安踏提出從品牌批發向品牌零售轉型。
先說李寧的快速反應模式。2012 10，李寧建立大數據中心，收集李寧門店80%的數據，在全國各地建立有代表性的實驗門店。接著，李寧將商品供應模式從期貨訂單調整為引導型的‘期貨訂單+快速補貨+快速反應’商品供應模式。李寧的快反產品組合首先在實驗商店進行測試。如果銷售反應良好，就會立即投放市場。如果銷售不好，就停產。
對於期貨商品，李寧壹方面降低期貨比例，另壹方面要求供應工廠分階段生產，而常規基礎資金則通過滾動補貨的方式可預見地降低終端庫存。這樣，期貨的定期基礎資金和快速反應的季節性趨勢資金相結合，形成了市場的快速反應機制，滿足了消費者的需求，增加了對散戶機會的控制，同時彌補了以往期貨制度周期長、風險向終端門店下沈的缺陷。從李寧透露的信息來看，快反商品占門店銷售額的20%左右，但毛利遠高於期貨批量下單的商品，說明零售的折扣率控制得比較好。
再來說說安踏的品牌零售模式。安踏認為，過去期貨預售的“品牌批發”無法滿足市場需求。在品牌批發模式下，品牌商很難真正了解消費者的需求。壹旦宏觀經濟不景氣，很容易出現庫存問題，因為終端貨賣不出去，賣家沒錢，也無法進貨，導致品牌貨積壓。安踏帶領安踏公司及經銷商從品牌批發向品牌零售轉型。安踏的銷售渠道經理下沈到銷售壹線，直接掌握零售商的銷售業績和店內庫存水平，協助零售商制定零售策略，指導訂單。同時，安踏提供柔性供應鏈體系，降低期貨占比，強調現貨批量柔性補貨。
(原載於《史記商業評論》202001)